JDP N° 86 : Productivité / Sécurité - L'organisation moderne du travail, Mesure de la productivité, Sécurité le marché du siècle Article complet

Sécurité, le marché du siècle

Date : 03/12/2007

3. LE MODÈLE NÉOFORDISTE
A partir des années 60, des difficultés apparaissent dans l’usage industriel du modèle fordiste. A cette époque, une crise du travail s’installe à cause de l’accélération des cadences et l’utilisation d’une main d’œuvre plus jeune, moins docile mais aussi mieux formée qui ne trouve plus de sens dans l’accomplissement de son travail. Il existe alors un absentéisme massif alors que les départs volontaires désorganisent la production induisant une qualité de travail relativement médiocre et la survenue de nombreux conflits syndicaux. Le second gros problème rencontré révèle l’inadéquation de la production de masse aux changements d’attentes du marché. Un troisième problème sous-jacent concerne la montée des coûts d’organisation liée au contrôle du travail et au gigantisme des unités de production. Pour apporter une réponse industrielle à ce constat, de grandes entreprises telles Volvo tentent d’enrichir les tâches en les confiant à des équipes semi-autonomes. Ce renouveau permet d’enrichir et d’apaiser le climat social en production même s’il ne procure pas vraiment de nouvelles sources de gains de productivité et ne solutionne absolument pas les autres problèmes productivistes rencontrés par le modèle fordiste.

4. LE MODÈLE TOYOTISTE
La véritable alternative au modèle fordiste est inventée au Japon par Taiichi Ohno, président de Toyota, dans les années 50-70. Les 2 grands principes innovants mis en place dans le toyotisme concernent :

• L’amélioration continuelle des processus (kaisen) par les ingénieurs de production et les opérateurs eux-mêmes.
• Le pilotage de la production par l’aval, faisant ainsi que ce sont les commandes des acheteurs qui régulent le système de production éliminant ainsi les stocks, apportant une plus grande souplesse et favorisant le flux tendu (Kanban ou juste-à-temps).

En fait, le toyotisme élargit les principes de polyvalence et d’autonomie des opérateurs dans un cadre de plus grande efficacité productive, tout en favorisant des tâches plus riches et plus valorisantes pour chaque opérateur. Si le toyotisme traduit une véritable avancée industrielle, il induit parallèlement des effets collatéraux sous forme de contraintes «tertiaires» par le fait que l’entreprise doit dorénavant réagir rapidement face aux sollicitations de la clientèle. La contrainte du délai (livraison, réponse, qualité de la prestation, suivi de services…) est rendue beaucoup plus vive générant une forte source de pressions et de tensions pour les salariés. L’intensification du travail qui en résulte déplace ainsi la contrainte industrielle initiale vécue par les ouvriers vers la «contrainte commerciale» subie par les employés et les cadres. Ces derniers, directement exposés vers l’extérieur, n’ont aucune possibilité de revendication sachant qu’il leur est impossible de dire «non» à un client.

LE SECTEUR DES SERVICES
Si le pilotage par l’aval au sein de la production offre d’évidents avantages d’efficacité et de productivité, ce n’est pas forcément le cas au niveau des services qui absorbent aujourd’hui la grande majorité des emplois. Dans un certain sens, les services échappent à la rationalisation taylorienne du travail. L’interaction directe avec le public devient même une source permanente de stress (rythme de travail, horaires, problèmes frontaux avec les clients, insécurité psychique et physique…) en raison directe qu’«un service est produit en même temps qu’il est consommé» ne laissant ainsi aucune marge de protection. L’accélération des temps de réponses et les risques qui en découlent (erreur, faute professionnelle, impact sur le résultat des ventes, indicateurs de performance…) transfèrent aux salariés hors production une charge mentale croissante.
Loin d’apporter un «One best way» la norme actuelle est devenue, au contraire, celle de la débrouille où chacun doit remplir comme il l’entend les objectifs qui lui sont fixés mais avec des moyens limités.

LA CONTRAINTE COMMERCIALE
Dans la plupart des entreprises non industrielles c’est donc un autre modèle dit de «contrainte commerciale» qui s’applique, largement amplifié par l’arrivée des nouvelles techniques de l’information et la communication. Cette contrainte se traduit notamment par :

• Des dispositifs de traçabilité permettant au client de savoir à tout moment où en est sa commande et qui la traite ;
• Le recours permanent à la téléphonie fixe et mobile qui met tout le monde en direct avec l’extérieur ;
• L’informatisation qui autorise à chaque instant des contrôles de performance.
In fine, cette intensification des conditions de travail fait que la répétition initiale et sans surprise des modèles industriels est remplacée par l’irruption permanente de problèmes à résoudre, la nécessité constante d’improviser et tout cela, à la fréquence des interruptions dans le travail. De nombreuses études montrent que les conditions de travail issues de la contrainte commerciale génèrent 2 types de stress à charge de travail égale :
• Le stress négatif résultant de la contradiction entre une forte demande psychologique (exigences et pressions imposées) dans le travail et une faible latitude décisionnelle avec en plus la présence d’un contrôle régulier (cas de l’employé).
• Le stress positif qui se caractérise par une autonomie professionnelle élevée et une capacité à prendre des décisions ayant pour effet d’engendrer un travail dynamique propice à la réalisation de soi (cas du manager).

L’IMPORTANCE DE L’APPRENTISSAGE
Toutefois, outre le stress généré, l’affrontement quotidien avec une variété de problèmes et de situations professionnelles tend à produire une dynamique de progrès et une hausse «compétentielle». C’est l’avis de Kenneth Arrow, Prix Nobel, qui considère que la confrontation régulière avec des problèmes multiples renforce la compétence. Il souligne notamment le fait que lorsque le processus de production (intellectuel ou industriel) implique des actions complexes entre les individus, des échanges d’informations répétés ou encore la découverte de situations variées et changeantes, l’apprentissage devient alors permanent voire prédominant dans l’obtention de gains de productivité.
Selon lui, l’apprentissage individuel et collectif par la diversité des pratiques favorise directement l’accroissement des connaissances et la finesse du savoir-faire dans toute activité productive. Ce phénomène se traduit notamment par :

• Une augmentation de la compétence des opérateurs confrontés à des situations nouvelles de travail ;
• L’amélioration concrète de la compétence individuelle grâce à l’autonomie relative des opérateurs et la diversité de leurs tâches à accomplir dans un cadre de stabilité des équipes ;
• La sollicitation et le renforcement des capacités d’observation et d’innovation des opérateurs lorsque ceux-ci participent à des cercles de qualité ou utilisent les boîtes à idées en vue de proposer des innovations ;
• Une amélioration sensible de la maîtrise du processus de production grâce aux essais et aux erreurs acceptées.
Selon cet économiste, les gains de productivité acquis par l’expérience sont à l’origine de petites innovations qui, combinées ensembles, peuvent avoir un impact fort sur la compétence individuelle et collective. Même si les innovations qui en découlent sont souvent qualifiées d’incrémentales (secondaires ou petites) par rapport aux innovations majeures nées de la R&D, elles produisent une réponse profonde à la crise du travail issue du fordisme et néofordisme.

QUE MESURE LA PRODUCTIVITÉ ?

3 GRANDES MESURES OFFICIELLES
La productivité du travail mesure le rapport entre la valeur ajoutée issue de la production et le volume de travail mobilisé. Il existe en fait 3 grandes mesures de la productivité rapportAnt la production à différents facteurs de production : le travail, le capital ou l’ensemble de ces 2 facteurs. Plus que l’indicateur absolu de productivité ce sont les variations de celle-ci qui servent d’outils utiles de mesure au sein des entreprises même si, au final, la référence essentielle reste la rentabilité et le profit dégagé.
• Productivité du travail
Rapport entre la production et le travail utilisé pour la réaliser. Il s’agit de l’indicateur le plus important considérant que son accroissement est la seule manière d’augmenter le niveau de vie des ménages. Elle explique l’écart de niveau de vie des populations en se mesurant soit par tête, soit en productivité horaire. Ce dernier indicateur est souvent considéré comme étant le plus significatif car il n’est pas affecté par la variation du temps de travail.
• Productivité du capital
Rapport entre la production et la quantité de capital utilisée. Il s’agit de mesurer l’efficacité avec laquelle le capital est mis en œuvre. Cette mesure prend une importance «capitale» pour déterminer la rentabilité, alors même que le recours à des données fiables concernant notamment le stock de capital n’est pas toujours évident à analyser.
• Productivité globale ou totale des facteurs
Rapport entre la production et le volume de travail et de capital utilisés. C’est certainement la meilleure mesure de l’efficacité globale indiquant comment sont mis en œuvre les facteurs de production. Elle est considérée comme une mesure approchée du progrès technique. Il existe toutefois une différence entre la productivité totale qui utilise une moyenne géométrique des facteurs de production et la productivité globale utilisée pour analyser la répartition de la valeur ajoutée en se fondant sur une moyenne arithmétique.

DES MESURES SOUVENT ARBITRAIRES
Par principe, la production est mesurée par la valeur ajoutée, c’est à dire la différence entre la valeur de production et la valeur des biens et services transformés ou détruits dans le processus de production. De ce constat liminaire, il existe plusieurs problèmes récurrents pour obtenir un indicateur exact. C’est la raison pour laquelle l’OCDE a décidé en 2005 d’utiliser une autre dénomination, celle de productivité multifactorielle. Il s’agit là de souligner le fait que le travail et le capital ne sont pas nécessairement les seuls facteurs de production et qu’il peut y avoir des facteurs «cachés» qui influent sur la production comme, par exemple, une localisation privilégiée, un savoir-faire précis, etc.

Parmi les principales difficultés à chiffrer dans la mesure de la productivité :
• L’intensification du travail face à la réduction de la durée du travail ;
• La surestimation des gains de productivité liés au recours d’intérimaires dans l’industrie
• La sous-estimation de l’intérim dans les services
• La sous-traitance de certaines opérations ;
• La délocalisation d’opérations à faible productivité ;
• La référence à la monnaie et à son changement de valeur au cours du temps (taux de change, mesure de l’inflation, hausse des prix…) ;
• Le renouvellement trop rapide des gammes et des produits ;
• La variation de la qualité dans les activités de service ;
• L’évaluation impossible des services non marchands (éducation, santé, sécurité…)

D’AUTRES INCERTITUDES
Une autre grande source d’imprécision et d’incertitude concerne le fait qu’une heure de travail n’est pas une unité homogène entre individus de compétence, de dynamisme, de créativité, de force de travail, différents au sein de la même entreprise ou du même pays. Le travail peut en effet être plus ou moins intense et plus ou moins qualifié sachant, par ailleurs, que la qualification influe toujours positivement sur la performance. De manière subséquente, il est fort probable que le coût du travail augmente avec la qualification et que les charges progressent simultanément en fonction de la masse salariale. Par exemple, un état major dans une grande entreprise est-il fondamentalement plus productif qu’un centre de décision dans une PME-PMI ou TPE sous prétexte que ces derniers cadres sont moins bien payés et moins diplômés ?
De la même manière, l’efficacité réelle des investissements dans les TIC (technologies de l’information et de la communication) n’est pas du tout la même selon qu’il existe ou non des changements profonds dans l’organisation du travail et le niveau de formation du personnel. La simple possession d’un ordinateur ne vaut forcément accroissement de la valeur ajoutée sans le développement des compétences liées à sa maîtrise. Le calcul de la productivité du capital est également compliqué car si l’on connaît assez bien le volume de capital acquis par l’entreprise on en sait beaucoup moins sur sa durée de vie. Alors qu’autrefois le capital était principalement constitué de bâtiments et de machines lourdes, il intègre aujourd’hui beaucoup d’immatériel qui augmente la valeur (capital image, brevets…) mais aussi qui se périme vite (logiciels, équipements informatiques…).

 

LE TOUT PROCESSUS

UNE AUTRE FORME D’ORGANISATION DU TRAVAIL
Proposé initialement par le consultant Michael Hammer mais réalisé par Emmanuel Kampouris, ancien patron d’American Standard, l’idée centrale du «Tout processus» consiste à bannir toute activité interne qui n’apporte pas de valeur ajoutée. La traque systématique des temps morts et des tâches improductives est le principe actif de ce nouveau modèle de productivité. Le but poursuivi se concentre sur la mise en place d’une chaîne d’effets positifs tels que : une meilleure utilisation des ressources, l’innovation, l’adaptation, la rapidité en vue de gagner de nouveaux marchés. Pour cela, tout commence par une étude minutieuse de l’ensemble de la ligne de production (ou de prestation) afin de supprimer toute attente et tout temps perdu.
Selon son concepteur devenu aujourd’hui consultant chez KSM Associates, il faut revoir intégralement l’organisation traditionnelle de l’entreprise car celle-ci «est organisée par grandes fonctions (production, marketing, finance…) dirigée de manière pyramidale. Ce modèle conduit à des pertes de temps considérables obligeant, par exemple, pour créer un nouveau produit de faire sans arrêt des navettes entre les différentes directions». Selon E. Kampouris, le «Tout processus» modifie radicalement l’organisation du travail car «Si l’on veut gagner en réactivité, il faut structurer l’entreprise autrement autour d’unités autonomes et de tâches centrées sur les besoins réels des clients.»

LE MODÈLE IDÉAL COMPREND 5 OU 6 UNITÉS
Hormis quelques fonctions centrales à conserver dans l’entreprise comme le contrôle de gestion, la DRH ou les services juridiques, l’objectif est de faire disparaître les directions fonctionnelles «au profit de nouvelles unités plus opérationnelles axées surtout sur le client. L’idéal est de créer cinq ou six unités correspondant à des processus clés : développement de nouveaux produits, prospection commerciale ou encore traitement des commandes». Ce modèle suppose qu’«un manager dirige chaque unité comme un vrai patron en gérant des équipes pluridisciplinaires (ingénieurs, financiers, spécialistes du marketing…), dispose d’un budget autonome et fixe lui-même ses objectifs stratégiques». Si l’évidence moderniste de ce modèle s’oppose à l’ossature classique fondée sur la concentration des pouvoirs, il présuppose l’idée de Groupe réunissant plusieurs structures en réseau, virtuellement autonomes, souples et mobiles, focalisées sur des objectifs ciblés.
Il faut souligner le fait que M. Kampouris (71 ans) a mis en place ce modèle d’organisation dans de nombreuses entreprises dont la sienne qui, à l’époque, comprenait 46 000 salariés répartis dans 116 usines et 34 pays. Autant dire une expérimentation à grande échelle qui a permis à l’entreprise de s’opposer à des OPA hostiles, apurer une dette de 3 milliards de dollars et améliorer rapidement de 50% la rotation de ses stocks.

POUR UNE REDISTRIBUTION DES POUVOIRS
Il est clair que les principes actifs du «Tout processus» s’appliquent davantage aux entreprises en difficulté ou acculées au changement. Face à ce nouveau modèle, la méfiance des managers et des salariés est tout à fait naturelle car cette organisation oblige à une plus grande transparence des résultats obtenus par chacun. Aussi, pour réussir la redistribution des pouvoirs 4 types d’engagements doivent être mis en place :

• Explications pédagogiques sans relâche des objectifs à tout le personnel
• Formation des collaborateurs avec engagement des cadres
• Utilisation d’un système de rémunération motivant (par exemple 20% du salaire versé sous forme de bonus liés aux indicateurs de performance)
• Garantie de non-licenciement durant une période suffisante (2 ans par exemple) en tenant parole
D’après son concepteur, le «Tout processus» n’agit pas seulement sur l’amélioration de la compétitivité mais permet d’obtenir des conséquences positives sur le climat social en améliorant la productivité globale des facteurs. A titre d’exemple, la société American Standard compte aujourd’hui 60.000 personnes, soit 30% de plus, pour un chiffre d’affaires de 10 milliards de dollars !

SÉCURITÉ, LE MARCHÉ DU SIÈCLE

L’ECONOMIE DE LA PEUR

Selon la banque suisse Gonet & Cie, le secteur de la sécurité publique et privée représente aujourd’hui un marché de plus de 300 milliards de dollars par an. Et cela, sans même compter le budget des armées qui dépasse les 1000 milliards de dollars. Rien qu’aux Etats-Unis, le budget destiné à la sécurité intérieure doit augmenter de 11% en 2007 pour atteindre les 34 milliards de dollars. Autant dire que le besoin de protection est devenu une nouvelle marotte économique, politique et psychologique forte dans les pays occidentaux comme antidote aux angoisses existentielles des populations. En tout état de cause, les dépenses liées à la sécurité devraient progresser d’environ 15% par an au cours de la prochaine décennie.
La première raison de cette frénésie d’investissements dans les pays occidentaux résulte directement de l’anti-terrorisme mené depuis le traumatisme du 11 septembre 2001. Ce sont principalement les aéroports, les centrales nucléaires, les usines de traitement des eaux et la sécurité urbaine qui mobilisent le plus gros des budgets. A côté, existe de nombreux autres domaines (informatique, sécurité routière, maladie, accidents de la vie, défense du domicile…) qui profitent de l’expansion du climat réel et virtuel d’insécurité. Devenu épidermique, voire schizophrénique, le sentiment d’insécurité est jugé inversement proportionnel à l’occurrence réelle du risque (hors catastrophes naturelles). Il suffit de voir comment, par exemple, le terrorisme en France qui n’a jamais été à son niveau le plus bas mobilise des milliards d’investissement et un coûteux arsenal anti-Ben Laden depuis la loi antiterroriste Sarkozy.

LES GRANDS MARCHÉS DE LA SÉCURITÉ
Hors informatique, en millions d’€ en France (base 2004) :
859 Alarmes anti-intrusion à domicile
535 Vidéo-surveillance des villes
291 Contrôle des aéroports
18 Protection rapprochée
Sources : Atlas 2006, IDC

BEAUCOUP DE MENACES MAIS UNE FAIBLE OCCURRENCE DU RISQUE
Alors même que les pays occidentaux n’ont jamais été aussi protégés par la paix et rassurés par le progrès technologique et médical, le sentiment d’insécurité grandit en proportion de l’indécence et de la «monstruosité» de la médiatisation quotidienne des phénomènes d’insécurité (hors catastrophes naturelles). Si les menaces en tout genre se multiplient (hors catastrophes naturelles), elles restent relativement faibles en dégâts matériels et pertes humaines rapportés aux PIB et aux populations des pays occidentaux. Face à une occurrence relativement réduite d’atteinte corporelle pour l’individu lambda, ainsi que pour les institutions de nos démocraties, tout le marché sécuritaire semble anormalement gonflé. Même s’il profite conjointement à l’emploi, aux activités des entreprises, au bénéfice des investisseurs, à la gouvernance d’Etat et au fisc, il n’en demeure pas moins que cette collusion à grande échelle entre l’économie, le médiatique et le politique est trouble et malsaine. Le citoyen est une fois de plus pris en otage en assistant impuissant au déplacement de la nécessité d’une légitime protection et prévention et, une tendance croissante par de «petits» processus chaînés les uns aux autres, à la surveillance appuyée et inquisitrice de ses moindres faits et gestes sur route, en ville, à domicile, au travail et dans les lieux publics.

UNE BULLE SÉCURITAIRE AUTO-ENTRETENUE
La force de frappe de cette «bulle sécuritaire» auto-entretenue est alimentée principalement par des multinationales. En effet, les principaux bénéficiaires du marché de la sécurité se concentrent surtout dans les groupes leaders de la sécurité informatique, des services de surveillance, de la sécurité industrielle, de la sécurité des transports, de la protection de la santé et de l’environnement, ainsi que dans l’assurance. Même le domaine boursier y trouve désormais son intérêt grâce aux secteurs de la sécurité informatique (40 milliards de dollars de CA en 2010 et une croissance annuelle de 15%) ou de celui de la biométrie (ventes augmentant de 50% chaque année et générant actuellement 4 milliards de dollars). Un autre segment sécuritaire commence à s’imposer avec une progression moyenne de 63% par an prévue d’ici à 2011. Il s’agit du domaine de la technologie RFID (radio frequency identification) qui sert à mettre en place des puces d’identification destinées aux marchandises mais qui doit se généraliser dans bien d’autres domaines de surveillance et de traçage des biens et des personnes.

LA FOLIE SÉCURITAIRE EN VILLE

Le désir de flicage associé au retour d’un Big Brother transnational tend à revenir en force un peu partout en Europe et aux Etats-Unis profitant de l’aubaine terroriste. Même si les spécialistes de la délinquance mettent en doute l’efficacité de la sécurité 100% high tech, il existe de nombreux projets et autres délires technologiques pour mieux surveiller les flux humains en ville comme sur le territoire national aux dépends des libertés universelles :

• Caméras de vidéo-surveillance chargées de la sécurité urbaine y compris dans les supermarchés, les gares, les aéroports, les lieux de culte ;
• Caméras en veille associées à des logiciels de reconnaissance faciale et/ou d’identification de comportements suspects afin de localiser le délinquant fiché et le terroriste présumé ;
• Capteurs de substances toxiques et de détecteurs d’anthrax dans l’air ambiant ;
• Extension stratégique de la radarisation sur route afin de financer la modernisation d’autres moyens publics de sécurité ;
• Drones en centre-ville affectés à la surveillance des quartiers chauds (mini avions automatisés) ;
• Interconnexion policière rendue possible sur des milliers de fichiers nominatifs ;
• Robot-vigile pour surveiller les abords de stades et lieux publics ;
• Système d’identification du couple voiture-conducteur à l’entrée des parkings ;
• Bracelet GPS pour détenus ;
• Dispositifs à ultrasons pour disperser les ados trop turbulents en ville ;
• Pistolet à canon de mousse aqueuse pour scotcher sur place, sans séquelle, la personne visée
• Écoute téléphonique à l’intérieur même des mobiles ;
• Puces RFID dans les tickets, sacs et marchandises achetées pour mieux pister le consommateur et l’usager.
• Et autres inventions High Tech bonnes pour le business !