MANAGEMENT

LE RÔLE SOCIAL DU TOCARD
Pourquoi existe-t-il des tocards au sein des entreprises, c’est-à-dire des cadres inaptes à leur fonction, nuls, incompétents, contre-productifs mais souvent jovials, brasseurs de vent et intelligents, de vrais charlots quoi ? Selon Didier Caors, associé au cabinet CAA, «Le Tocard est la limite au-delà de laquelle on sait qu’il ne faut pas aller. Ce faisant, il rassure car il prouve qu’il y a toujours plus nul que soi».

Ces salariés tocards qui occupent souvent des postes élevés semblent néanmoins remplir une fonction occulte au sein de l’entreprise.
De l’avis d’Eric Albert, psychiatre et consultant, «Plusieurs cas de figure sont possibles. Le premier est engendré par les organisations bureaucra-tiques. Le manager suit une progression «à l’ancienneté» et atteint son seuil de Peters plus ou moins vite. Cela ne l’empêche en rien de continuer à gravir les échelons «tant qu’il n’a pas démérité».

Cette situation signifie que tant que l’individu n’a pas fait une grosse erreur, il continue de progresser dans la hiérarchie sachant que pour faire des erreurs «il faut faire quelque chose», alors aucun risque de ce côté-là !
La seconde possibilité, selon ce consultant, est que dans le jeu de pouvoir au sein de l’entreprise «Le Tocard est très utile : il ne fait d’ombre à personne, il est d’une fidélité à toute épreuve à celui à qui il doit sa place et il est prêt à tout pour y rester (donc manipulable à souhait)».
De plus, le bon tocard dans la hiérarchie dispose souvent d’un bon relationnel en restant l’oreille de la direction.

UN PION POUR LA DIRECTION
Il est pourtant clair que la «tocardise» est le symptôme d’une organisation qui fonctionne mal parce que le groupe a besoin d’un bouc émissaire ou d’un flatteur pour le patron.
A la différence du cadre «politique» qui construit sa carrière, le tocard n’a souvent pour seule ambition que de conserver son poste.
C’est la raison pour laquelle, il est souvent promu là où les «politiques» veulent d’un fantoche inoffensif comme c’est le cas, notamment, dans les sociétés fortement fonctionnarisées ou, paradoxalement, dans celles qui sont en perpétuel changement.
De l’avis, d’Eric Albert, le gros problème est qu’au niveau de la direction «Les enjeux personnels dominent et pour qu’ils s’expriment à ce point, c’est que l’organisation a laissé suffisamment de pouvoir aux dirigeants pour détourner les règles. Ils n’agissent plus dans l’intérêt de l’entreprise qui les paye mais pour eux-mêmes».
La fonction de régulation sociale du tocard au sein de l’entreprise consiste alors pour les différents niveaux hiérarchiques à se protéger contre les critiques les plus féroces en faisant en sorte que «Le numéro 2 honni par les salariés serve de paratonnerre au numéro 1 qui le protège dans ce but.»

LES PROFILS TYPE DU TOCARD

• Le barde : C’est celui que l’on moque ouvertement mais que l’on protège amicalement malgré tout, parce qu’il fait partie de l’équipe.
• Le bouc émissaire : Il est rituellement sacrifié au nom du bon fonctionnement de l’organisation sans avoir vraiment de possibilité de s’exprimer.
• Le ringard : Dans les réunions, son point de vue est toujours «à coté de la plaque» mais son aspect inoffensif rassure le groupe et permet de faire retomber la tension.
• Le looser : Il part toujours sur les mauvais projets faisant que son attitude inspire moins la pitié que le mépris en tant qu’exemple «de ce que chacun peut devenir un jour».
• Le «has been» : Il représente l’ex-étoile montante du groupe mais a été figée en plein vol à cause d’un faux-pas que tout le monde d’ailleurs attendait de sa part. Il satisfait ainsi les soifs de vengeance de tout le monde.
• Le promu : Dépassé par les évolutions dans l’entreprise il continue de s’accrocher à son poste dont il a su gravir les échelons par une compétence certaine mais à une époque et dans une structure donnée.
• Le chef inamovible : Ayant atteint son seuil d’incompétence et ne pouvant plus être promu, tout ce qu’il peut encore faire c’est d’emmerder et décou-rager tout ceux qui ont la malchance d’être sous ses ordres.
• Le naïf : C’est le cas des anciens de grandes écoles jugés incompétents à leurs postes et qui suscitent les sarcasmes de leurs collègues ou collaborateurs en prenant cela uniquement pour de la jalousie.
• Le placardisé : C’est le tocard ouvertement reconnu dans l’entreprise qui peut dorénavant démontrer son incompétence, son inutilité et/ou sa capacité de nuisance.

POUVOIR D’ACHAT

PLUS QU’UNE IMPRESSION, LA RÉALITÉ D’UNE BAISSE
D’après Robert Rochefort, expert des modes de vie, «Les Français vont être confrontés à une rupture longue à laquelle ils n’ont pas été préparés. Nous sommes restés dans l’état d’esprit des Trente Glorieuses où la société assurait 3% de croissance du pouvoir d’achat par an. Or cette période est finie : les consommateurs vont devoir accepter des arbitrages permanents. Et surtout, personne n’a encore inventé le modèle de société pour accompagner une économie qui n’assure plus la progression régulière du pouvoir d’achat». La crise économique actuelle ne doit donc pas masquer la crise sous-jacente de perte de pouvoir d’achat subie par l’ensemble des ménages français. Pour l’année 2007, 50% des cadres disent avoir perdu du pouvoir d’achat (enquête CFDT 2008). Ce qui est sûr c’est que le pouvoir d’achat a stagné depuis 2001 en moyenne nationale, avec un salaire annuel net en France qui est passé de 16 875€ à 16 792€ (base 2005), soit une régression de -0,5%, un taux négatif qui semble s’être maintenu jusqu’à nos jours.
Le ralentissement de l’augmentation du pouvoir d’achat a en fait coïncidé avec un ralentissement de la croissance de la productivité par personne en âge de travailler et, une forte hausse des prix de l’immobilier. Pour les statisticiens, ce double choc a créé un contraste important avec la fin des années 1990 donnant un sentiment global de régression. Pourtant, si les statistiques officielles pondèrent les grandes masses d’achats des ménages en incluant les hausses ici (chauffage, gaz, produits alimentaires, hôtels…) et les baisses là (appareils ménagers, informatique, hi-fi, photo…) en trouvant, au final, un certain équilibre, il n’en est pas du tout de même au niveau du porte-monnaie lorsqu’il s’agit simplement de vivre au quotidien. C’est pour cela que, par principe, les ménages ont raison (vraie vie) en insistant sur l’aspect particulier de leurs habitudes de consommation et les statistiques théori-ques ont tort, en jouant sur des moyennes «macro» ne s’appliquant à personne de précis.

Exemples d’augmentations des prix entre 2000 à 2008, en euros :

                                        2000    2008    Ecart
Litre de lait                        0,20    0,56    +183%
Litre fuel de chauffage        0,35    0,85    +145%
Brie                                  0,40    0,94    +137%
Laitue                               0,69    1,50    +118%
Confiture                          1,50    3,20    +112%
Chou vert                         0,76    1,50    +97%
Baguette                          0,46    0,85    +85%
Beurre                             0,57    0,95    +66%
Café                                0,91    1,50    +64%
Gaz butane (bouteille)      19,82    30     +51%
Salaire net du Président    6075    19 331    +218%

COMPORTEMENT

LE COURAGE EN ENTREPRISE
Il ne faut pas confondre le courage héroïque avec le courage professionnel fait de comportement vertueux, loyauté ou de capacité d’engagement. Le vrai courage avec un «grand C» est dans l’audace, le fait de surmonter le danger physique, l’abnégation de soi, en étant volontaire et parfaitement cons-cient des enjeux tout en assumant clairement les conséquences de ses choix et de ses actions. Le courage professionnel, quand il existe, s’exprime le plus souvent avec un «petit c» sachant que «L’entreprise est souvent un lieu de connivences, de cooptation, de protections croisées» d’après Amar Drissi, Directeur financier. Aussi pas facile de faire preuve de courage lorsque la tendance générale consiste à se mettre d’abord à l’abri, à se protéger, à éviter de s’exposer. En fait «Les raisons d’être courageux en entreprise sont rares» remarque Claude Riveline, formateur, pour qui «L’entreprise est capable de célébrer le courage quand les batailles sont finies et que l’on connaît le nom du vainqueur» c’est-à-dire à honorer le courage uniquement a posteriori.
En fait, le courage flamboyant dans l’action est rare en entreprise lorsque l’on sait que «La peur est la qualité la plus répandue dans les entreprises» comme le confirme Aldo Cardoso, ancien président d’Arthur Andersen. Il est vrai que dans beaucoup d’entreprises, le simple fait d’«Exprimer une position différente est une déclaration de guerre, même s’il s’agit simplement d’un désaccord intellectuel» résume un responsable d’une grosse PME industrielle. Même avis pour Lise-Marie Grand-Jean, associée du cabinet Boyden, pour qui «Les structures matricielles des organisa-tions multipliant les chefs à qui l’on doit rendre des comptes n’aident pas. Elles diluent la notion de courage : on passe davantage de temps à faire de la politique et à se protéger.»

LES PETITS ACTES DE COURAGE AU QUOTIDIEN
Selon l’expression de Michel Berry «Si les crises fabriquent les braves, elles les détruisent aussi» car tout «Le problème en entreprise est de durer». Il existe pourtant des méthodes peu bruyantes mais efficaces favorisant les petits actes de courage au quotidien, en combinant éthique et efficacité dans le simple fait de bien faire son métier :
• Le courage d’atteindre coûte que coûte un objectif et s’y tenir
• Le courage relationnel en regardant et discutant avec celui ou celle qui vous critique
• Le courage de s’opposer frontalement à des pratiques non éthiques
• Le courage de prendre des décisions difficiles et risquées
• Le courage d’accepter la remise en cause de ce que l’on fait
• Le courage de traiter les problèmes aujourd’hui et non pas les reporter à plus tard
• Le courage de s’engager dans un changement d’habitudes

SOCIOLOGIE DES CADRES

VERS UN ÉCLATEMENT DE LA FAMILLE DES CADRES
Actuellement «Les cadres sont frappés de plein fouet par la crise des classes moyennes» affirme le sociologue Robert Rochefort, Directeur général du Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (Credoc). Il ajoute que «Ceux-ci sont désabusés, angoissés par le financement de leur retraite, inquiets de l’avenir de leurs enfants, et très souvent soumis aux conséquences financières des séparations familiales dues à la multiplication des divorces».  D’après lui, la famille des cadres est sur le point d’éclater en 3 groupes distincts en estimant que «Cette catégorie sociale est soumise à de forts facteurs d’éclatement. Un premier groupe sort de la mêlée : les cadres supérieurs «plus plus». Grands bénéficiai-res de la mondialisation, ils tirent un type de consommation très haut de gamme. Arrive ensuite la masse des cadres désenchantés, touchés par la baisse de leur pouvoir d’achat. Enfin, la note d’espoir vient du dernier groupe, surtout constitué par les 30-40 ans, ceux qui ont envie de devenir entrepreneurs en créant ou en reprenant une entreprise.»