COMPORTEMENT
LES «SALES CONS» EN ENTREPRISE
Dans son dernier ouvrage «Objectifs zéro-sale-con» paru aux éditions Vuibert, Robert Sutton, professeur de management à l’Université Stanford, définit les sales cons en entreprise en fonction des vacheries qu’ils font quotidiennement à leurs collègues.
Selon lui, le comportement quotidien d’un sale con se caractérise par le fait de :
- Proférer des insultes personnelles, des menaces et pratiquer des formes d’intimidation verbales et non verbales
- Imposer des contacts physiques importuns et envahir l’espace personnel d’autrui
- Dissimuler des propos vexatoires sous des plaisanteries sarcastiques et autres «taquineries»
- Envoyer des e-mails cinglants
- Critiquer le statut social ou professionnel
- Humilier par des remontrances publiques
- Couper grossièrement la parole
- Porter des attaques hypocrites
- Jeter des regards mauvais
- Traiter les gens comme s’ils étaient invisibles
UN COÛT POUR L’ENTREPRISE
Le CTSC (Coût total des sales cons) est parfois non négligeable pour les entreprises en terme de turn-over du personnel, de perte de motivation, de fléchissement des performances individuelles et surtout de temps énorme gaspillé en gestion de conflits sur de faux problèmes.
Robert Sutton a listé les principaux postes affectant l’économie de l’entreprise :
- Détournement des efforts et/ou moins d’effort «librement consenti»
- Détérioration de l’ambiance, augmentation du stress voire de la détresse morale
- Perte de motivation et d’énergie
- Augmentation de l’absentéisme, des congés maladie, coûts d’assurance-maladie
- Rotation élevée du personnel
- Temps passé à apaiser les collaborateurs, les clients, fournisseurs
- Honoraires en conseils juridiques, coaching, thérapie
- Entraves à l’amélioration du système
- Affaiblissement de l’innovation et de la créativité
- Moins de coopération et de cohésion entre les équipes
- Augmentation des tarifs facturés par les acteurs extérieurs
- Difficulté à attirer les meilleurs éléments
Réponses à apporter aux sales cons internes et/ou lorsqu’ils sont clients :
- Augmenter les tarifs (taxe sale con) ou pour le moins ne faire aucun geste ni remise ;
- Faire de la résistance passive en étant beaucoup moins réactif dans les délais et les temps de réponse ;
- Faire baisser les prix, demander des concessions supplémentaires comme «prix à payer» ;
- Zéro tolérance en indiquant à la personne qu’elle cause du tort non seulement à l’entreprise mais surtout à elle-même.
FIDÉLISATION
ENTRE MYTHES…
L’objectif d’une politique de fidélisation consiste à réduire avant tout le taux d’attrition, lequel mesure l’érosion du portefeuille commercial lié au départ de certains clients. Dans une récente étude dénonçant certains mythes jugés toxiques en matière de fidélité, l’Ipsos a passé au crible les principales idées reçues sur la question en préconisant notamment de :
- Ne pas se fier à un grand principe pour bâtir sa politique de fidélisation ;
- Ne pas croire aveuglément que ce sont les outils de fidélisation qui fidélisent mais d’abord la cohérence et l’unicité de l’offre ;
- Ne pas chercher à fidéliser tous les clients;
- Ne pas penser une seconde que les bases de données clients sont adaptées aux programmes de fidélisation ;
- Ne pas créer un programme «pingre» en terme de dotations (petites remises, avantages placés sous trop conditions…)
Une autre étude réalisée par KP/AM, cabinet conseil spécialisé en marketing et relation client, souligne le fait qu’une grande majorité de clients se dit déçue par la qualité actuelle de la relation client des entreprises, tous secteurs confondus. Cette déception est directement à l’origine du «churn» (taux d’abandon) pour 65% des personnes interrogées qui déclarent qu’un mauvais relationnel (manque de transparence de l’information, manque d’écoute, promesses non tenues) est à l’origine de leur volonté de quitter la marque.
Secteurs d’activité les plus exposés au «churn» de leurs clients actuels (base 2007)
32% Distribution
20% Téléphonie/FAI
9% Alimentation
8% Divers
7% Grande consommation
6% Vente à distance
5% Banque, Assurance
5% Automobile
4% Equipement
2% Médias
2% Mode, habillement
… ET VÉRITÉS SUR LA FIDÉLITÉ
Selon l’Ipsos, il existe 7 vérités premières sur la fidélité des clients dont l’impact s’avère positif à partir du moment où les préalables sont respectés : bon produit, bon prix, bon assortiment, bon accueil, bon service…
- Choisir d’abord les clients que l’on souhaite fidéliser sachant que tous n’ont pas la même valeur. La règle consiste donc à identifier 15 à 20% de clients réalisant 50 à 80% du chiffre d’affaires.
- Concentrer ses efforts sur les consommateurs les plus rentables et/ou à fort potentiel car il s’agit avant tout de créer de la valeur économique.
- Prendre son temps pour fidéliser en misant surtout sur un lien affectif fort en vue de favoriser un attachement à la marque. Le customer car (soin apporté au client) est la méthode en vogue pour favoriser une bonne stratégie relationnelle (communication personnalisée, échantillon, courrier à la date anniversaire, invitation…).
- Proposer une offre attractive (cadeau, bon d’achat, droit à la remise) sachant que les droits à remise peuvent augmenter de 4 à 10 fois le montant du panier normal.
- Analyser les comportements et les réactions spécifiques des clients sur le marché en évitant de se référer à de grands principes génériques.
- Motiver les salariés même si cela ne suffit pas en soi. Il faut éviter tout grain de sable en provenance de l’un des multiples intervenants de l’entreprise.
- Tenir compte du pouvoir de séduction de la marque sachant que fidélité et marque sont intimement liées. Le respect du contrat (qualité, prix, délais, service) ne compte, en réalité, que pour 30-35% dans la fidélisation alors que 60-65% tient aux aspects de reconnaissance : information envoyée, écoute, restitution de résultats…
MANAGEMENT
L’ECONOMIE EST UN MATCH
D’après Jack Welch, PDG charismatique pendant près de 20 ans du géant américain General Electric, la clé du succès en matière de management se concentre surtout dans le choix des hommes car selon lui : «L’économie est un match et l’équipe gagnante est celle qui aligne les meilleurs joueurs». Il en déduit que les bons dirigeants sont ceux qui font «la promotion des meilleurs cadres et l’éviction sans états d’âme des moins bons».
7 conseils s’adressant aux managers et aux dirigeants contenus dans l’ouvrage «74 réponses iconoclastes pour réussir» paru aux éditions Village Mondial :
- Se forger la mentalité d’un vrai leader en ayant une énergie positive, c’est à dire la capacité d’aller toujours de l’avant avec une saine vigueur et une attitude optimiste dans les bons comme dans les mauvais moments.
- Savoir se séparer d’un collaborateur malgré le fait que licencier est pénible notamment dans les petites entreprises. Il faut toujours laisser une chance à ceux qui font preuve de franchise et de réactivité face aux clients.
- Vaincre les résistances au changement sachant que si 10% des salariés sont des «agents du changement» innés, 75% des collaborateurs deviennent, une fois persuadés, des acteurs actifs même sans états d’âme. Les derniers 15% sont des résistants négatifs à sortir rapidement du jeu.
- Gagner la confiance de ses équipes en évitant absolument la langue de bois et/ou mentir. Le pire de tout pour un dirigeant est de dire une chose et en faire une autre.
- Replacer les ressources humaines au premier plan tout en privilégiant les unités opérationnelles.
- Repérer les commerciaux dignes de confiance, ceux qui sont capables d’empathie et qui excellent à équilibrer les intérêts de l’entreprise en même temps que ceux de leurs clients. Ils se reconnaissent par le fait que leur parole est loyale et leur poignée de main franche tout en étant animé par un cocktail d’énergie, de courage et de confiance en soi.
- Surveiller les 3 meilleurs indicateurs de la performance concernant celui de la motivation du personnel, celui de la satisfaction du client et celui du cash-flow, c’est-à-dire l’autofinancement disponible pour l’entreprise, lequel ne peut en aucun cas être arrangé de manière comptable.
MASCULINITÉ
LES 10 PROFILS DE L’HOMME MODERNE
2 enquêtes récentes donnent un nouvel éclairage sur la condition masculine. La première enquête réalisée par la société d’études Brain Value propose 5 scénarios affectant l’identité masculine moderne face au travail. La seconde enquête présentée par le groupe de presse Mondadori évoque également 5 catégories d’hommes en regard de leur type de consommation. Dans les 2 cas, il en résulte que la force physique n’est plus un moyen de distinction pas plus que le travail n’est un marqueur essentiel du masculin. Aujourd’hui le rapport au corps, à la parenté, à l’entreprise, a fortement évolué dans l’esprit des hommes occidentaux. Même dans le couple, le rapport initial de domination masculine est devenu l’objet d’une plus grande complicité avec le conjoint.
5 scénarios décrivant l’homme moderne selon Nicolas Riou dirigeant de Brain Value :
Il a entre 25 et 30 ans et se comporte en Hédoniste et en anticonformiste. Principalement urbain, il entretient son corps et cultive son look avec une envie constante de séduire.
Il a également entre 25 et 35 ans et vit plutôt en province. Souvent cadre, il a envie de promotion sociale et n’hésite pas à s’investir pleinement dans son travail dans une logique de donnant-donnant.
Il a entre 35 et 50 ans et se montre peu préoccupé par les signes extérieurs de réussite. Il privilégie son bien-être personnel et celui de sa famille en refusant même une promotion si celle-ci peut remettre en cause son équilibre de vie. Peu sensible à la mode, il s’investit davantage dans l’éducation de ses enfants.
Il a entre 40 et 50 ans avec un centre d’intérêt majeur pour le travail. Sensible à la promotion sociale, il a envie de montrer sa réussite et adapte sa consommation de manière statutaire pour garder son rang.
Il a entre 40 et 49 ans et se montre assez déstabilisé par certains épisodes de son parcours personnel et professionnel (licenciement, divorce…). Son but principal est de rebondir et de construire autre chose.
5 scénarios décrivant les styles de consommation de l’homme moderne selon Mondadori :
Avec des revenus élevés (50 - 60 ans) il est optimiste, curieux et ouvert à la nouveauté. Il a envie de profiter de la vie tout en ayant un grand esprit de famille.
- Le nouveau sensible (24%)
Il se sent fragilisé et s’interroge sur son avenir en recherchant le soutien de ses proches. Il cherche à se faire plaisir, mais pas à n’importe quel prix, en optant souvent pour le meilleur rapport qualité/prix ou une consommation éthique.
- Le zappeur caméléon (16%)
Plutôt jeune (18-29 ans) il habite encore chez ses parents notamment dans les grandes villes. Il rejette les modèles tout faits en construisant sa personnalité à partir de références multiples comme en s’amusant à mélanger les contraires dans une grande liberté de style et de mouvement.
- Le winner attentionné (16%)
Vivant souvent en couple, il a entre 25 et 29 ans et essaie de concilier vie privée et vie professionnelle. Son credo est rester libre, indépendant, tout en souhaitant concrétiser ses rêves financiers et de performance en possédant ce qu’il y a de mieux (design, mode, innovation, haut de gamme).
Agé de moins de 30 ans, il vit sa relation avec les femmes de manière conflictuelle. En manque de repères, il dispose de faibles revenus et vit dans des villes moyennes. Son objectif est de devenir quelqu’un d’autre et consomme surtout pour s’affirmer aux yeux des autres en profitant des promotions.
PSYCHOLOGIE
LE DÉMON DE MIDI
Les sociologues et les psychothérapeutes appellent le démon de midi, un malaise qui frappe les hommes (mais aussi les femmes mûres) au milieu de leur vie en les poussant à tromper leur épouse, voire à tout quitter pour s’étourdir dans les bras d’une «jeunette». Selon une étude psychiatrique suisse, 25% des hommes entre 46 et 60 ans en serait atteints «sans compter tous ceux qui n’osent pas le dire» comme le souligne le sexologue Sylvain Mimoun. Tous les mâles ne sont cependant pas égaux devant le démon de midi sachant que la victime typique est «le cadre stressé soumis aux impératifs de performance et de résultat» précise la psychiatre Françoise Millet-Bartoli. Elle considère également que «plus qu’un simple goût de la gaudriole, les incartades révèlent souvent, chez les hommes mûrs, un secret besoin de se rassurer.»
Pour Jacques Waynberg, président de l’Institut de sexologie et professeur à Paris-VII, le problème serait d’abord hormonal en confirmant qu’«Après 45 ans, les hommes ont besoin de stimulations sexuelles plus importantes pour avoir une érection. Faute de quoi leur désir s’émousse. Certains finissent même par faire une croix sur leur sexualité». Selon ses travaux, 50% des quinquagénaires fantasmeraient une relation avec une jouvencelle pour raviver leur flamme.
L’ANDROPAUSE EN QUESTION
Une autre raison décrite par le docteur Sylvain Mimoun proviendrait de l’andropause, laquelle se caractérise par «Un état dépressif, de la somnolence, une fatigue intense… tout cela étant dû à une baisse conséquente de leur testostérone». En ajoutant à cela une vie bien installée dans le train-train conjugal, l’homme mûr «ne se sent plus valorisé à la maison» confirme Rosine Bramly, coach spécialiste des relations amoureuses. Cette situation le pousse alors à se «revigorer» en recherchant la valorisation dans les yeux de femmes plus jeunes mais aussi à plaire et à tenter de nouvelles expériences sexuelles.
Pourtant, il semble que la fin de l’histoire se termine presque toujours de la même manière. D’abord vécu comme un bol d’air libérateur, l’aventure devient rapidement un étouffant dilemme de type «faut-il rester dans le confort affectif avec sa femme qu’on n’aime plus ou refaire sa vie ?» témoigne le docteur Mimoun. Pour 1/3 des hommes concernés cela se termine par un divorce en fondant un nouveau foyer, au risque de se faire larguer à leur tour au bout de… 3 ans comme le décrit une étude d’un sociologue américain concernant les relations entre quinquagénaires et des femmes plus jeunes de 20 ans.
VIE AU BUREAU
LES FRANÇAIS SONT ROUSPÉTEURS
Une récente étude britannique menée par FDS l’affirme. L’enquête menée dans 23 pays avait pour but de demander aux salariés comment leur vie se passe vraiment au bureau : sentiment sur leur salaire, intérêt de leur travail, comportement du chef à leur égard, chevauchement entre vie professionnelle et vie privée… Il en résulte que le Français se place premier en terme de rouspétance en se plaignant de tout : salaire pas assez élevé, stress lié à la culture du résultat, tendance à la grève, refus de se voir critiquer par la hiérarchie, manque d’autonomie dans le travail, privation de journées de congés ou de RTT, comparaison négative avec d’autres métiers bien mieux nantis, etc. Il semble, à la base, que ce comportement relève d’un déficit de confiance dans les autres, dans l’entreprise et dans les institutions du système.
MAIS NE JOUENT PAS LES «BALANCES»
Une enquête menée par le cabinet Ernst & Young dans 13 pays européens confirme que 25% des salariés en France ont connaissance de l’existence d’un cas ou d’une suspicion de fraude dans leur société. Comme le résume Jean-Michel Arlandis, chargé du département Fraud Investigation & Disputes Services, «Oui, il y a de la corruption, de la fraude dans mon entreprise ; non, je ne vais pas la dénoncer». Selon lui, les principales raisons de réticence invoquées sont la crainte de représailles de la part du management et des collègues faisant ainsi que «Les salariés français se sentent beaucoup moins libres que la moyenne des Européens pour le signaler.»
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