Comment réussir une fusion - acquisition

Date : 03/12/2007

• Réussir une fusion-acquisition
• Les 5 erreurs de management
• Eviter le blues des salariés

RÉUSSIR UNE FUSION-ACQUISITION

UN PRIX À PAYER
Dans la plupart des cas, le sort des fusions et des acquisitions se joue sur un coup de poker malgré le caractère hautement complexe, stratégique et spectaculaire de ce type d’événements. Le poids stratégique d’un regroupement dans le cadre d’une croissance externe se justifie le plus souvent par la faculté à transformer très rapidement le portefeuille de ressources de l’entreprise acheteuse. Le but est que l’acquéreur obtienne un accès immédiat à la technologie, aux produits, aux circuits de distribution et au personnel de l’entreprise. De manière subséquente, il cherche à réaliser des économies et à s’approprier des parts de marché supplémentaires. De nombreuses entreprises assimilent la fusion-acquisition à un processus économique rationnel et structuré, à l’instar d’un jeu stratégique de monopoly sur fond de mondialisation. Ce «jeu» oblige les acquéreurs à bien identifier la liste des tâches et des étapes qui doivent se succéder en veillant à mettre en œuvre les structures d’organisation assurant la continuité et la coordination. Dans la plupart des cas, elles créent une équipe chargée de l’ensemble des opérations de gestion de l’acquisition (spécialistes en droit, finance, ressources humaines, système d’information…).
Alors que sous l’angle économique les règles du jeu sont connues, elles ne sont pas sans conséquences positives et négatives : réaction des marchés financiers, correction des résultats financiers, bouleversement dans les ressources humaines des entités fusionnées. Considérant qu’une fusion sur deux est un échec, les difficultés et déboires accompagnant ce type d’opération ne sont pas rédhibitoires et ce, d’autant plus, que le taux de réussite reste relativement proche de ceux résultant d’une croissance interne (organique) ou d’autres formes de développement externe comme les partenariats (accords et transferts de licence, coopération commerciale…).

LES OBJECTIFS DE L’ACQUISITION
En général, 4 facteurs sont avancés pour analyser le bien-fondé d’une fusion : la prime offerte pour l’acquisition (création de valeur, avantage concurrentiel…), l’évolution de la performance boursière, la valeur relative de l’acquéreur par rapport à sa cible et, l’intention stratégique. Ce dernier domaine recouvre presque toujours les aspects suivants :

• Réaliser des économies d’échelle
• Accéder à différentes ressources (technologie, marché, produits, circuit de distribution…)
• Parvenir à la masse critique dans des secteurs porteurs
• Se débarrasser de capacités excédentaires
• Consolider des secteurs parvenus à maturité
• Modifier les règles de la concurrence

Pour cela, il s’agit de :
• Définir préalablement une fourchette de prix pour l’entreprise cible qui tient compte des non-dits et sert de garde-fou lors de la prise de décision.
• Mener la transaction selon un processus économique aux étapes bien définies (choix de la cible, évaluation et négociation, contrôles préalables, mise en œuvre, évaluation).
• Développer et conserver l’expertise acquise dans les précédentes fusions-acquisitions.
• Comprendre qu’il est dangereux d’ignorer les alertes durant les négociations.
• Savoir à quel moment se retirer.

TOUT SE JOUE DURANT LA PHASE DE CONSOLIDATION
Selon les spécialistes, la plupart des ratages sont dus à un paradoxe ahurissant dans le comportement des dirigeants. En effet, «ces derniers dépensent beaucoup d’argent et d’énergie dans la préparation minutieuse de l’opération de fusion ou d’acquisition mais à peine la transaction est-elle signée qu’ils lèvent le pied, s’imaginant que le plus dur est fait» indique Jean-Noël Mermet, PDG de Frenger International. Or, poursuit-il «C’est après, pendant la phase de consolidation que tout se joue ! Lorsque le top management a conscience que la bonne intégration des équipes est le premier facteur de réussite, et qu’il se donne les moyens de lutter contre les sources de malaises qu’il n’y a pas de blues post-fusion qui ne finisse par disparaître.»
D’après Pierre Crozier de Mercer Management Consulting, le cœur de la problématique résulte le plus souvent du fait que «Lorsque les dirigeants ont travaillé sur leur propre place et celle de leur garde rapprochée dans l’organigramme, ils ont tendance à penser que le reste n’est qu’affaire de tuyaux». Un cynisme qui conduit inévitablement à plusieurs erreurs de management d’autant plus que la direction accorde sa priorité au «formel» (structures, process, produit, système de décision…) et beaucoup moins à «l’informel» (vécu des hommes, leadership, réseaux de pouvoir, valeurs…).

L’ART DE L’INTÉGRATION POST-FUSION

Dans son ouvrage Des fusions et des hommes paru aux Editions d’Organisation, Philippe Véry distingue 3 modèles d’intégration post-fusion :

• L’absorption qui induit une consolidation des 2 firmes avec une forte interdépendance et une faible autonomie dans un cadre de standardisation des procédures et la suppression des doublons.
• La préservation qui est l’inverse de l’absorption créant une faible interdépendance entre les équipes et une forte autonomie de nature à laisser vivre «sa vie» à chacune des 2 structures.
• La symbiose qui est une synthèse adaptative des 2 modèles.


GÉRER L’IMPACT HUMAIN
Souvent obnubilés par des priorités plus financières et techniques, les dirigeants ne se préoccupent pas suffisamment du facteur humain, pourtant clé principale de la réussite ou de l’échec. Pourtant les ressources humaines de l’entreprise cible, notamment lorsque cette dernière dispose d’une haute spécialisation dans la conception des produits, la recherche et développement, la force de vente ou dans l’unité de production, sont d’autant plus fragiles que les équipes et les individus ont appris à travailler efficacement ensemble au cours du temps. Aussi, les séparer consiste à remettre en question tout un ensemble de petits liens et d’habitudes précieuses de fonctionnement largement éprouvées et procurant des résultats systématiquement probants. La modification de la culture organisationnelle, des modèles de communication, le départ de certains cadres et salariés, le changement des rapports hiérarchiques, voire la modification des systèmes d’intéressement, produisent inévitablement de la désorganisation. Sans d’extrêmes précautions de la part de la direction, une fusion à la «hussarde» ou à la «conquistador» tend à dynamiter l’équilibre subtil qui s’est instauré au fil des années entre les individus et leur entreprise. Même si personne n’est directement responsable de la dégradation, c’est le principe de la synergie entre l’homme et la structure qui est remis en cause avec la perte de repères qui l’accompagne.

LES 5 ERREURS DE MANAGEMENT

L’EXPLICATION PRINCIPALE DES ÉCHECS
Tout acquéreur doit veiller à ne pas saboter le «biotope» professionnel existant, en s’efforçant de minimiser l’impact négatif des changements. Il doit éviter de tomber dans le panneau des principales erreurs managériales qui mènent tout droit à la démobilisation, au gaspillage d’énergie dans des stratégies de défense et/ou le repliement sur des comportements rituels et pire encore, aux hémorragies de business et de matière grise. Les 5 principales erreurs :

• Le mépris de la culture interne
Toutes les études sont unanimes pour vérifier le fait que plus d’une fusion sur deux échoue et 2 sur 3 ne produisent pas la création de valeur promise à cause de la question des hommes et de la culture d’entreprise. Selon Eric Albert, psychiatre et consultant, «Une fusion casse la relation parentale implicite mais forte qui existe entre un salarié et son entreprise. Du jour au lendemain, l’avenir de chacun n’est plus porté par le système. Cette reconquête forcée de l’autonomie est profondément déstabilisante. Faire le deuil, c’est défaire les solidarités passées et se retrouver seul face à la nouvelle donne.»

• Ignorance et sous-estimation des peurs
La peur de perdre son emploi est sans doute la première raison de stress chez les salariés. Même si l’on n’évoque pas le terme de plan social, de restructuration ou de licenciement sec, chacun se doute bien de la signification réelle des mots comme recherche de «synergie» ou de «complémentarité» entre les équipes lorsque l’on insiste, parallèlement sur les économies à réaliser ou la meilleure gestion des frais de structure.

• Feindre l’égalité
Chacun sait également intuitivement que la fusion entre égaux n’existe pas lorsqu’une entreprise en absorbe une autre. Le principe du gagnant-gagnant est un mythe voire une supercherie dès lors qu’il s’agit d’un mariage de raison imposé par un dominant. Pour Eric Albert, «C’est la question de la confiance qui est alors posée d’emblée, parce que très vite on va faire le contraire de ce que l’on a dit…». Il est vrai que la confiance s’évapore assez vite lorsque les premières décisions montrent que certains sont plus égaux que d’autres… En terme d’encadrement, les salariés observent assez vite un niveau d’anxiété et de fragilité chez leurs anciens managers souvent sollicités pour partir ailleurs, occuper un autre poste et/ou se voir contacter par des chasseurs de tête.

• Nier les différences
En matière de fusion, plus que la recherche de parité les salariés exigent la loyauté et la transparence. Du point de vue de Yann Duchesne, directeur général de McKinsey France, «Les entreprises doivent être des méritocraties. Raisonner en quotas n’a pas de sens. Et la plupart des salariés le comprennent très bien». Aussi pour réussir, «Il est nécessaire de faire travailler rapidement les gens ensemble afin qu’ils constituent un nouveau groupe et un corpus de valeurs communes». Pour Marc Raynaud d’ICM, il n’y a pas plus insolent et déplacé que cette petite phrase «Quand les gens savent ce qu’ils ont à faire, il n’y a pas de problèmes culturels» dans la bouche des dirigeants acquéreurs. Pour lui, il s’agit toujours d’un choc des cultures que la raison et les stocks options ne peuvent aplanir sans le passage consensuel du temps. Aussi comment concilier des cultures différentes sans laisser le champ libre à l’arrogance chez les uns et au syndrome du vaincu chez les autres ?
Pour Marcel Saigne et Jean Rambaud du cabinet DRM : «c’est un exercice difficile de reconnaître la valeur des autres car derrière se profilent des enjeux de pouvoir». Pourtant cela reste indispensable si l’on veut éviter les jeux pervers, car «Si les gens se tapent dessus, c’est parce qu’on ne leur a pas laissé le choix» poursuit Francis Meston, vice-président d’AT Kearney France. «Il faut les aider à comprendre la culture de l’autre. Le mot clé est empathie. Pourquoi l’autre a-t-il fait cela ? Je vais alors le voir pour comprendre et pour que l’on se mette d’accord sur les règles du jeu.»

3 GRANDS TYPES D’ENTREPRISES QUI FUSIONNENT
En plus d’une grille de lecture dans laquelle s’insinue directement ou implicitement des différences culturelles (culture nationale, culture financière, culture d’ingénieur, culture de formation initiale), les entreprises ont 3 grandes tendances dans la manière de traiter les différences :
• Il y a celles qui valorisent les connaissances et les diplômes considérant que l’autorité s’exerce naturellement en fonction de la place de chacun dans l’organigramme.
• Il y a celles pour qui l’ancienneté, l’appartenance à la tribu est le plus important.
• Il y a celles, plus pragmatiques, qui valorisent d’abord et avant tout les performances réalisées.

• Sous-estimer les salariés
Si les différences de rémunération sont jugées particulièrement sensibles, car représentatives du système interne de reconnaissance de la valeur de chacun, il est clair selon l’avis de Pierre Crozier que «Dans nos sociétés développées, c’est de plus en plus le «soft», c’est-à-dire tout ce qui est de l’ordre de l’informel, de l’implicite dans la relation entre les salariés et entre le salarié et son entreprise, qui créera de la valeur». Négliger la motivation, la participation, la reconnaissance, la valorisation des hommes ne peut donc conduire qu’à l’échec assuré quelle que soit la taille du groupe. Aussi de l’avis de tous les experts, «la fusion doit être coopérative ou fusionnelle ou ne pas être !»

DIX CONSEILS POUR SURVIVRE LORS D’UNE FUSION
En apprenant que son entreprise fusionne, Anne Devron, directrice du cabinet de consultant Daan, donne 10 conseils de survie :
1. Être égoïste en s’occupant d’abord de soi.
2. Partager ses inquiétudes en s’exprimant ouvertement avec sa famille et ses amis. Le pire consiste à refouler ses sentiments.
3. Se mêler uniquement de ce qui vous regarde en évitant de prêter l’oreille aux bruits de couloir ou de ruminer inutilement sur des sujets sur lesquels on n’a pas de prise, car cela alimente le sentiment d’impuissance.
4. Agir sur tout ce qui est en son pouvoir en continuant à travailler et à faire des projets.
5. Faire un bilan personnel, si cela est possible, afin de mieux se positionner dans la nouvelle organisation.
6. Ne pas attendre une aide de la part de ses collègues de travail en puisant avant tout l’énergie en soi.
7. En tant que cadre, faire un bilan du service avec l’aide de ses collaborateurs sur tout ce qui va bien et tout ce qui laisse à désirer.
8. Faciliter la vie de la nouvelle équipe dirigeante en lui hiérarchisant les décisions à prendre et en lui proposant des amorces de solution.
9. Faire le point avec son supérieur hiérarchique direct en essayant de renégocier ses objectifs.
10. Prendre parti pour soi-même et non emboîter le pas à ses collègues ou faire plaisir à ses chefs.

ÉVITER LE BLUES DES SALARIÉS

GÉRER LE SENTIMENT DE PEUR
Considérant souvent qu’il y a un dominant et un dominé, un acheteur et un acheté, un mangeur et un mangé, les symptômes du «blues» post-fusion sont fréquents. Pour ce DRH d’une PME de 800 personnes «Toute opération de rapprochement est polluée en permanence par des procès d’intention. Dans ce contexte, ce qui compte, ce n’est pas la réalité des êtres et des actes, mais ce que les gens en perçoivent. Si cette perception est négative, les dirigeants auront beaucoup à faire, ils ne seront pas crus et auront beaucoup de mal à dissiper le malaise». De la même manière, il est constant d’observer que «Qui se ressemble s’assemble» faisant qu’a contrario, les individus qui ne se ressemblent pas ont du mal à s’assembler. C’est l’avis de cette DRH d’un grand groupe de communication qui ayant vécu de multiples acquisitions et cessions souligne qu’«il faut avoir conscience que la perspective d’une fusion ou d’une acquisition peut faire rêver les dirigeants, les banquiers, les analystes financiers…mais jamais les salariés ! Chez eux, le premier sentiment que provoque l’annonce d’une nouvelle organisation est la peur.»

Les 5 principaux motifs de crainte du salarié se conjuguent toujours au conditionnel en se demandant :
• s’il va conserver son job et ne pas être licencié ;
• si on va lui imposer de changer de chef, de fonction, d’horaires, de lieu de travail ;
• s’il arrivera à s’adapter à la nouvelle organisation ;
• s’il ne va pas pâtir professionnellement de la comparaison avec ses homologues d’en face ;
• ce que vont devenir ses avantages sociaux.

4 CONSEILS DE PRO
Pour combattre le «blues» post-fusion, 4 conseils pertinents :
• Apporter de la part des dirigeants une grande attention à l’intégration des organisations, des cultures et des systèmes.
• Briser les clivages en faisant une large part à l’aplanissement des problèmes humains (visites croisées de sites, formation en commun, groupes de travail mixtes, fêtes…).
• En vue de tourner la page et purger les insatisfactions et les traumatismes, faire ressortir tous les problèmes non traités, environ 12 mois après la fusion.
• Organiser des opérations «vérité» en favorisant le dialogue entre équipes à partir de leurs écarts de perception sur tel ou tel aspect jugé important.

ANTICIPER LA JALOUSIE ET LE MÉPRIS
Une autre source de tension permanente se cristallise sur le sentiment que l’une des deux parties est moins bien lotie que l’autre. Pour Philippe Very cette fixation est humaine car «quand deux équipes fusionnent, chacun compare son salaire et ses avantages sociaux avec ceux d’en face. Dans beaucoup de rapprochements, il y a des écarts notables. Cela dit, contrairement à ce que l’on pourrait penser, ils ne sont pas toujours en faveur de la structure la plus grosse.» Il serait possible d’écrire une véritable encyclopédie du management sur les petits et les grands ravages causés par les divergences de procédures, d’outils de travail, de méthodes ou de rituels entre sociétés fusionnées. Cependant pour Marcel Victorri, PDG de Jouan SA, «La nature est ainsi faite qu’il se trouve toujours, au sein de la société acquéreuse, des individus qui se comportent en vainqueur désireux de prouver leur pouvoir. Cela se traduit par toutes sortes d’indélicatesses et de vexations qu’ils font subir aux salariés de l’entité reprise provoquant alors chez ces derniers un ressentiment légitime». Pour remédier à ces déviances, ce PDG préconise «Le respect de l’autre comme préalable à tout échange» en donnant lui-même l’exemple. Il s’agit, en fait «D’une question d’attitude qui conduit à écouter chacun, à rassurer sur l’avenir, à valoriser le savoir-faire, à tracer des perspectives fondées sur la nouvelle intégration en terme de croissance d’activité et ses effets positifs pour tous.»