MANAGEMENT

ASSOCIER L’EXCELLENCE ET LE CHANGEMENT

Selon Thomas Peters qui fut longtemps un gourou très sollicité en matière d’organisation et de management aux Etats-Unis, «Il n’y a pas d’entreprise excellente» seulement une capacité de réussite fondée sur la qualité, le service et la réactivité face au marché. Co-auteur de la fameuse grille des «7 S» de McKinsey qui fut longtemps utilisée par les grandes firmes de conseil en matière d’analyse des organisations, il suggère que le succès durable des entreprises repose principalement sur les hommes, leur enthousiasme et leurs compétences. Pour cela, il faut «Libérer l’entreprise de la tyrannie des petits comptables à courte vue», une critique directe contre l’organisation bureaucratique héritée de Maw Weber et du management scientifique de Taylor. Bien qu’auteur d’un livre à succès intitulé Le Prix de l’excellence paru dans les années 80 qui souligne l’importance pour l’entreprise de bien utiliser ses salariés, ses clients et l’action opportune, il intègre également au fil des années la nécessité du changement maîtrisé.
Dans un de ses livres paru en 1987 Le Chaos Management, toujours d’actualité, il prône un modèle d’entreprise souple et réactive avec des structures plates (avec peu de niveaux hiérarchiques) et de petites unités autonomes et responsables capables de «sentir» les besoins du client et d’y répondre très rapidement. En fait, selon ce surdoué de la pensée managériale, le secret de l’efficacité organisationnelle consiste à la fois dans la recherche de l’excellence mais aussi dans la capacité de s’adapter au changement. Pour cela, chaque entreprise doit choisir un système, n’importe lequel parmi ceux proposés dans la grille «7S», et s’obliger à le mettre en place avec constance, agilité, plasticité et rigueur !

Les «7S» de McKinsey en matière d’efficacité organisationnelle :

• Style (Style de management) : Quel est le comportement des managers ?
• Staff (Personnel) : Comment l’entreprise développe-t-elle le potentiel de ses salariés ?
• Systems (Procédures formelles et informelles) : Quels sont les processus et flux d’information qui permettent à l’organisation de fonctionner ?
• Strategy (Stratégie) : Quels sont les programmes d’action et comment tiennent-ils compte des évolutions de l’environnement à moyen et long terme ?
• Structure (Structure) : Comment les activités sont-elles organisées ?
• Skills (Compétences) : Quels sont les points forts, les compétences distinctives de l’organisation ?
• Shared Values (Valeurs partagées) : Les personnes dans l’organisation ont-elles une vision commune de leur avenir et partagent-elles une éthique ?

STRESS

AVOIR SON PSYCHOLOGUE EN LIGNE
Un nouveau type de site permet dorénavant d’entrer directement en contact téléphonique avec un psychologue diplômé, soit sous forme d’initiative personnelle ou dans le cadre d’un service offert par entreprise. C’est le cas avec «jeconsulteunpsy.com» qui offre la possibilité d’obtenir des consultations confidentielles garantissant une écoute professionnelle, une caution d’anonymat et d’impartialité avec des honoraires facturés principalement au temps d’appel. Cette offre innovante en France fait suite à une vaste étude menée à Seattle aux Etats-Unis qui a démontré l’efficacité des programmes de soutien psychologique par téléphone. Le constat montre que le stress au travail affecte un nombre croissant de salariés du fait que nous passons 70% de notre vie au travail, que 80% des problèmes professionnels sont soudains et imprévus et que plus de 50% des rapports professionnels utilisent Internet et le téléphone. De plus, les relations dans le monde du travail engendrent régulièrement des questions et des problèmes qu’il est parfois difficile d’adresser à sa hiérarchie sans parler de la montée en puissance du «mal vivre» dans l’entreprise. Autant de raisons qui justifient le recours à ce type de sites capable de proposer une écoute active et une réponse professionnelle de la part de psychologues cliniciens diplômés, disponibles 24H/24 et 7 jours/7. Chaque psychologue est d’ailleurs choisi par le salarié et peut être rappelé ultérieurement après avoir pris connaissance de son parcours et de ses références. Un autre intérêt du site est qu’il est régi par la charte d’éthique professionnelle des psychologues, par une charte de confiance et d’engagements spécifiques qui en garantit les bonnes pratiques et par la certification «HON code» de la Haute Autorité à la Santé.

CONDITIONS DE TRAVAIL

LES NOUVEAUX RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

Alors que le ministre du travail a lancé un plan d’urgence sur les conditions de travail dans les entreprises de plus de 1 000 salariés qui doit aboutir, courant février 2010, à des accords sur les risques psycho-sociaux, il semble aujourd’hui que le fait, pour un salarié, d’avoir les moyens de bien travailler s’apparente à un véritable un privilège. Selon une enquête de la Dares, seulement 1 salarié sur 5 réunit toutes les conditions nécessaires pour accomplir correctement sa tâche, à savoir : avoir suffisamment de temps ; disposer d’informations claires, pouvoir coopérer avec des collègues disponibles, bénéficier d’un matériel et d’une formation adaptés. Dans un grand nombre de cas, il semble que la plupart des salariés soient livrés à eux-mêmes expliquant ainsi les sources permanentes de stress, de frustration et de souffrance éthique. Seulement 36,7% disent pouvoir obtenir l’aide de leurs supérieurs et 50,8% à pouvoir compter sur leurs collègues, des chiffres qui sont bien inférieurs à ceux de la moyenne de l’Union européenne (56% dans le premier cas et 68% dans le second).
Le problème n’est pas seulement quantitatif dans la charge de travail mais surtout qualitatif ainsi que l’affirme Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine et santé du travail à l’université Lyon I. Selon lui, «Ce n’est pas simplement le fait d’en faire toujours plus qui a un impact sur la santé, mais surtout la nécessité pour les salariés de faire le tri entre ce qu’il est possible de faire et ce qu’il faudra laisser de côté. Que privilégier ? Chacun se débrouille comme il peut. On voit se dissoudre les repères qui caractérisaient un travail bien fait.»

L’ÉQUATION DE LA SOUFFRANCE : contraintes de temps + rationalisation des tâches
La qualité du travail n’a certes pas déserté le monde de l’entreprise depuis que de nouvelles méthodes de gestion et de management sont apparues à la fin des années 80. Cependant les logiques initiales des métiers avec leurs règles et valeurs autogérées se heurtent depuis lors à des objectifs de qualité totale prônés par des gestionnaires qui, sans grands soucis de l’humain, imposent un ensemble de contraintes et d’indicateurs désincarnés censés mesurer objectivement le travail individuel. Le problème est que dans cette «évolution» managériale les notions de coopération et de solidarité qui ont longtemps subsisté au sein des collectifs de travail ont aujourd’hui quasiment disparu. C’est du moins l’avis de François Desriaux, rédacteur en chef du magazine Santé & Travail, pour qui «La référence à un métier a été bannie, le travail a été rationalisé, dépecé, et les contraintes de temps empêchent toute discussion sur la bonne façon de travailler, tout échange sur ce que l’on fait et sur la manière dont il est possible d’aménager l’organisation pour arriver à un bon résultat. Si l’on ajoute à cela l’individualisation des salaires et la mise en compétition des salariés, les gens finissent par se regarder en chiens de faïence. Ils sont complètement enfermés dans leur isolement». La formalisation accrue des procédures, l’alourdissement des contrôles et la charge pesante d’un travail à rendre dans des délais de plus en plus courts, contribuent insidieusement à alimenter en permanence la souffrance au travail.

% de salariés déclarant devoir fréquemment abandonner une tâche pour une autre plus urgente (base 2005) :

66,5%    Cadres, professions intermédiaires
66,3%    Employés administratifs
54,6%    Employés de commerce et services
51,1%    Ouvriers qualifiés
41,8%    Ouvriers non qualifiés
Source : Dares

SURENDETTEMENT

L’INJUSTICE DE L’INSOLVABILITÉ

Un million de Français sont fortement surendettés avec un chiffre qui monte même à plus de 4 millions de concitoyens vivant en situation d’endettement lourd liée directement aux crédits à la consommation (dont un grand nombre qui n’ose pas déposer un dossier de surendettement) soit près d’1 ménage sur 3. Le niveau d’endettement moyen est de l’ordre de 32 600€ et devient un surendettement lorsqu’il atteint et dépasse les 60% du revenu permanent d’un ménage.

Dans 88% des cas, le surendettement est dit «passif» et résulte d’un accident de la vie (chômage, séparation, maladie, décès…) et non d’une mauvaise gestion (surendettement dit actif). Dans une société de consommation qui ne sait plus quoi inventer pour pousser constamment à l’acte d’achat, le nombre de surendettés ne cesse d’augmenter avec le phénomène d’exclusion qui l’accompagne. 8 débiteurs sur 10 ont d’ailleurs des revenus inférieurs ou égaux au Smic.
Un autre phénomène récurrent en matière de surendettement est lié au constat que les seuls crédits auxquels peuvent prétendre les personnes modestes sont les crédits les plus chers (entre 15 et 20%), c’est-à-dire ceux qu’on signe par courrier avec l’envoi d’un simple relevé d’identité bancaire.
Un vrai paradoxe inique puisque d’après le juge Etienne Rigal : «Seulement 2% environ des débiteurs n’honorent pas leurs traites et que la rentabilité des crédits-revolving, accordés aux plus démunis et aux plus imprudents, est très forte alors que tous les organismes retombent toujours sur leurs pieds».
Selon cet expert judiciaire, «Le surendettement ne connaît pas la crise, bien au contraire» ce qui suppose d’après lui, bien au-delà de l’actuel projet de loi destiné à responsabiliser les organismes de crédit, la mise en place rapide d’«Un service public du crédit permettant aux plus démunis d’emprunter à un taux acceptable. La Caisse d’allocations familiales le fait déjà, à une petite échelle, pour des biens d’équipement minimum». 

• Origines du surendettement passif :
Chômage                    31%
Séparation, décès        17%
Maladie, accident          11%

• Origines du surendettement actif :
Excès de crédit            15 %
Erreur de gestion           6 %
Coût trop élevé du logement    1,2%

• Profil des personnes surendettées :
78%    Locataires
64%    Célibataires
58%    Veufs ou divorcés
55%    Ouvriers et employés
34%    Chômeurs
10%    
Propriétaire d’un patrimoine immobilier
Source : stop-surendettement.com