• Choisir entre l’ordre et le désordre
• Du bon usage des réseaux sociaux sur le Net

CHOISIR ENTRE L’ORDRE ET LE DESORDRE

Les dirigeants ont une tâche particulièrement ardue en matière de stratégie d’entreprise dans un univers où la prévision n’est plus fiable et dans lequel les pratiques passées ne peuvent plus du tout servir de guide. Même les conseils en management fondés sur des réponses convenues ont peu de chance de mener au succès. En fait, le dirigeant doit affronter un monde complexe en naviguant continuellement à vue entre l’immobilisme, l’incertitude, l’ordre et le chaos. Paradoxalement, c’est le désordre ponctuel qui favorise l’émergence du changement positif en créant des conditions de réflexion, de remise en cause, d’innovation, d’expérimentation et de pari sur l’avenir.

LA STRATÉGIE C’EST QUOI ?
Dans l’entreprise, toute stratégie est faite de mouvements, d’ajustements, d’adaptation, de retour en arrière, de saisie d’opportunités, d’accompagnement d’émergence, de changements d’importance, afin de maintenir un cap difficile entre l’immobilisme stérile et le désordre destructif. Le rapport à la stratégie doit intégrer un contexte interne et externe sans cesse mouvant dont l’action conjuguée des différents acteurs en modifie constamment les bases. C’est la raison pour laquelle, la stratégie doit dépasser les certitudes et les habitudes liées à l’ordre du moment pour envisager courageusement un désordre momentané mais productif et stabilisant à terme.
En fait, la stratégie vue du dirigeant consiste «à maintenir un cap sans savoir si une tempête va se lever ou si le calme plat attend, être capable d’en changer si les conditions espérées ne sont plus au rendez-vous, trouver de nouvelles routes quand c’est nécessaire» affirme Raymond-Alain Thiétart, professeur à Paris-Dauphine et à l’Essec. En cela, la stratégie moderne s’applique principalement à prévoir et à gérer des systèmes complexes dont la richesse et l’interdépendance des éléments en interaction font que les actions d’hier sont à l’origine des réactions d’aujourd’hui qui mènent, à leur tour, à de nouvelles actions demain. Dès lors, la volonté de mener un objectif précis selon un chemin donné est foncièrement illusoire sachant, en plus, que les choses ne se passent jamais comme on le veut.

L’IMPORTANCE DES SYSTÈMES COMPLEXES
La combinaison de contextes internes et externes sans cesse mouvants animés par de multiples acteurs induisent de facto la gestion d’une évidente complexité reposant sur 4 caractéristiques principales :

•  Un comportement imprévisible des acteurs qu’il n’est pas possible de contrôler en permanence.
•  Un grand nombre d’entités en interactions mutuelles démultipliant les relations et les enjeux de ses relations.
•  Des initiatives individuelles décentralisées et déconnectées d’une autorité unique faisant que les actions menées se combinent et induisent le comportement de l’ensemble.
•  Une décomposition impossible des liens et des forces internes considérant que chaque partie est interdépendante des autres et que toute négligence en ce domaine détruit des aspects essentiels de son comportement et de sa structure.

Il ressort de ce constat que les actions mises en œuvre par certains influencent ou peuvent contredire celles initiées par d’autres, faisant ainsi que «des approches systématiques, coordonnées, planifiées de manière rationnelle et linéaire se combinent très souvent au tâtonnement, aux hésitations et aux réponses impulsives» comme le confirme R.A Thiétart. En fait, très souvent au cœur de la complexité le rationnel se combine à l’émotionnel, la certitude à l’intuition et la programmation au hasard. Rien n’est donc vraiment prévisible et rien n’est vraiment faux ni vraiment sûr dans le fonctionnement des systèmes complexes.

LA GESTION DE L’INCERTITUDE
En stratégie, l’interdépendance dynamique des acteurs et des facteurs génère 3 grandes incertitudes fondées sur :

•   L’impossibilité de raisonner en terme de causalité linéaire avec 100% de raisons d’avoir raison.
•  Un résultat déterminé en partie par l’environnement extérieur, c’est-à-dire par des aspects incontrôlables.
•  La nécessité de préserver les autres parties du process des effets induits ou collatéraux liés aux décisions prises.
Sachant qu’il n’est pas vraiment possible de prédire avec certitude l’enchaînement d’actions et de réactions que peut déclencher une décision, toute bonne stratégie se doit d’éviter l’élaboration de séquences d’actions prédéterminées ou pire encore, un mimétisme d’action à partir d’autres expériences similaires observables, car cela est assuré d’un échec évident.
De ce constat, il ressort que l’incertitude attachée aux effets de l’action pose le problème du pilotage unique et de la centralisation du pouvoir décisionnel en haut de la hiérarchie. Bien que la volonté du dirigeant soit de supprimer les éventuels désordres internes ou externes en imposant au système un ordre arbitraire, cette position a pour effet de bloquer les capacités d’autonomie des individus empêchant ainsi l’entreprise de s’adapter.

LA REMISE EN CAUSE DU COMMANDEMENT UNIQUE
Selon RA Thiétart, «Appréhender un phénomène sous l’angle de la complexité nous pousse à remettre en cause les démarches linéaires classiques, à s’interroger sur le paradigme de la commande et du contrôle et à ne plus accepter les distinctions simplificatrices de cause et d’effet, d’autonomie et d’indépendance, d’ordre et de désordre». Sous la pression permanente de forces contraires, le jeu devient alors singulièrement plus complexe que de diriger l’entreprise, ou telle organisation, à coups de décisions du chef enfermé dans sa tour de pilotage. En effet, «dans les systèmes complexes, plusieurs forces contraires sont en jeu et s’opposent. Certaines poussent vers l’instabilité et le désordre. D’autres, au contraire, mènent à la stabilité et à l’ordre». Ainsi par exemple la planification, le contrôle, les structures en place, sont des forces de stabilité permanente, alors qu’en face l’innovation, l’initiative individuelle et l’expérimentation sont des forces qui induisent l’instabilité dans le système en place. Il s’avère pourtant que toutes les grandes entreprises modernes qui ont réussi à s’adapter aux évolutions économiques et sociales sont celles qui ont osé le changement des «forces d’instabilité».
Il est vrai que les sources de désordre momentané que sont l’expérimentation, l’initiative individuelle et l’innovation, tendent le plus souvent à pousser l’entreprise en dehors du chemin programmé et de son équilibre actuel, en lui offrant au final la garantie d’un nouvel horizon de stabilité. A contrario, le choix de l’ordre immuable conduit directement au déclin programmé par incapacité à s’adapter aux évolutions nécessaires.

UN VRAI DILEMME POUR LE DIRIGEANT
Par principe stratégique, tout ordre imposé par le sommet reste temporaire même s’il est vrai que la recherche permanente de stabilité est intéressante pour l’entreprise en lui permettant de mieux prévoir et anticiper. Pourtant en situation de changement, l’équilibre qui en résulte reste foncièrement temporaire, voire instable, et peut même se retourner à terme contre la survie de l’entreprise. Sauf exercice d’un rapport de force sur le marché via une option de dominance (leadership, fusion, multinationalisation…), la préservation à tout prix de l’ordre initial se paie toujours par des conséquences internes (rejet de l’organisation du travail, impact sur les ressources humaines, arrêt de la productivité...) puis, lorsque le vent tourne, par des effets externes menaçants (concurrence, rivaux, absorption, baisse des ventes…).
En revanche, l’attention stratégique portée sur l’instabilité génère la conscience d’une imprévisibilité à long terme par conséquent, la nécessité d’une plus «grande sensibilité aux conditions initiales». Le dirigeant doit alors considérer que tout impact positif dû au changement d’une variable donnée ne peut être prédit que sur le court terme.
Cela signifie qu’un petit changement initial voit son effet démultiplié au cours du temps en conduisant vraisemblablement soit à un changement de polarité dans les affaires (positif ou négatif) soit à des comportements différents. En ce sens, une petite cause peut avoir de grands effets dans le cadre d’une instabilité exponentielle.

L’IRRÉVERSIBILITÉ DU CHANGEMENT
C’est toujours dans la zone d’instabilité, loin de l’équilibre rassurant, que les changements se font. Dans un système complexe, l’opposition de forces contradictoires tend à contrarier le déroulement stable de la stratégie démontrant ainsi qu’il n’est pas vraiment possible de diriger seul au sommet de l’entreprise. Il existe un autre dilemme concernant le passage d’un état à un autre, de l’ordre vers le désordre momentané : la résistance au changement. Un comportement qui fait qu’au fur et à mesure qu’évolue le couplage entre forces stables et instables, le système s’appuie sur (ou se raccroche à) des forces fortement liées les unes aux autres faisant que la probabilité augmente de le voir tomber dans le désordre. C’est le cas, par exemple, lorsque le manque d’ambition, d’audace, voire d’ouverture dans le pari des forces du changement, conduit finalement bien plus loin que le désordre temporaire vers le chaos assuré (désorganisation, perte de terrain, démobilisation interne…).
Il en est de même avec la notion d’irréversibilité qui fait que lorsque le changement est amorcé, il n’est plus possible de revenir en arrière considérant que certains facteurs ont irrémédiablement évolué entre temps. La décision de changement suppose obligatoirement l’acceptation de passer d’un état connu à un autre état plus aléatoire.

L’INTÉRÊT DES SYSTÈMES AUTO-ORGANISÉS
Il est courant d’observer que les structures ordonnées ont une tendance à aller inexorablement vers un état de désordre du fait de leur approche linéaire et rigide. Aussi, l’une des solutions pour passer, à coup sûr, d’un équilibre stable à forte inertie à un équilibre instable favorisant le changement consiste à pratiquer le principe des systèmes dits auto-organisés. Un processus en phase d’émergence qui se caractérise par la présence d’un grand nombre d’acteurs indépendants interagissant intelligemment entre eux et leur environnement en vue de créer ensemble un nouvel ordre (instable). Pour RA Thiétart «Il s’agit de systèmes dans lesquels les agents en interaction n’ont pas été «programmés» pour construire une forme particulière d’organisation. Toutefois, suite aux actions qui vont être mises en œuvre par les uns et les autres, une organisation va apparaître. Cette dernière est la résultante des apprentissages des acteurs qui vont chercher des solutions locales aux problèmes qu’ils rencontrent, solutions dont les meilleures seront sélectionnées».
Il poursuit en indiquant que ce type d’auto-organisation est «le fruit d’interactions et de complémentarités entre des initiatives individuelles prises par ajustements successifs : organisation dont l’équilibre est instable et qui se maintient jusqu’à ce qu’une nouvelle perturbation entraîne une autre séquence d’adaptations vers un équilibre transitoire». Lorsque la structure auto-organisée est créée, celle-ci révèle 2 types de comportements centrés sur la persistance et la non linéarité. Dans ce modèle, c’est par la multiplicité des combinaisons réalisées entre acteurs que certaines vont forcément dominer et permettre d’imposer un fonctionnement stable se situant entre l’équilibre et le chaos. Ce nouvel espace intermédiaire de mouvement devient alors particulièrement propice pour favoriser les adaptations et les transformations nécessaires.

BIEN GÉRER LES FORCES DU CHANGEMENT
D’une manière générale, «les forces de changement et d’ordre auxquelles les entreprises sont soumises poussent ces dernières vers l’instabilité et rendent la tâche de leurs dirigeants très difficile» souligne M. Thiétart. En effet, comment procéder face à des forces contraires lorsqu’il n’est pas possible de prédire les conséquences attachées aux actions menées, qu’il est déconseillé d’imiter les modèles à succès du passé ou ceux d’autres entreprises et la nécessité de conserver un minimum d’ordre en gardant une bonne réactivité ?
Aussi pour éviter de tomber dans le piège d’un fonctionnement artificiel, le mieux consiste à définir des objectifs moins ambitieux avec la mise en place de conditions «facilitantes» permettant à l’entreprise et ses acteurs de trouver leur voie tout en avançant sur le chemin du changement. Entre bon sens et imagination, il existe 6 conditions pour bien gérer les forces du changement :

•  Libérer les initiatives
L’autonomie, la décentralisation, la liberté d’initiative et l’acceptation des déviances doivent être autant que possible recherchées et sollicitées.
Il s’agit de favoriser un espace de liberté aux acteurs de l’entreprise en leur donnant le droit et le devoir de trouver des réponses aux problèmes qui se posent en fonction de la situation.
Le principe de subsidiarité cher aux militaires doit être appliqué en accordant la possibilité à celui ou à celle engagé(e) dans le feu de l’action de prendre les mesures nécessaires, même si celles-ci vont à l’encontre des plans initiaux établis par l’Etat-major.

•  Procéder pas à pas
La meilleure manière de procéder consiste à avancer à petits pas en revoyant fréquemment le déroulement des actions menées dans le but de les réactualiser. Cette approche est considérée comme incrémentielle en partant du principe qu’aucune action ne doit être mise en œuvre de manière irréversible, ceci afin d’éviter de pousser le système en dehors de son cadre de fonctionnement. L’idée centrale est de pouvoir réorienter la stratégie à tout moment, de la modifier et de la remettre en cause si nécessaire en temps réel.

•  Favoriser un débat ouvert
Afin d’ouvrir d’autres voies plus inhabituelles de nature à rompre avec les cadres de référence du passé, il est recommandé d’adopter une véritable dialectique dans laquelle les acteurs ont la possibilité de s’exprimer, de remettre en cause les schémas dominants, de proposer des alternatives en vue d’arriver à une représentation plus fidèle de la réalité vécue. Le but est de considérer que le chef n’a pas forcément raison et que la plupart des a priori «maison» peuvent être légitimement remis en cause.

•  Expérimenter
L’expérimentation permet de préparer l’entreprise à la confrontation avec les futures inconnues du marché en développant ainsi de nouvelles formes de réponses. Il est recommandé pour cela d’expérimenter dans des activités qui ne sont pas celles habituelles de l’entreprise afin d’agrandir le périmètre des solutions possibles face à la complexité ambiante et aux conditions changeantes du marché. Lancer des ballons d’essai, tester le marché, investir dans des activités connexes sont des manières d’apprendre à apprivoiser le futur.

•  Accompagner les émergences
Toute instabilité liée à une dynamique de changement interne et/ou externe favorise forcément de nouvelles opportunités d’action et de nouvelles manières de faire. Cela entraîne mécaniquement une meilleure capacité d’adaptation, de plasticité, voire d’agilité pour l’entreprise et l’organisation concernée. Aussi, il est conseillé de ne pas refuser de nouvelles approches sous prétexte qu’elles ne rentrent pas dans l’ordre actuel mais au contraire les étudier, les surveiller, les accueillir et les laisser se développer. Les émergences doivent être accompagnées jusqu’au moment où elles se révèlent porteuses pour l’entreprise ou, au contraire, être abandonnées si elles se montrent objectivement sans avenir.

•  Réinventer 20 fois
L’imitation des modes de management montre les limites des recettes à succès dans un contexte complexe. De nombreux travaux ont montré que les entreprises échouent pour les mêmes raisons que celles qui ont fait leur succès dans le passé. Des actions identiques ayant fourni un jour d’excellents résultats se révèlent être, à un autre moment, source d’échec. Du fait des interactions multiples caractérisant les systèmes complexes, il est garanti que des actions similaires ne mènent jamais au même résultat. Cela suppose donc pour l’entreprise d’apprendre mais aussi de désapprendre, afin d’éviter de tomber dans le piège de la routine comme des stratégies «en prêt-à-porter» ou qui ont déjà «fait leurs preuves ailleurs.»

DU BON USAGE DES RÉSEAUX SOCIAUX SUR LE NET

LE SOCIAL NETWORKING
«Les gens sont intéressés par les gens, c’est une évidence que les promoteurs des services Internet sont en train de redécouvrir» affirme Alain Lefebvre dans son dernier ouvrage Les réseaux sociaux Pivot de l’Internet 2.0 paru chez M21 Editions. Selon lui, «Ce qui compte n’est pas ce que vous savez mais qui vous connaissez. Aujourd’hui, avec la spécialisation des métiers, des affaires, des produits, même les professionnels qui disposent d’un réseau personnel riche ne peuvent plus se passer de ces outils de réseaux. Ils leur permettent d’accroître leur cercle de connaissance et d’optimiser leurs affaires.»
Il est clair que l’irruption du web a largement favorisé le phénomène de recherche/découverte d’autres personnes en proposant une variété de sites allant des réseaux communautaires aux réseaux privés et autres réseaux fermés orientés business. Tous les sites de réseautage social reposent d’ailleurs sur une communauté d’intérêts et d’objectifs (relations professionnelles, relations amicales, rencontres amoureuses…) même s’il n’existe pas encore de véritable segmentation clarifiée. D’une manière générale, la sphère professionnelle et la sphère privée restent 2 univers distincts alors même que l’évolution des réseaux sociaux favorise la spécialisation sur des cibles de plus en plus étroites par conséquent de mieux en mieux définies.
D’après Hervé Bommelaer, consultant au cabinet de conseil en recrutement Leroy Dirigeants, le networking a dorénavant un impact direct sur la carrière professionnelle sachant que «si vous ne savez pas créer et entretenir un réseau, vous courrez plus de risques de vous retrouver sur la touche professionnellement.»

LES AMIS DE MES AMIS SONT MES AMIS
Il semble que si l’arrivée de l’Internet a favorisé le développement des réseaux sociaux, le véritable inventeur du concept est le sociologue John Barnes qui en 1954 écrivait déjà que «Quand deux personnes se rencontrent pour la première fois, il est rare dans la société moderne qu’elles découvrent qu’elles ont un grand nombre d’amis communs, et quand cela se produit, le fait est considéré comme exceptionnel et mémorable». Quelques années plus tard, le psychosociologue Stanley Milgram a mené une étude sur «les interactions entre l’individu et les groupes». En 1967, il propose sa fameuse théorie «It’s a small world» dans laquelle il démontre qu’il suffit de moins de 6 intermédiaires (degrés relationnels) pour prendre contact avec la personnalité de son choix. Cette théorie contestée pour différentes raisons a quand même eu le mérite de jouer un rôle important dans l’avènement de l’idée même des réseaux sociaux avec notamment l’émergence de la messagerie et du forum.
Si le postulat de Milgram est devenu la référence du genre dans la version numérique du proverbe qui dit que «Les amis de mes amis sont mes amis», c’est que d’autres travaux et lois en informatique, médias et internet ont confirmé le caractère démultiplicateur des mises en réseau. La théorie des 6 degrés a aujourd’hui quasiment une base scientifique, même si ça ne marche pas à tous les coups, au travers de différentes lois :

•  Loi de Sarro : La valeur d’un réseau de diffusion (radio, TV, presse) est proportionnelle au nombre de ses utilisateurs (auditeurs, téléspectateurs).

•  Loi de Metcalfe (inventeur du réseau Ethernet) : Dans un réseau de nœuds organisés de telle façon que chaque nœud peut parler à tous les autres (téléphone ou Internet), la valeur du réseau est proportionnelle au carré du nombre de nœuds connectés. Autrement dit, un seul fax ou téléphone ne sert à rien mais plus il y a d’abonnés mieux c’est. En corollaire, il précise que quand on connecte 2 réseaux, la valeur de l’ensemble est plus grande que la somme de la valeur de chacun de ces réseaux pris séparément (1+1=3).

•  Loi de Moore (ingénieur de Fairchild Semiconductor) : Le nombre de transistors de microprocesseurs sur une puce de silicium double tous les 18 mois (faisant ainsi que les machines électroniques deviennent de moins en moins chères et de plus en plus puissantes).

•  Loi de Reed (intervenant au MIT et dans le développement des protocoles de base de l’Internet) : Les réseaux qui encouragent la construction de groupes communicants ou RFG (réseaux formateurs de groupes sociaux) créent une valeur qui croît de façon exponentielle avec la taille du réseau. Par exemple, en reliant des millions de personnes utilisant des millions d’ordinateurs, l’Internet a apporté quelque chose d’inédit : la possibilité pour les individus connectés au réseau de former des groupes sous forme de communautés virtuelles sans limite de genre.

•  Loi d’Odlyzko : La valeur d’un réseau croît plus vite que le nombre de participants mais plus calmement que ne le suggèrent Metcalfe et Reed.


LES LIENS FORTS ET LES LIENS FAIBLES
D’une manière générale «Les relations, la confiance et la réputation sont étroitement liées» dans tous les bons réseaux sociaux et font d’ailleurs leur succès. En fait, chacun possède un capital relationnel formé d’un réseau de relations comprenant 2 sous-ensembles : les liens forts et les liens faibles. Depuis l’intervention du sociologue Mark Granovetter en 1973, on sait quelle importance revêtent les liens forts et les liens faibles. Selon ce dernier, il existe 2 types de liens ; les faibles et les forts faisant que «Les individus avec qui l’on est faiblement lié ont plus de chances d’évoluer dans des cercles différents et ont donc accès à des informations différentes de celles que l’on reçoit». Il en ressort que les liens faibles (surtout professionnels) offrent, de manière un peu paradoxale, le plus grand potentiel d’échange, de contacts et d’efficacité, que l’importance vitale des liens forts (liens familiaux et amicaux).
L’explication donnée est que le manque de lien (affectif) avec la personne qui manifeste un besoin d’aide dans le cas des liens faibles fait que devant la spécificité de la demande soit, on ne peut rien lui proposer ou alors lui faire une offre qui correspond exactement à sa demande. Dans ce cas, vu le nombre d’individus sollicités on trouve toujours quelqu’un pour faire une proposition. A l’inverse, les liens forts réalisés avec la famille, les amis et les collègues proches, font que ce 1er cercle (1er degré) est plus restreint et ne peut apporter que des solutions générales et/ou une assistance souvent très éloignées de la demande initiale.

ENTRE 2 ET 4 DEGRÉS
Dans le cadre des réseaux sociaux, il est recommandé de se constituer un portefeuille relationnel équilibré mais avec un nombre restreint de liens forts sachant que ceux-ci nécessitent un investissement conséquent en temps et énergie. D’après l’anthropologue Robin Dunbar et l’auteur Malcom Gladwell, il est même très difficile d’aller au-delà de la barrière des 150 liens forts car, selon eux, le cerveau humain n’est pas capable de maintenir plus de 150 connexions sociales actives à un instant donné. C’est la raison pour laquelle les réseaux sociaux sont principalement destinés à tirer parti des liens faibles, lesquels offrent de loin le plus large potentiel de contacts et de solutions pour un investissement temps très raisonnable. Malgré cela, Alain Lefebvre confirme qu’«Il y a une inhibition naturelle à la démarche relationnelle comme il y a une inhibition à la démarche commerciale» alors que justement «l’atout principal des services (de réseautage) est de mettre le relationnel à la portée de tous et particulièrement de ceux qui pensent ne pas être de bons réseauteurs». Les personnes que l’on contacte en liens faibles sont communément situées entre le 2e degré (les amis de mes amis), le 3e degré (les amis de mes amis sont mes amis), voire du 4 degré (probabilité d’amis).

DONNER POUR RECEVOIR
En vertu de la théorie des liens faibles, tout bon réseauteur sur le web sait que les meilleures opportunités proviennent des relations éloignées et de personnes que l’on a croisées ou aidées un jour. Christian Marcon, maître de conférences à l’Institut de la communication et des nouvelles technologies de l’université de Poitiers, va plus loin en indiquant que «Plus vous donnez et plus vous recevez. A condition de bien donner : si vous envoyez auprès de vos relations un importun ou un incompétent, vous entamez votre crédit et affaiblissez votre position au sein du réseau. La générosité doit s’allier à la sûreté de jugement». Dans le domaine professionnel, Jacques Froissant, associé au cabinet Altaïde, explique que «Le réseau ne peut être fécond que s’il est animé par une dynamique de stratégie de carrière» dans le but d’élargir les perspectives et de renouveler ses propres idées et pratiques.
Pour tous les spécialistes, il faut utiliser les réseaux sociaux en étant initié très tôt, dès les premiers stages en entreprise, puis continuer à les entretenir tout au long de sa carrière. Dans le même ordre d’idée, André Dan, coach en networking, souligne que pour former un «filet de sécurité professionnelle» efficace, «Le réseau n’est pas un bon samaritain. Il ne vous apporte que s’il sent un retour possible. Il faut donner avant de recevoir et construire des relations avec le temps». En d’autres termes, la participation à un réseau social doit être fondé sur l’application du principe de réciprocité en pensant bien sûr à soi mais aussi et surtout aux autres !

COMMENT MULTIPLIER LES CONTACTS ?
Pour Nicolas Thebault, consultant chez Accetis, «Plus vous créez autour de vous de connexions, de rencontres, plus le jeu des probabilités et celui des sentiments (confiance, reconnaissance…) vous accorde d’opportunités professionnelles». Il poursuit en indiquant que «plus le réseau est étendu et plus le risque de crash ou de clash est élevé : oublis dommageables, confusion d’intérêts, jalousie, saturation…)». Pour éviter cela, un bon networker doit donc s’astreindre à quelques règles relationnelles :

•  D’abord rédiger et actualiser son profil avec soin sachant qu’un profil bien renseigné multiplie par 10 les chances de contact
•  Soigner la «Netiquette» en ne laissant jamais de requêtes sans réponse
•  S’abstenir de rentrer dans un réseau qui ne correspond pas à son profil ou à ses projets
•  Allouer une présence et un temps régulier à son ou à ses réseaux en mobilisant de 4 à 5 heures par semaine
•  Ne pas dépasser 2 ou 3 réseaux structurés en plus de ses propres relations
•  Faire une carte précise de son réseau en recensant uniquement les cercles de relations pouvant être utiles
•  Revoir 1 fois par an le positionnement de son réseau par rapport à l’orientation de sa carrière
•  Se désengager des cercles, club, hub, dans lesquels on n’apporte pas grand-chose
•  S’investir de manière notable dans ceux qui peuvent apporter des retours possibles
•  N’échanger qu’avec des personnes de confiance que l’on peut recommander aux autres
•  Faire jouer ses relations pour atteindre ses objectifs
•  Contribuer aux hubs pour gagner en visibilité (communauté virtuelle réunie autour d’une même thématique) ainsi qu’aux rendez-vous (espace réservé pour lancer des invitations)
•  Pratiquer la «référence» (possibilité d’insérer sur sa page des recommandations de personnes qui ont travaillé avec vous)
•  Utiliser la «traçabilité» c’est-à-dire l’affichage des membres du réseau qui ont consulté votre profil.
•  Jouer l’effet domino : une méthode qui permet d’étoffer rapidement son réseau social en demandant à chacune de ses relations 2 ou 3 contacts agissant dans le métier ou le secteur d’activité visé puis solliciter chacun des nouveaux contacts en leur demandant également 2 ou 3 noms d’affiliés capables de vous guider, conseiller, informer et ainsi de suite.
•  Ne jamais publier d’informations personnelles (numéro de téléphone, adresse postale, e-mail)
•  Limiter les accès afin de ne pas devenir une cible commerciale
•  Multiplier les mots-clés au niveau du profil afin de capter l’attention du plus grand nombre en n’hésitant pas à entrer carrément dans le détail de son métier
•  Taguer les meilleurs contacts afin de les retrouver facilement et les classer (Tag signifie étiquette en anglais)

LES PRINCIPAUX RÉSEAUX SOCIAUX
•  Viadeo.com : Réseau professionnel N°1 en France avec plus de 1,2 millions de cadres et dirigeants
•  LinkedIn.com : 1er réseau professionnel du monde entièrement en anglais encore plus haut de gamme que Viadeo
•  Asmallworld.net : Site rival de Facebook le plus huppé de la Toile (finance, conseil, luxe, mode, médias) qui nécessite de recevoir une invitation préalable pour pouvoir s’inscrire
•  Facebook.com : Le réseau social plus important du monde avec plus de 50 millions d’utilisateurs dans le monde. Gratuit et peu contraignant, il permet de choisir les informations que l’on donne sur soi en étant libre d’y ajouter ou non une photo ou de s’y inventer une identité



STRATEGIE, LE SENS DE L’ACTION OU L’ORGANISATION FONDAMENTALE par Daniel Siguier

« Il faudrait que ce que nous appelons prospérité et fortune ne fût pas une apparence fausse et une ombre vaine qui s’évanouit. ».
La Bruyère (Esprits forts).

Soixante millions cinq d’individus dépendent totalement et directement des performances de deux millions six cent mille entreprises. Ces dernières vont de la très petite entreprise (TPE) n’occupant que son dirigeant à de puissants groupes industriels ou financiers employant plusieurs dizaines de milliers de salariés. Chaque année soixante mille d’entre elles disparaissent, qu’il faut espérer voir remplacer par autant de nouvelles.
Force de changement social, la citoyenneté de l’entreprise commence au cœur même de son activité quotidienne : dans ses produits ou services, dans la façon dont elle se comporte avec ses employés, ses clients, ses fournisseurs et plus globalement avec son environnement.
Une entreprise ne vit bien que dans un cercle vertueux où elle se fait du bien en faisant du bien, et prospère en contribuant à la prospérité de ses voisins ou alliés. La responsabilité n’est pas un luxe réservé aux entreprises qui marchent mais le secret de leur réussite.
Une entreprise doit être profitable, car seul le profit sera le moyen de poursuivre sa mission et le signe même que cette mission est utile ; ainsi il sera conclu quelle ne pourra être en mesure d’assurer sa pérennité que pour autant qu’elle soit capable d’altruisme économique.
Dés lors elle accède à une certaine maturité, et acquiert une notable indépendance. Il existe alors dans son comportement des signes révélateurs de ses faiblesses et capacités qu’il convient à l’analyste de découvrir ; faute de quoi, toute action sera vouée à l’échec, par les dommages qu’elle risque d’entraîner dans le comportement de l’entreprise.
La stratégie d’entreprise est une démarche fondamentale qui consiste à conduire la fragile entité économique vers une destinée connue des seuls initiés. ; cette démarche n’étant rendue possible que par une parfaite connaissance des faiblesses et capacités de l’organisme, et par l’exacte appréciation des risques internes et collatéraux. de la qualité de cette évaluation dépendra le résultat de l’action et sa pérennisation.

• AU PREMIER JOUR était la stratégie d’où de tactiques en tactiques s’élaborent les formes d’un projet d’une organisation, d’une méthode ou de l’action.
La démarche stratégique, point de départ d’une définition précise des objectifs de l’entreprise va permettre d’exploiter ses forces, de minimiser ses faiblesses, d’optimiser les ressources, d’anticiper les opportunités ou les pièges et de rechercher la cohérence de l’organisation afin d’en assurer la pérennité et de maîtriser l’avenir plutôt que de le subir.
Évoquer la démarche stratégique pour en démontrer les fondamentales exigences, revient à rechercher le sens primordial de l’économie, tant il est évident que la démarche stratégique est le préliminaire incontournable de l’ordre de l’entreprise, principal constituant de l’économie comme la cellule est l’élément constitutif de l’organisme vivant . L’atome organise la matière, comme l’individu l’entité économique.

• AU SECOND JOUR sera l’entreprise ; tant il est vrai qu’un tel organisme n’existe (au sens de la durée), que pour autant qu’il soit stratégiquement dirigé.
L’entreprise est construite des trois « atomes » essentiels, modèle des trois grandes fonctions économiques fondamentales : la production, le commercial, la gestion, lesquelles se retrouvent à tous les niveaux de la hiérarchie économique en allant du plus général (le monde) au plus particulier (l’entreprise) par des partitions successives qui passent par les économies nationales, régionales, locales et professionnelles.
L’entreprise est le plus petit ensemble qui présente simultanément les trois fonctions économiques de base. Une partition plus poussée déplace l’action au niveau des services, groupes ou divisions qui n’assument que le rôle de ciment dans la liaison des trois fonctions principales et ne peuvent agir de façon suffisamment autonome pour garder la qualification d’entreprise ou d’unité économique.
Les relations entre l’économie et l’entreprise sont si étroites qu’il est inconcevable quelles se dissocient...
La définition de l’entreprise pourrait être la suivante : « groupe humain organisé pour échanger des produits et des services au mieux des intérêts de ses divers participants ».
Pour atteindre ses objectifs, une entreprise doit disposer de moyens humains, matériels, financiers et d’information suffisants.
Ainsi définie, une entreprise met en œuvre quatre types de moyens dont elle doit constamment maîtriser les interactions, tant à l’intérieur de sa structure qu’à l’extérieur :
des hommes (personnel, clients, fournisseurs, concurrents, agents de l’état, banquiers, actionnaires ou associés) ; des biens    (immeubles, matériels d’équipement, marchandises, fonds de commerces, brevet) ; des valeurs (immobilisations, capitaux disponibles, capitaux exigibles, achats, ventes, stock, frais et charges de personnel, dépenses et recettes diverses,
bénéfices ou pertes) ; des informations (techniques, commerciales, de gestion, financières, juridiques et administratives, humaines). Les flux financiers assurent le lien entre les différents types de moyens tout en étant le ferment et l’outil indispensable à la marche de l’organisme, ainsi subit-il en permanence un certain nombre de contraintes qui lui sont transmises par les différents acteurs de son fonctionnement ; ces contraintes représentent des intérêts divergents dont la composition permanente façonne son devenir.
 
La démarche stratégique, dont le point de départ est une définition précise des objectifs et de la mission de l’entreprise va permettre d’exploiter ses forces et de minimiser ou remédier aux faiblesses, d’optimiser les ressources, d’anticiper les opportunités ou les pièges, de rechercher la cohérence de l’organisation, d’assurer la pérennité de l’entreprise et surtout, de maîtriser son avenir plutôt que de le subir.

• AU TROISIEME JOUR sera la gestion qui, prenant en compte les résultats de la stratégie élaborée et mise en œuvre, centralisera l’information afin de la codifier et de sanctionner le résultat des actions passées, fournissant ainsi un outil d’appréciation du bien fondé des actions futures. La pratique de la stratégie justifie une analyse permanente des facteurs qui pourraient infléchir la prise de décision ou la définition d’objectifs ou modifier directement les atouts de l’entreprise  par rapport à ceux de son marché.
Facteur clé de la réussite, le réalisme d’une stratégie repose essentiellement sur une appréciation intuitive de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Ainsi la démarche stratégique ne s’appuie pas que sur la volonté d’agir (le parti pris de l’action) mais aussi sur la connaissance parfaite des moyens. Elle se situera dans le temps en deux périodes ; une première approche effectivement intuitive qui permettra de déterminer les objectifs et l’ordre des valeurs :

Prévision ----> Action ----> Résultat

Ce stade repose sur une réflexion posée prenant en compte, non seulement l’objectif à atteindre et les moyens à mettre en œuvre, mais aussi le risque d’échec et les tactiques à adapter en fonction des réactions adverses.
La démarche stratégique repose sur une parfaite compréhension de la vie de cet insolite organisation qu’est une entreprise, dont l’apparent, très matériel, ne représente qu’une part minime de la réalité à conséquences économiques.
Trop souvent, les analystes et autres auditeurs ne s’appliquent à comprendre et codifier, que les pressions économiques apparentes ou immédiates qui font l’existence de la firme, faisant passer au second plan l’analyse des moyens d’agir, internes, externes et immatériels, qui concourent pourtant avec les moyens d’exploitation à la construction de la réalité de l’entreprise.
S’il est vrai que tous les chefs d’entreprise ne sont pas de grands maîtres internationaux d’échecs, il n’en demeure pas moins qu’ils ont en général une parfaite connaissance de leur partie. C’est ainsi que selon leurs compétences originelles, nous aurons affaire à des chefs d’entreprises techniciens (60 %), commerciaux (30 %) ou gestionnaires (10 %) qui maîtrisent leur technique propre et peu les techniques voisines.
En général, leur démarche stratégique aléatoire ne permet à leur entreprise que de survivre, bloquée dans une vision étriquée de ses aptitudes.
L’incapacité à jouer avec l’abstraction de la démarche intellectuelle liée à la conception d’une action, entraîne ces techniciens à privilégier des solutions à haut risque, conseillées par des conseils se parant de la toge du gestionnaire alors qu’il est évident qu’il ne peut y avoir qu’incompatibilité entre construire une action et agir ou se contenter de constater, vue de loin ou trop tard, le résultat de cette action.
La réflexion stratégique doit prendre en compte les facteurs clés de la réussite les moins apparents, seul moyen de comprendre et de rechercher outre les sources de différenciation techniques ou commerciales, la source des véritables préoccupations et capacités de l’entreprise. Cette réflexion aboutie, source des réalités à conséquences économiques, mettra simplement en évidence les clés du résultat stratégique qu’il ne restera plus alors qu’à régler.

Si la réflexion stratégique ne s’appuie pas sur les trois fondamentaux que sont : l’action, l’organisation, le changement (social, économique, technique ou commercial
il est peu probable quelle conduise à des solutions claires et donc applicables au profit de tous les constituants du groupe économique et social.
En conclusion, seule des analyses culturelles, structurelles, fonctionnelles et systémiques de l’organisation de l’organisme-entreprise conduiront à la définition, et ultérieurement à l’application, d’une stratégie globale efficiente.
La démarche stratégique n’est pas un choix mais une nécessité pour que soit le quatrième jour et les suivants. (À suivre)

Daniel Siguier (www.abay.fr)