• UNE NOUVELLE VISION DES ORGANISATIONS
• COMMENT CHANGER SA VIE AU BUREAU ?
• LA GUERRE DES AGES DANS L'ENTREPRISE

UNE NOUVELLE VISION DES ORGANISATIONS

50% DES TÂCHES DURENT MOINS DE 5 MINUTES
Selon Henry Mintsberg, principal représentant de la sociologie des organisations, il n’existe pas vraiment d’unité au sein des entreprises. L’activité quotidienne des dirigeants, le processus d’élaboration de la stratégie et la coordination des tâches du quotidien se présentent de manière différente selon que l’on est dans une PME, une grande entreprise ou une université. Loin de l’enseignement théorique dispensé par les écoles de commerce, ce docteur en stratégie d’entreprise ayant lui-même enseigné dans de prestigieuses Business Schools (Université McGill et HEC à Montréal, London School of Economics, IAE Aix en Provence, Insead Fontainebleau…) a une vision assez non conformiste et critique des formations MBA dispensées aux cadres supérieurs.
En s’attachant à suivre pas à pas les activités des dirigeants, il a constaté chronomètre en main que l’observation sur le terrain du quotidien n’a rien à voir avec ce qui est prédit ou enseigné. D’après lui, les activités des dirigeants sont surtout caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation. Ainsi la moitié des tâches des managers durent moins de 5 minutes et seulement 10% prennent une heure ou plus. La constante parmi les dirigeants est que le travail est très varié avec des interruptions fréquentes, un schéma qui ne semble pas les gêner, voire même être apprécié grâce au stress positif que provoque le passage rapide d’un sujet à un autre. A l’inverse et contrairement à ce que l’on croit, tout ce qui se rapporte à l’écrit et au travail de longue haleine n’est pas apprécié. Ainsi traiter le courrier est une corvée rapidement expédiée sachant que la quasi-totalité des lettres envoyées sont des réponses à celles reçues. La presse est elle-même parcourue en diagonale et il est bien rare qu’un directeur général ouvre un rapport pour l’analyser en profondeur.

UN BESOIN DE RÉUNION FORMELLE
L’observation de la vie des dirigeants en entreprise montre également que ceux-ci privilégient les moyens oraux parmi les 5 principaux moyens de communication habituels : courrier/mail, téléphone, réunion non programmée, réunion programmée, tournée/visite/rdv. Très friands de rumeurs, de bruits de couloir et de on-dit, ils préfèrent à l’évidence passer beaucoup de temps dans les réunions formelles ayant un ordre du jour programmé. C’est l’occasion pour eux de réaliser des contacts ciblés et prolongés avec un nombre important de personnes dans un cadre convenu et sous contrôle. Si le caractère productif du travail en termes de créativité et tâches de longue haleine n’est pas vraiment l’apanage des dirigeants, leur principal moteur d’action et de réflexion se concentre surtout dans la prise de décisions en temps réel.
A cet égard, Mintzberg compare la position du dirigeant à celle de la partie resserrée d’un sablier située entre son organisation (qui fonctionne toute seule) et l’extérieur par sa capacité à les relier de multiples façons. Alors que les tournées et visites sur site sont l’occasion d’observer en détail l’activité de l’organisation, le dirigeant moderne n’y consacre, en réalité, qu’une très faible partie de son temps. Seulement 15% de son temps est consacré globalement aux tournées sur le terrain, à la lecture, à la rédaction et la réflexion solitaire. Le reste du rythme de travail managérial se répartit à 45% avec les subordonnés, 30% en contacts externes (clients, fournisseurs, associés, pairs…) et 10% avec ses propres supérieurs ou conseil d’administration.

LE MYTHE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Avec des journées quasiment occupées par les réunions et les échanges verbaux, les dirigeants n’ont ni la capacité ni le temps de procéder à toutes les analyses nécessaires pour faire un choix optimal. Selon les travaux réalisés par Mintzberg «Ils s’arrêtent en fait à la première solution qu’ils estiment à peu près satisfaisante». Les dirigeants semblent ainsi s’accommoder des fameuses procédures de planification stratégique en optant pour une illusoire «one best way» fondée sur un ensemble logique de décisions et de prises de risque. Pourtant, d’après Henry Mintzberg, «La stratégie est l’un de ces mots que l’on définit d’une façon et que l’on emploie d’une autre, sans réaliser la différence». Il considère, en effet, que «Les stratégies sont aux entreprises ce que les œillères sont aux chevaux : elles leur permettent d’avancer en ligne droite mais ne favorisent guère la vision périphérique». Une position critiquant également le rôle des grands cabinets de conseil qui privilégient trop, selon lui, «le quantitatif et introduisent dans la gestion une rigidité qui finit par handicaper l’entreprise.»
Quant à la mise en œuvre, «Elle reste souvent soumise à des retards, des accélérations et des changements de cap dus aux innombrables aléas affectant l’organisation et son environnement pendant la durée d’un plan stratégique». En fait, tout est relatif en matière de stratégie d’entreprise faisant que «Les stratèges semblent tous ignorer que la logique rationnelle ne suffit pas à expliquer la façon dont les managers se projettent dans l’avenir». Pour Mintzberg, il existe «Une part d’intuition qui s’explique par l’action de l’hémisphère droit du cerveau, lieu de l’impression globale, de la créativité et de la synthèse, alors que l’hémisphère gauche est celui du raisonnement articulé, de la logique et de l’analyse».

LE CONCEPT DE STRATÉGIE ÉMERGENTE
Le dysfonctionnement stratégique récurrent au sein des entreprises serait dû, d’après les travaux menés par Mintsberg, à un processus d’élaboration de la stratégie qui n’a rien de linéaire. Selon lui, «Les experts et l’état-major formulent une stratégie intentionnelle mais ne pensent jamais à intégrer les orientations qui apparaissent au fil des opérations effectuées par des dirigeants opérationnels qui réagissent à des contraintes ponctuelles ou profitent d’une opportunité. Certaines de ces actions que personne n’a analysées ni programmées ex ante vont s’articuler, prendre du sens et peser sur la marche de la totalité de l’entreprise, constituant une stratégie émergente parallèle».
Aussi loin de blâmer les dirigeants, il préfère contester l’inadaptation de la formation des jeunes managers notamment dans le cadre des MBA tels qu’ils sont enseignés dans les Business Schools. Pour lui, «Enseigner le management à des gens de 22 à 25 ans n’ayant pas d’expérience en entreprise, c’est un peu comme enseigner la psychologie à des gens qui n’auraient jamais rencontré une autre personne. En cela, il est bien plus efficace d’organiser des cours de gestion pour des praticiens ayant une dizaine d’années d’expérience.»

7 TYPES D’ORGANISATION D’ENTREPRISE
Selon Henry Mintsberg il existe 7 configurations types d’organisation en entreprise bien qu’il soit assez difficile de les retrouver à l’état pur.
1. L’organisation entrepreneuriale : C’est la structure simple des PME ayant une supervision directe dans laquelle le dirigeant a la responsabilité du travail et commande à des collaborateurs qui exécutent.
2. L’organisation bureaucratique : Elle concerne les grandes entreprises centralisées et s’articule sur une standardisation des processus de travail par l’omniprésence de la technostructure.
3. L’organisation divisionnelle : Ce schéma s’applique principalement aux grandes entreprises décentralisées et internationales en appliquant une standardisation des résultats attendus, sachant dans ce cas qu’il est difficile de coordonner les objectifs de la direction avec ceux des divisions lorsque celles-ci disposent d’une certaine autonomie.
4. La bureaucratie professionnelle : Les procédures sont bien identifiées et recouvrent un fonctionnement assez rigide et standardisé tel que celui des hôpitaux, des universités, des cabinets comptables, des administrations publiques. Dans ce cas, il est considéré que la compétence de chaque membre du personnel ou service est spécifique et bien identifiée.
5. L’adhocratie : Cette forme d’organisation  repose sur un ajustement mutuel fondé sur une communication informelle entre individus. Elle consacre principalement le fonctionnement des entreprises innovantes ainsi que les structures de projet.
6. L’organisation missionnaire : Dédiée aux entreprises à forte culture ainsi qu’aux ONG, le fonctionnement est le plus souvent régi par l’idéologie, la standardisation des normes et les croyances.
7. L’organisation politique : C’est le principe du libre fonctionnement sans véritable coordination identifiable, dans un cadre où tout se joue à partir de phénomènes de leadership et de conflit.

LES 6 PARTIES DE BASE DE L’ORGANISATION

Selon Henry Mintsberg, chaque organisation dispose d’une typologie scindée en 6 parties :
•  L’idéologie ou culture d’entreprise (valeurs, traditions, croyances partagées)
•  Le sommet stratégique (la direction)
•  La ligne hiérarchique (le middle management)
•  Le centre opérationnel (production, transformation, vente)
•  La technostructure (employés administratifs, experts fonctionnels, contrôle de gestion)
•  Le support logistique (service juridique, relations publiques, cafétéria

COMMENT CHANGER SA VIE AU BUREAU ?

DO IT YOURSELF
Alors que les Français ne font plus confiance aux politiques depuis déjà longtemps malgré l’espoir à chaque fois suscité par les élections présidentielles, ils sont presque unanimes pour estimer que des changements profonds sont nécessaires dans la société actuelle. Ils ont également pris conscience qu’à l’échelle individuelle, la meilleure façon de changer sa vie est de ne compter que sur soi selon le fameux mot d’ordre «Do it yourself» (aide-toi, le ciel t’aidera ou fais-le toi-même)). Aussi, ceux qui réclament le mouvement et le changement devraient d’abord prouver qu’ils sont eux-mêmes capables de susciter, d’animer, d’assumer des changements internes et intimes capables d’améliorer la routine de vie dans leur activité, leur entreprise, leur commune, leur association, leur famille. Si la refondation de soi est devenue la clé d’un avenir personnel plus confiant et motivant, il existe de nombreuses façons de changer sa vie au bureau en se faisant plaisir, en prenant soin de soi et en allant vers les autres.

4 PROFILS FACE AU CHANGEMENT

•  Le grégaire absolu 
Pourquoi bouger quand tant de gens le font mieux à votre place. A défaut d’être un facteur d’innovation, ce profil sait faire fonctionner les machines et démontrer qu’il est un élément de stabilité dans l’entreprise voire même la «mémoire» de la maison.
Devise applicable : «Changement d’herbage réjouit les veaux» Proverbe Berrichon
•  Le voyageur moyen-courrier
Trop en avant ou trop en arrière, il existe chez lui une tendance à renoncer au dernier moment ou à agir à 30% sans vraiment aller jusqu’au bout des choses. Le fatalisme l’empêche souvent d’agir alors qu’il ne se laisse pas vraiment emporter par l’enthousiasme.
Devise applicable : «Un changement en prépare un autre» Niccolo Machiavel
•  Le mobile penseur
Considéré comme original, curieux, fantasque, ce profil sent bien l’idée qui fera la différence mais au lieu de foncer tête baissée, il préfère s’assurer des chances de succès en raisonnant, démontrant et en persuadant. Il existe chez lui une ambivalence permanente entre l’action et la réflexion.
Devise applicable : «Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes ni les plus intelligentes mais celles qui s’adaptent le mieux au changement» Charles Darwin
•  Le caméléon systématique
Profond adepte du changement, le caméléon est prêt à répondre à toutes les opportunités pour découvrir et expérimenter. Aimant les nouveaux projets, les défis et les cascades, ce profil agit comme un poisson pilote dont raffolent les entreprises.
Devise applicable : «Le changement est notre force vitale, la stagnation, notre glas» David Ogilvy

Liste indicative d’une cinquantaine d’objectifs personnels pouvant être mis en place progressivement dans son travail, tel un puzzle à construire progressivement, afin de voir renaître peu à peu une nouvelle vie :

•  Changer carrément de métier
•  Réaliser un bilan de compétence
•  Suivre une formation adaptée
•  Prendre une année sabbatique
•  Supprimer 1 réunion sur 2

Classer les réunions selon 4 catégories :
 inutiles : je les refuse
 inefficaces : je réduis leur nombre et fixe des règles strictes de fonctionnement)
 riches : je privilégie la créativité et la prise de décision
 indispensables : je m’y tiens avec précision

•  Apprendre à dire non pour ne plus regretter de dire toujours oui à son chef de service
•  Quitter le bureau et/ou éteindre son PC une heure plus tôt
•  Transmettre son savoir aux autres
•  Enseigner afin de se ressourcer
•  Avoir un projet pour se mettre à son compte

Eviter les 6 erreurs de base de la création d’entreprise :
 Ne pas surestimer le potentiel et le CA de la nouvelle activité
 Ne pas sous-évaluer les charges
 Ne jamais arrêter la prospection commerciale
 Ne pas parler précisément de son projet et de ses risques à son conjoint et à ses enfants
 Ne pas faire de sa maison un bureau improvisé

•  S’accorder le droit de «flemmardiser» en semaine
•  Accepter un poste ou une mission à l’étranger pour élargir son horizon
•  Acquérir des talents extraprofessionnels inutiles au bureau avec l’aide du Fongecif ou du Dif
•  Intégrer la fonction publique
•  Se faire coacher pour se faire conseiller comme un champion

Les raisons de se faire coacher :
 Si je me réveille très tôt le matin, j’ai mal au dos ou à l’estomac sans raison apparente ou que je sors d’un infarctus
 Si j’ai l’impression de courir après le temps, que je multiplie les rendez-vous et les réunions en ayant toujours l’impression d’être en retard.
 Si je sens que ma vie familiale se dégrade depuis ma dernière promotion.
 Si j’ai l’impression que mes collègues ou collaborateurs me cachent des informations stratégiques.
 Si je ne sais pas dire non à mon patron et que je ne le regarde jamais en face.
 Si j’ai envie de me lancer dans un projet professionnel que j’ai mûri en secret.

•  Vivre de ses rentes
•  Faire du sport dans la journée
•  Ressortir le costume-cravate ou le tailleur
•  S’habiller décontracté de temps en temps
•  Mieux s’organiser pour libérer du temps

10 résolutions pour libérer du temps :
•  D’abord réfléchir et se poser des questions sur l’essentiel des actions menées dans la journée
•  Dégager chaque jour une pause de temps pour soi ou pour flâner
•  Travailler à son rythme avec une bonne hygiène de vie
•  Noter tout ce que l’on doit faire sur un agenda ou une feuille de papier
•  Jeter et effacer très vite ce qui est reçu par mail ou par courrier afin de ne pas être submergé
•  Faire circuler l’information utile très vite à ses proches
•  Planifier tout ce qui peut l’être (trombinoscope, échéancier, regrouper les appels tél…)
•  Classer son courrier en 3 tas : «urgent», «non urgent», «pour information»
•  S’améliorer en observant et en s’inspirant des trucs des autres
•  Savoir ajuster son emploi du temps en occupant tous les temps morts

•  Ne plus manger au bureau
•  Faire la paix avec ses ennemis
•  Renoncer aux déjeuner d’affaires
•  S’offrir le «luxe» de payer en cash les petites dépenses
•  Vraiment déléguer une partie de son travail

Les 8 règles d’or de la délégation :
 Je délègue tout de suite dès que la tâche est identifiée
 J’identifie la bonne personne en fonction de ses compétences
 Je fournis des objectifs clairs, une échéance raisonnable et précise avec toute l’information nécessaire
 J’informe le délégataire de son rôle parmi les 7 rôles habituels : proposer, exécuter, décider, contrôler, coordonner, conseiller, être en renfort)
 Je m’assure que celui-ci a compris sa mission en lui demandant son plan d’action
 Je reste à sa disposition pour évaluer, informer, conseiller, superviser, coacher
 J’évalue en fin de mission l’action déléguée avec l’intéressé
 J’attribue le mérite de la réussite au collaborateur tout en assumant la responsabilité et les critiques en cas d’échec

•  Aller ou retourner sur le terrain
•  N’acheter que d’occasion ou à bas prix sur l’Internet
•  Dédaigner l’ascenseur en pensant à bien respirer en montant les marches
•  Travailler de moins en moins pour vivre de mieux en mieux
•  Rayer 10 mots de son vocabulaire

Exemples de quelques mots superfétatoires et pompeux à éviter dans le monde des affaires :
Versus, Reporter (report), Matcher , Impacter, Acter , Proratiser, Proformer,  Focuser.

•  Oublier la technomania (mail, Internet, mobile, portable…) en se mettant à la diète technologique
•  Redevenir étudiant à 30, 40 ou 50 ans
•  Prendre plaisir à être à l’heure
•  Oser dormir au travail 10 à 20 minutes l’après-midi
•  Ranger autrement son bureau

Les règles élémentaires du rangement :
 Opérer un premier tri en balançant tout ce qui ne sert à rien
 Reporter sur l’ordinateur toutes les coordonnées notées sur feuilles volantes
 Ranger les cartes de visite dans un classeur ou alors les jeter
 Mettre à la corbeille tout ce qui fait double emploi
 Aligner sur un rayonnage les manuels utilisés régulièrement
 Composer des dossiers et des sous-dossiers dans une large gamme de couleur
 Utiliser des rayonnages suspendus pour tous les papiers indispensables
 Peaufiner le rangement en relisant avec «émotion» ou intérêt certains documents
 Ranger son bureau virtuel dans l’ordinateur
 Vider la messagerie
 S’astreindre à ouvrir chaque jour son courrier afin d’éviter qu’il ne s’entasse
 Opérer un classement vertical (poubelle) de tout ce qui n’est pas important
 S’offrir à la fin une petite récompense (plante verte, décoration, poster…)

•  Devenir élu du bureau (délégué du personnel, délégué syndical, élu au comité d’entreprise)
•  Rire 10 minutes par jour
•  Zapper Microsoft
•  Saluer chaleureusement ses collègues
•  Refuser les ordres illégaux ou stupides

Conseils aux salariés tentés de désobéir :
 Chacun a le droit de désobéir à un ordre illégal constitutif d’une infraction pénale ou qui met en danger soi-même et/ou les autres (droit de retrait).
 Chacun a l’obligation de dénoncer des crimes et des délits dont il a connaissance (sans délation) sauf si l’on est tenu au secret professionnel.
 Avant d’exercer ce droit, il vaut mieux consulter un avocat pour mesurer la portée de ses actes (éviter la dénonciation calomnieuse ou téméraire).
 En cas d’urgence, il est conseillé de formaliser par lettre à son supérieur les motifs de refus.

•  Bosser depuis chez soi
•  Devenir intérimaire pour travailler quand on veut
•  Enlever sa montre
•  Créer un espace convivial
•  Partir en mission humanitaire pour aider les autres en mettant entre parenthèses son petit train-train

Comment prendre un congé solidaire de 15 jours à plusieurs mois :
 L’ONG signe une convention de partenariat ou de formation avec l’entreprise
 Le salarié part dans le cadre de ses congés payés
 Il signe une «charte du volontaire» et s’engage à rédiger un rapport de mission
 L’entreprise finance le coût de la mission et le billet d’avion
 Contact : congesolidaire@congesolidaire.org

•  Fonder une communauté sur le Net
•  Donner 10% de ses revenus aux ONG
•  Afficher son salaire et pratiquer le coming out (transparence, aveu public…)
•  Travailler avec 2 employeurs dans le privé

LA GUERRE DES ÂGES DANS L’ENTREPRISE

LE CAS DES «PAPY-BOOMERS»
Depuis près de 40 années, le travail a principalement reposé sur la forteresse industrielle des 25-50 ans. Ainsi le taux d’activité des 15 à 24 ans est passé de 57% en 1968 à moins de 30% en 2007 et celui des plus de 50 ans de 35,9% à moins de 25%, alors que sur la même période celui des 25-49 ans est passé de 71,60% à +87%. Les fameux «papy-boomers» français issus des générations «Algérie» et «Mai 68» comme les nomme le sociologue Bernard Préel, ont pris possession des meilleurs postes à la tête des entreprises, du secteur publique et de l’Etat.
Selon ce même expert également directeur adjoint du Bipe (Bureau d’information et de prévisions économiques), «Les soixante huitards ont confisqué le pouvoir…en reportant l’effet de la mauvaise conjoncture sur les autres en les excluant de l’entreprise». Pendant tout ce temps, «Ils ont réussi à pousser leurs aînés à la retraite et à maintenir leurs cadets dans des formations parkings.»
Sachant que la main-d’œuvre qualifiée doit manquer un peu partout jusqu’en 2015, les actuels papy-boomers (55-65 ans) doivent apprendre dorénavant à travailler avec des jeunes qui font la fine bouche, changent facilement d’emploi et imposent leurs conditions.
Ce choc intergénérationnel est d’autant plus rude que la relation à l’entreprise, la manière de travailler, les rapports hiérarchiques, les modes de rémunération, le niveau de formation sont différents voire s’opposent. Aujourd’hui déjà, mais encore plus demain, les «papy-boomers» vont devoir apprendre à partager le pouvoir après l’avoir si longtemps confisqué. Ils risquent même de se le voir arracher sans grand ménagement en juste retour des choses. Ce qui est sûr c’est qu’après eux, il n’existera plus de carrières maison !

UNE NOUVELLE GÉOPOLITIQUE DU TRAVAIL
Pour Bernard Préel, «Les anciens ne comprennent pas que les jeunes ont une autre culture du travail». Le rajeunissement brutal des entreprises accompagné par un discours «jeuniste» face aux positions des «survivants-résistants», blindées par différentes crises sociales et économiques, crée un malaise inévitable dans de nombreux secteurs. Entre la démobilisation des quadras sur le thème «y en a que pour ceux qui partent», l’effet «j’attends le programme» en faveur des seniors et le «c’est avec vous que l’on va changer» adressé aux jeunes recrues, le choc culturel et managérial est à la fois violent et durable. D’après Bernard Préel «Faute d’avoir recruté, la plupart des entreprises vont se retrouver avec une pyramide en pelote de laine». Selon lui, la génération intermédiaire des trentenaires manquera encore longtemps même si la relève des jeunes est vécue comme un soulagement. Pourtant, le problème majeur est dans la dissonance de comportements entraînant au fil des mois des escarmouches et des incidents qui refroidissent l’enthousiasme du départ de part et d’autre. Il est vrai que la «génération Internet» bouscule sur tous les fronts l’édifice savamment construit, en terme de productivité et de réformes, par les «papy-boomers» pour se protéger de la crise.

LA REPRISE DU POUVOIR PAR LES JEUNES
Conscient de leur rareté sur le marché, les 20-24 ans plus diplômés que leurs aînés négocient aujourd’hui sans vergogne leurs salaires à la hausse et entrent au prix où sont déjà payés ceux qui ont 5 ans d’ancienneté.
Selon Nathalie Huiban de chez Krauthammer, une société suisse de formation, le problème central est que «L’hédonisme des jeunes et leur individualisme contredisent les schémas de pensée (des directions générales et l’encadrement de proximité) même si, intellectuellement, ils seraient prêts à faire l’effort». Ce qui est sûr, c’est que les jeunes ont compris que l’entreprise n’est plus un but en soi et qu’il n’est nul besoin de s’y attacher pour exister. Plutôt que de faire carrière à tout prix comme les anciens, le but est surtout d’aspirer à un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. «La nouvelle génération qui a vu ses parents se faire maltraiter ne croit ni aux légendes de l’entreprise ni au CDI considéré comme aussi risqué que le statut d’indépendant» confirme Bernard Préel.
En fait, d’après lui, les jeunes ont déjà repris le pouvoir «Lorsqu’ils viennent au travail en baskets ou avec leur poisson rouge, lorsqu’ils négocient des salaires mirobolants. Pour l’instant, lorsqu’ils n’obtiennent pas satisfaction, ils vont voir ailleurs». Mais le conflit frontal est certainement à venir relève ce sociologue en indiquant que «Quand se posera la question des retraites (ce qui se passe déjà actuellement) les jeunes n’accepteront pas de cotiser 2 fois : pour leur retraite par capitalisation et pour la retraite par répartition de ceux qui pendant la crise s’en sont mis plein les poches. A l’époque, eux se serraient la ceinture !»

5 GÉNÉRATIONS DANS L’ENTREPRISE
Pour Jacques Bertherat, DRH de la branche céramique de Saint-Gobain et président de Développement et Emploi, «Après avoir géré par les âges, les entreprises vont devoir gérer les âges». Entre intégrer des jeunes qui ne le souhaitent pas, maintenir des trentenaires pris de bougeotte, remobiliser des quadras fatigués et préparer des quinquas à des carrières plus longues que prévu, les entreprises doivent assumer leurs stratégies d’efficacité et de rentabilité à court terme. En fait, d’après Bernard Préel «L’individu se définit d’abord par son appartenance à une génération. Chaque génération arrive sur le marché du travail marquée par le contexte de son enfance». Il existerait ainsi 5 générations ayant des façons différentes de travailler.

•  La génération Internet (1975-1984)
«Les moins de 30 ans n’ont pas peur du risque. Ils ne sont pas attachés à l’entreprise. Et au travail, ils veulent d’abord s’amuser et s’épanouir» note Dominique Wastel, président de la Cofremca-Sociovision. Actuellement cette génération est à la fois courtisée et indépendante.
•  La génération Gorby (1965-1974)
C’est celle qui a été embauchée à la fin des années 80 et début 90 durant la pire période de chômage des cadres et ce, principalement par le fait de contrats aidés, en CCD ou en intérim. Selon Bernard Préel, «Elle ne rattrapera jamais son retard de poste et de salaire». C’est une génération globalement sacrifiée mais parfois miraculée.
•  La génération Crise (1955-1964)
Elle arrive après le trust des meilleurs postes par la génération Mai 68. Ambitieuse, elle s’avoue cependant bloquée aux postes de direction en étant considérée comme encore trop peu expérimentée ou trop vieille face à l’arrivée des jeunes. C’est souvent elle qui valse en premier à l’arrivée de la cinquantaine.
•  La génération Mai 68 (1945-1954)
C’est celle qui a trusté tous les bons postes depuis qu’elle est entrée dans l’entreprise à partir des années 1965, une période de pleine croissance. Sa vision des valeurs, du travail et des métiers s’oppose directement aux jeunes diplômés qui débutent. Actuellement bousculée elle continue à s’accrocher fortement.
•   La génération Algérie (1935-1944)
Très expérimentée elle est en préretraite, compte ses derniers trimestres ou est déjà en retraite. Elle n’entend pas vraiment revenir sur le marché du travail même si elle reste disponible pour des activités associatives ou ponctuelles.