• Manager positivement son équipe
• Valoriser les talents
• Les nouveaux concepts du management
• Pourquoi faire de l’Incentive ?
• Le Tourisme d’affaire

MANAGER POSITIVEMENT SON ÉQUIPE

FAVORISER LES «CONTRIBUTEURS INTELLIGENTS»
D’après Dave Ulrich, professeur de management à l’université du Michigan, les vrais managers doivent tenir 4 rôles clés auprès de leurs collaborateurs : être un «expert administratif», un « acteur stratège», le «champion du service» et un «agent de changement». Pour Charles Handy, professeur à la London Business School, le bon manager est également celui qui est capable de renverser les modes traditionnels de pensée dominante dans l’entreprise. Plus encore pour Warren Bennis, professeur au MIT, les 4 facteurs décisifs du leadership sont selon lui : avoir une vision, donner du sens, créer la confiance et déployer sa personnalité. C’est, en fait, la conjugaison de toutes ces qualités qui rend d’ailleurs si difficile l’exercice du rôle de manager.
Selon Eric Albert, psychiatre et consultant, «Les entreprises qui veulent se doter de capacités d’innovation leur permettant d’élaborer des produits complexes en évolution permanente ont besoin d’un mode de management plus sophistiqué. On passe d’un modèle mécaniste où l’organisation est déterminante, à un modèle vivant où ce sont les interactions entre les individus qui produisent la valeur. L’enjeu n’est plus d’avoir des salariés obéissants qui reproduisent ce qu’on leur a montré mais des contributeurs intelligents qui s’adaptent à la diversité des situations rencontrées pour progresser dans un sens qu’ils ont fait leur. Alors qu’on pouvait se contenter (encore récemment) de faire en sorte que chacun soit performant individuellement, on a maintenant besoin que chacun contribue à rendre encore plus performant le système dans lequel il évolue». Avec un tel ordre de mission, il est clair que le management moderne a le devoir de tout faire pour utiliser au mieux le gisement de potentiels de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise en le débridant et en l’épanouissant toujours davantage.

ASSOUPLIR LA DIRECTIVITÉ
Chaque contexte, circonstance, genre d’équipe à encadrer correspond à un type de manager. Selon Eric Bohn, gérant d’Euro Consulting Partners, lorsque l’on pose la question aux candidats d’un recrutement de savoir «Avec quel type de manager ils voudraient travailler», tous disent rêver d’«Un chef à leur écoute, charismatique, sachant fixer des objectifs précis et donner les moyens de les atteindre, disponible quand c’est nécessaire, qui délègue, contrôle, entraîne et respecte ses troupes, tranche, prend des décisions…». Même si le profil est trop beau pour être vrai, il n’en demeure pas moins que «Le point saillant qui ressort toujours est l’écoute semblant faire défaut aux managers».
Il est vrai que les entreprises ont une tendance chronique à recruter des managers aux profils «directifs» en considération directe d’impératifs de rentabilité, de restructuration ou de fusion. Elles veulent à la fois des «autocrates» (monarque absolu dans le service ou le dépt.) et des personnalités qui sachent s’adapter en démontrant du charisme. Ainsi pour Jean-Louis Muller, directeur de la Cegos, le mode directif est nécessaire car «Dans un monde où les gens vivent inquiets, un chef qui affirme savoir ce qu’il faut faire avec aplomb rassure». En réalité, il est tout à fait possible de passer d’un style de management à un autre, c’est même la marque de fabrique du vrai manager qui de directif en temps de crise peut favoriser l’écoute et redevenir disponible en temps normal. Pour J.L Muller, il est évident qu’aujourd’hui les managers «Doivent apprendre à s’adapter à leurs équipes et aux circonstances, alors que dans les années soixante, les collaborateurs devaient s’adapter à leur patron.»

4 GRANDES CATÉGORIES DE MANAGER
L’équation managériale est devenue relativement compliquée car le chef doit, à la fois, être à l’écoute, soigner l’ambiance dans son équipe, préserver son autorité et conserver sa capacité à recadrer ses troupes. En fait, iI existerait 4 styles de management dominants demandés par les employeurs ou par les collaborateurs. Dans tous les cas, pour Hélène Lacroix-Sablarolles, d’HEC Executive, il est clair que «Les managers doivent tenir compte des limites de l’humain car quand les marchés sont matures ou en récession, il faut remotiver, redévelopper, redonner confiance, jouer les synergies, pour retrouver du cash, et non dire en caricaturant «Si vous ne faites pas cela, on ferme !». Il faut également selon elle «Des gens qui redressent, pas qui compressent. C’est-à-dire des managers engagés qui coopèrent avec leurs équipes, peuvent faire passer des mesures de changements difficiles en tenant compte de l’humain. Et à qui, lorsque la situation le permet, on laisse le temps de le faire». En résumé, pour elle, «Il ne faut plus d’un management usant» car l’humain a ses limites «même si lorsque l’on est un jeune manager on est souvent sans recul ni complexe et que l’on attaque ou agresse facilement.»

• LE COOPÉRAFFECTIF
Il travaille avec une équipe plutôt que «pour» quelque chose. Il est dans l’écoute, reste disponible, fait circuler l’information, se montre performant dans les situations inédites et complexes en favorisant des axes de solution dans la coopération. Plus motivé par la confiance réciproque que par le rôle hiérarchique, il laisse ses collaborateurs décider à sa place en sachant fêter leurs succès comme en transformant les erreurs en occasion d’apprentissage.
Ses points faibles : Un peu démagogue, il ne veut pas voir les rapports de pouvoir qu’induit la hiérarchie. Son soucis de ne pas gâcher l’ambiance le fait faire facilement «copain» avec ses collaborateurs au risque de perdre progressivement son autorité et sa crédibilité.

• L’ENGAGÉ
Souvent jeune, il construit une équipe autour d’un relationnel fort et d’un management relativement avancé. Attentif aux nouveautés, il expérimente volontiers dans son service et se veut efficace dans les situations de changement. Il a une énergie créative mobilisée dans une dynamique de progrès permanent. Pour ce manager qui a besoin d’être aimé et de preuve de reconnaissance, «il faut rendre à César ce qui appartient à César». Des conditions essentielles qui lui permettent de monter sur tous les créneaux avec son équipe.
Ses points faibles : Le manque de projet motivant ou, au contraire, une tendance à croire qu’il a trouvé le Graal peut entraîner chez lui des dysfonctionnements sur le plan du comportement. Il fera, par exemple, beaucoup de bruit pour des résultats quelquefois insignifiants.

• LE PLANIFICATEUR
Assez froid sans être stressant, ce type de délégateur individualiste réussit à faire gérer par d’autres les phases de stabilité et de gestion courante en s’occupant plus volontiers de projets d’avenir plus «intéressants». C’est, en général, un manager au sommet de la pyramide ou «Un stratège de haut niveau, soit un petit chef ennuyeux». En fait, pour lui, des directives claires ont été données méticuleusement et individuellement à chaque collaborateur, faisant que chacun sait ce qu’il doit faire et ce que l’on attend de lui. Il n’y a plus qu’à !
Ses points faibles : A une tendance à se réfugier derrière les décisions prises, est peu communiquant et tend à reporter à plus tard les idées venant de ses collaborateurs. En fait, il n’assume guère l’autorité et ouvre le parapluie dès qu’un problème survient.

• LE TYRANODIRECTOR
Pour lui la relation hiérarchique est directe et s’impose sans ambiguïté. Il n’a pas peur de prendre des décisions sur la base de critères factuels, précis et axés sur les résultats. C’est un autocrate qui sait s’impliquer personnellement en étant, selon l’expression d’Hélène Lacroix-Sablayrolles, un «One minute man» rapide et plus soucieux des objectifs que des moyens.
Ses points faibles : Par son comportement autoritaire, il tend à infantiliser ses collaborateurs tout en manquant d’écoute et de charisme. En voulant paraître fort, il manque d’intuition et de nuance ce qui induit dans son service un turn-over parmi ses collaborateurs.


LES MANAGERS QUI SONT AIMÉS

Un manager humainement estimé est plus fréquemment sollicité et valorisé dans son rôle par l’ensemble de ses collaborateurs. Cela peut être également à double tranchant lorsque la limite de démarcation autorité/authenticité n’est par suffisamment claire sachant que ce dernier peut ne pas être forcément bien vu par sa propre hiérarchie, voire même devenir le «rigolo» de service considéré par le comité de direction comme pas assez crédible professionnellement pour une promotion interne.

• Le bon camarade
Il souhaite que ses collaborateurs soient proches de lui et lui manifestent des signes d’attachement. Il ne pratique pas l’autorité ou alors sous forme d’humour afin de ne pas blesser ou contrarier.
• La bonne pâte
C’est un manager considéré comme gentil, souple et conciliant. Incapable de dire non, certains collaborateurs abusent de lui même s’il est apprécié par son équipe.
• Le dissident
C’est le protecteur et défenseur de son équipe qui n’hésite pas à rentrer en conflit avec la direction ou en guerre contre d’autres services avec des collaborateurs faisant souvent bloc derrière lui.
• Le séducteur
Il aime séduire et se faire aimer en se risquant à faire des promesses qu’il n’est pas sûr de tenir, voire en suscitant du dépit amoureux parmi certaines de ses collaboratrices.

LES MANAGERS NON APPRÉCIÉS

Tous les salariés sont attentifs au renouvellement des pratiques managériales et ne supportent plus les comportements provenant de chefaillons tyranniques, complices ou auteurs d’harcèlement moral. Les défauts considérés comme les plus insupportables en provenance de ces managers honnis sont :
• La violence verbale
• Les insultes personnelles
• La menace directe
• L’hypocrisie
• Le caractère hautain

LE MANAGER DOIT-IL ETRE POPULAIRE ?
Selon Jean-Yves Arrivé, coach, «A force de répéter aux salariés que le management a changé, leur niveau d’exigence a grandi. Ils ont maintenant l’occasion d’exprimer très directement leur opinion dans les 360°». C’est même devenu le moment idéal pour chaque manager «De prendre conscience qu’on peut lui reprocher éventuellement un manque d’écoute, de communication, une incapacité à déléguer. Autant de points d’amélioration sur lesquels sa propre hiérarchie va ensuite l’inviter à travailler». Il est vrai que dans un contexte où la pression est forte, les salariés apprécient d’avoir devant eux un vrai meneur d’homme à la fois humain et qui les traite avec un minimum de respect et de courtoisie. Ils ne supportent plus tous ces petits chefs qui abusent de leur fonction en s’exonérant des règles élémentaires du savoir-vivre en entreprise. A l’inverse, le manager qui recherche avant tout la connivence affective peut se retrouver rapidement dans l’impossibilité de procéder à des recadrages nécessaires pour le bien de son service. En quémandant de la sympathie et/ou en abolissant la distance hiérarchique, ce type de management produit sans le vouloir des conséquences multiples ainsi que des dérives comportementales envers ses collaborateurs telles que :

•   Difficulté à dire vraiment ce que l’on pense réellement du travail effectué ;
•  Evitement des reproches même en cas d’erreur objective ;
•  Perte progressive de respect et d’autorité pouvant remettre en cause la légitimité même du poste ;
•  Réputation de laxisme, voire de lâcheté dans certains circonstances ;
•  Contournement délibéré du manager lorsqu’il s’agit de prendre une vraie décision ;
•  Questions posées sur ses compétences réelles avec, à la clé, un désir de changer de manager au sein de l’équipe.

LES SIGNES DE LA POPULARITÉ

Il existe un certain nombre de signes permettant d’évaluer la cote de popularité du manager au sein d’un groupe ou d’une équipe.

• L’applaudimètre
À l’occasion d’une intervention ou d’un séminaire, le fait d’applaudir est un indicateur qui «mesure» la satisfaction ou non des participants. Il est vrai que «L’estime que l’équipe porte au chef c’est également un peu l’estime que l’équipe se porte à elle-même» confirme Romain Bureau, Directeur adjoint du cabinet IDRH.
• L’assistante
Lorsqu’elle se montre amicale et disponible cela est un bon signe, considérant qu’elle est la caisse de résonance des doléances de l’équipe, qu’elle connaît toutes les rumeurs ainsi que la réputation des uns et des autres. Lorsqu’elle semble distante ou bouder, la disgrâce n’est pas loin.
• La prise de parole
Il n’y a rien de pire que le silence glacial à l’annonce d’une décision. En fait, tout est une question de nuance dans la façon dont les collaborateurs parlent à leur manager : proposent-ils des initiatives ? sont-ils dans l’opposition systématique ? se livrent-ils à la confidence ?
• Le temps donné
Le temps octroyé par un collaborateur au-delà de ses horaires habituels (soir, déjeuner, libre discussion…) est un signe fort d’intérêt vis-à-vis du manager.

ÉVITER LE SYNDROME DU CHIC TYPE
Cette expression utilisée par Robert Glove, auteur de Trop gentil pour être heureux paru aux éditions Payot, souligne le fait qu’«A force de chercher la conciliation et l’approbation générale, le manager risque tout simplement la frustration, elle-même susceptible d’engendrer au bout du compte un comportement moins sympathique». Selon lui, gare à ne pas tomber dans le piège de la séduction à tout prix, même si «être populaire facilite bien les choses pour le manager qui peut espérer que son équipe dévouée donne le meilleur d’elle-même». S’il est vrai également «qu’il vaut mieux vaut inspirer la sympathie que de passer pour le grincheux de service», il n’en demeure pas moins que tout meneur d’homme doit savoir rester lui-même et trouver une juste ligne en matière de savoir-être et de savoir-agir avec les autres puisée constamment dans son affirmation naturelle.
En fait, «Il existe trois cercles de pouvoir dans l’entreprise» affirme Gilles Alexandre, directeur d’étude à Entreprise & Personnel : «Le pouvoir légitime qui émane de la fonction même de chef ; le pouvoir conféré par les compétences ; le pouvoir consenti, c’est-à-dire ce que les autres me permettent de dire ou de faire». En fait, le charisme du chef repose sur la synergie entre ces 3 pouvoirs en recherchant, parallèlement, la considération et l’estime sincère de ses collaborateurs.
«La popularité n’est pas synonyme de management» estime Gilles Alexandre pour qui il existe dans les relations de travail «le besoin d’éprouver à la fois un mélange d’estime et de crainte». En réalité, le management au quotidien doit être issu d’un comportement équilibré qui ne doit surtout pas être stéréotypé dans un sens trop conciliant, mou ou séducteur  (démagogie) ou dans un autre plus dur, colérique, autoritaire (autocratie). D’après Thomas d’Ansembourg, auteur de Cessez d’être gentil paru aux Ed. de l’Homme, «Même en entreprise où les comportements sont codés, le manager doit apprendre à parler vrai plutôt que se cacher derrière un masque bien policé».

LA SOLUTION 70%
Dans la marine américaine, les règles de leadership sont souvent bien plus efficaces que celles rencontrées dans un grand nombre d’entreprises. Selon David Freedman, auteur d’ouvrages sur le management, la préparation des commandants de la Navy repose sur un modèle de leadership relativement exemplaire fondé sur le 70% qui préconise en toute occasion :
• Une solution acceptée par 70% des hommes est préférable à un consensus à 100%.
• L’indécision doit être évitée à tout prix ; c’est une erreur fatale beaucoup plus grave qu’une mauvaise décision.
• Les objectifs poursuivis lorsqu’une décision est prise doivent être clairement expliqués en laissant ensuite les subordonnés gérer les points de détails.
• Les erreurs doivent être tolérées, voire encouragées lorsqu’elles se traduisent par une amélioration des résultats la fois suivante.
• Chacun, y compris les personnes en première ligne, doit être préparé à prendre la direction des opérations si nécessaire.

L’ENTRETIEN DE RECADRAGE

À l’occasion d’une faute commise par un collaborateur, l’entretien de recadrage doit reposer sur une méthode un peu plus subtile que le simple fait de sermonner. En ce domaine, quelques conseils du consultant Romain Bureau:

• S’assurer des faits 
Pour se forger une opinion mieux vaut s’informer directement auprès des personnes impliquées au lieu de se contenter d’informations rapportées par un tiers ou pire de «radio-moquette».
• Analyser les causes de l’erreur
Se poser des questions précises sur le pourquoi et le comment de l’erreur : le salarié sait-il appliquer la procédure ? ; Est-il au courant de la procédure correcte ? ; Est-il motivé pour cela ? ; L’acte est-il volontaire ou non ? Quelqu’un ou quelque chose l’a-t-il empêché de bien faire son travail ?
• Récapituler les causes identifiées
A ce stade, il s’agit de s’impliquer personnellement dans la chaîne de défaillance en essayant de préciser ce qui est objectivement imputable au collaborateur et ce qui est attribuable au manque de clarté dans les consignes.
• Afficher clairement le «non négociable»
C’est en général la «ligne blanche» à ne plus franchir la prochaine fois sous peine de sanction.
• Définir un plan d’action
Pour éviter la récidive, le mieux consiste à l’écrire afin de l’acter sous forme d’engagement conjoint de la part du collaborateur mais aussi du manager.

LE MANAGEMENT, NE DOUBLE QUALITÉ

Il ressort, en fait, que la vraie qualité du management dépend étroitement de la combinaison active du couple manager/collaborateur à partir de l’existence d’une double qualité chez chacun d’entre eux : qualités humaines et compétences réelles. Il ressort ainsi 3 types de management :

• Bon management
Manager (double qualité) + collaborateurs (double qualité)
Manager (double qualité) + collaborateurs (1 qualité)
• Management médiocre
Manager (1 seule qualité) + collaborateurs (1 à 2 qualités)
• Mauvais management
Manager (1 qualité) + collaborateurs (0 qualité)



LE CAS EXEMPLAIRE DU COMMANDANT DU «BENFOLD»
Il est intéressant de sortir du cadre de l’entreprise pour s’inspirer de certaines méthodes militaires de management considérées comme relativement avancées. C’est notamment l’histoire de Michael Abrashoff, aujourd’hui promu à un poste de premier plan au commandement aéronaval de l’US Navy, et qui a été nommé à 38 ans commandant de la pièce maîtresse de la flotte américaine du pacifique «le Benfold». Un monstre de 8 300 tonnes d’acier doté d’un système d’armement parmi les plus perfectionnés au monde avec un équipage d’élite de 300 hommes. Ce commandant est le précurseur d’un modèle de management considéré comme exemplaire en temps de paix comme en temps de crise. D’abord sur les principes, il avoue dès sa prise de commandement que son but est de «donner la priorité aux objectifs plutôt qu’aux procédures, à la performance plus qu’à l’obéissance». Selon lui, «Il n’y avait là rien de magique. Aujourd’hui, dans la plupart des structures, les idées viennent encore du sommet. Peu après avoir pris mon commandement, j’ai constaté que les jeunes sur ce bateau étaient intelligents et bourrés de talent. J’ai alors compris que mon job était de les écouter, de profiter de leurs idées pour améliorer le fonctionnement du navire. Le plus important pour un commandant, c’est de tenir compte du point de vue de l’équipage.»
Le style de commandement d’Abrashoff se fonde sur le postulat qu’il faut bien «connaître ses hommes et leur cadre de travail» considérant que «Quand on rend les gens responsables de leur job, la motivation devient contagieuse» forcément !

Exemples de comportements managériaux appliqués sur un navire de guerre américain :

• «Plus la vie à bord est agréable, plus les gens apprécient ce qu’ils font et meilleurs sont les résultats». Par exemple, en descendant dans les cuisines, Abrashoff a abandonné les produits spécialisés et coûteux fournis par la Marine en préférant des marques plus classiques et moins chères. Avec les économies réalisées, il a pu envoyer 5 des 15 cuisiniers suivre des cours de cuisine. Résultat avec le même budget, le Benfold est devenu l’une des cantines favorites des équipages basés à San Diego en Californie. En pratiquant de la sorte dans d’autres domaines de vie du navire (peinture, tâches avec et sans valeur ajoutée…), il a réussi à économiser 1/4 de son budget annuel de fonctionnement.

Résultat : le plus faible taux d’incidents matériels pendant les missions et les meilleurs scores de tir de toute la flotte du Pacifique.

• Face à des hommes confrontés au risque, «La règle est de disposer non seulement du meilleur matériel mais aussi d’un entraînement parfait et d’une organisation sans faille.» Pour cela, après l’arrivée à bord des nouvelles recrues, Abrashoff les reçoit personnellement afin d’en apprendre davantage sur eux : pourquoi sont-ils entrés dans la Navy ? Quelle est leur situation de famille ? Quelles sont leurs ambitions pendant leur service, et après ? Comment puis-je les aider à penser leur avenir ?

Résultat : le fait de connaître chaque membre par son nom, son origine, différents détails de son parcours personnel et ce que chacun veut faire dans sa vie, a favorisé une relation très rapide de respect mutuel permettant de s’affranchir des règles protocolaires d’autorité.

• Pour connaître les motivations et les idées de tout l’équipage, la méthode est également centrée sur «L’écoute individuelle sans aucune  idée préconçue et dans le cadre d’une invitation sincère dans le bureau du commandant». Pour cela Abrashoff a mis au point, dès le début de sa prise de fonction, un programme de 5 interviews par jour avec 3 questions posées à chacun et ce, auprès de tout son équipage : «Qu’est-ce qui vous plaît le plus sur le Benfold?»; «Qu’est-ce qui vous plaît le moins ?» ; « Que changeriez-vous si vous le pouviez ?».

Résultat : de nombreux micro changements réalisés à l’initiative des hommes, ayant amélioré les conditions de vie de l’ensemble de l’équipage mais aussi le fait que 100% des marins de carrière du Benfold ont rempilé alors que la moyenne dans la Navy est seulement de 54%.

• Ce qui compte avant tout pour ce commandant c’est l’équipage, avouant que «Pour moi, l’important c’est de responsabiliser. Dans de nombreuses unités et d’entreprises, on perd beaucoup de temps à entourer le type au sommet. Tout le monde vous dira que sur mon bateau je demande un minimum d’attention. Ces premiers entretiens ont donné le ton : dans ma chaîne de commandement, le vrai patron c’est le résultat. Mes hommes ne sont pas là pour me dire ce que j’ai envie d’entendre ; ils me disent la vérité sur ce qui se passe à bord ; Ils n’attendent pas une inspection officielle ni l’accord de toute de toute la hiérarchie : ils passent simplement à l’action». 

Résultat : «Sur mon passage, les hommes se mettent au garde-à-vous. Ils respectent la fonction mais savent que je me fiche des paillettes. C’est la substance qui m’intéresse et la substance, c’est la préparation au combat, le bonheur des matelots dans leur boulot et le respect avec lequel ils doivent être traités.»

• Comme dans une entreprise, le rôle du commandant de navire est de lutter contre le turn-over en s’obligeant à former constamment de nouveaux marins et de jeunes officiers, tout en préparant les hommes de plus haut niveau à assumer des tâches de commandement.  Aussi, selon Abrashoff «Si vous vous bornez à donner des ordres, vous n’aurez en face de vous que des béni-oui-oui. Nous avons besoin de vrais décideurs pas de somnambules qui suivent les manuels à la lettre. Il faut du temps pour apprendre. En éliminant une bonne partie des tâches annexes, nous avons pu consacrer du temps à l’apprentissage des techniques sophistiquées de notre système d’armement et aux «jeux de guerre» informatisés.»

Résultat : Un taux de promotion interne inégalé pour 1/3 de l’équipage considérant que «La mission du chef est de créer un environnement dans lequel non seulement les gens font bien, mais aussi où ils ont envie de bien faire.»

• A l’instar de toute société, les bâtiments de la Navy reflètent généralement la personnalité de leur commandant. Sur le Benfold «Ni mon équipage ni moi-même ne nous inquiétons de ce qui va se passer maintenant que j’ai pris un autre commandement. Nous avons créé ensemble un cercle vertueux qui permet à chacun de savoir que l’on compte sur lui.  Une fois la perestroïka installée, vous ne pouvez plus l’arrêter. Les hommes sur ce bateau sont conscients des résultats obtenus et ils ont le courage de lever la main et de se faire entendre. C’est irréversible.»

Résultat : «Quand les gens que vous chargez d’une mission savent qu’ils peuvent bousculer les règlements et les procédures, les innovations fleurissent !» dixit le commandant Michael Abrashoff.

RESPONSABILISER LES COLLABORATEURS
Le concept de responsabilisation personnelle part du principe que les collaborateurs, quel que soit le poste qu’ils occupent dans l’entreprise, sont responsables de leurs actions. Pour cela, il est nécessaire de donner le pouvoir aux salariés leur permettant ainsi de prendre des décisions concernant leur propre  travail (délégation d’autorité). En ayant l’impression d’être maître à son poste de travail, chacun s’acquitte spontanément mieux de sa tâche, satisfait davantage les demandes des clients et participe activement à la vie de l’organisation. Le principe consiste à concéder aux collaborateurs «Toutes les décisions jugées par lui comme appropriées à prendre à un instant donné». Au niveau de la direction, la mise en place de la responsabilisation ne résulte pas forcément du souhait de satisfaire les salariés en vue d’améliorer leur productivité personnelle mais plutôt de favoriser la recherche pragmatique d’une meilleure efficacité globale pour :

• Un meilleur service à la clientèle en satisfaisant rapidement les demandes des clients ;
• Créer des liens transversaux solides entre les multiples niveaux de l’entreprise ;
• Une plus grande flexibilité dans les temps de réponses comme à saisir les opportunités ;
• Un meilleur moral et engagement à la tâche favorable à l’ambiance générale ;
• Une compensation gratifiante dans le cas où la promotion interne et/ou les augmentations de salaire restent limitées.

LES AVANTAGES ET LES RISQUES DE LA RESPONSABILISATION

La responsabilisation pose un paradoxe entre ses avantages et ses inconvénients sachant que «Plus une entreprise a besoin de déléguer, moins elle a de chance d’y parvenir si ses collaborateurs manquent de conviction et/ou ne veulent pas assumer un surcroît de responsabilité». Ainsi, lorsque la demande de responsabilité est forte, les comportements au bureau évoluent de manière positive faisant en sorte que les collaborateurs :
• S’intéressent aux objectifs et à la stratégie de l’entreprise
• Se sentent personnellement concernés par les conséquences de leurs actions
• Evaluent constamment leurs performances en étant attentifs à tous les facteurs d’amélioration
• Se procurent par eux-mêmes les moyens de leurs décisions
• Prennent l’initiative d’aider les collègues d’autres services

À l’inverse, il existe certains obstacles et revers de médaille :
• Un risque plus grand de confusion en adressant ici et là des messages contradictoires aux clients
• Un brouillage interne des postes et des emplois
• Une pression plus forte exercée sur les salariés qui ont alors de moins en moins de répit.
• Une érosion de l’autorité hiérarchique pour les managers directs
• Une démoralisation des «autres» troupes qui ne souhaitent pas participer ni obtenir de telles prérogatives.


VALORISER LES TALENTS

MISER SUR L’HUMAIN
«L’entreprise a ceci de formidable qu’elle permet à des hommes ordinaires de réaliser des choses extraordinaires pour leur plus grand accomplissement personnel» professait le pape du management Peter Drucker disparu en 2006. Pour lui, «Savoir attirer et retenir des collaborateurs de talent est l’une des missions les plus importantes de l’entreprise» faisant qu’un premier signal d’alarme clignote lorsqu’elle n’y parvient pas. Dans ce cas, la question est de savoir si les dirigeants ont bien pris conscience qu’un bon collaborateur est un investissement à haute valeur ajoutée, les obligeant à tout faire pour le motiver comme à mettre en place un environnement de travail de qualité qui le respecte et le valorise ?
Il est clair que pour donner le meilleur de soi-même et être prêt à se défoncer, toute personne de talent a besoin d’autonomie, de respect et plus encore d’une totale liberté d’action. En tout état de cause, il existe 2  motivations psychologiques puissantes pour un «haut potentiel» : le prestige et l’estime de soi. Tout doit donc contribuer à satisfaire ces besoins. Pour cela, d’après Peter Drucker, «Il faut savoir oser prendre le risque d’une large délégation en matière de responsabilités et de prises de décision quitte, à ce que le manager se plante de temps à autre». De toute évidence, «Le succès d’une entreprise repose de plus en plus sur ses salariés et surtout avec les meilleurs d’entre eux, même s’ils n’en sont pas toujours conscients.»

LE TALENT, UNE FORME DE NÉVROSE
Selon Laurent Maruani, professeur à HEC, «Le talent n’existerait pas en soi et ne prendrait forme que par son activation, il serait un patrimoine mais aussi une médiation. La question centrale est alors de savoir si l’entreprise entrave ou non le développement de chaque talent et, par ce fait, s’en prive elle-même !». D’après lui, si le talent est la marque d’une capacité remarquable chez l’individu, il faut y regarder d’un peu plus près dans le cadre de l’entreprise. D’abord parce que l’entreprise ne fournit pas le cadre idéal pour que s’extériorise le talent  (sauf celui de la perversion et de la manipulation) en imposant constamment des normes, des procédures, du stress quotidien, de la pression managériale, voire une faible occurrence de créativité. Un contexte directif qui tend globalement à rejeter la recherche de nouveauté, la responsabilisation et les idées dérangeantes, dont l’intérêt et l’efficacité pragmatique sont souvent décisifs à terme. Ensuite, il faut bien convenir que le talent est avant tout individuel, donc égoïste, et ne s’accommode pas forcément bien avec les limites imposées à son expression dans le cadre institutionnel.
C’est, par exemple, le cas avec les travaux de recherche menés sur le «management du talent» qui obligent à constater que «Le talent est presque toujours l’expression d’une forme de névrose plus ou moins forte qui incite l’individu à parler de soi» comme le confirme Laurent Maruani. Si, d’après lui, «Dans le monde artistique cela peut faire merveille car c’est justement ce qui est recherché par le public, dans l’entreprise, celui qui ne peut s’empêcher de parler que de soi est marginalisé et rejeté dans la plupart des cas».


QUELLE POSITION PRENDRE ?
Face aux fortes personnalités atypiques, le problème est de savoir comment faire pour que l’entreprise récupère ce potentiel exceptionnel au lieu de risquer de le contrarier ou de le brider dans un cadre normatif. Construire ou détruire le talent, telle est la problématique en entreprise sachant que chacun estime que son propre talent a 3 caractéristiques :
• Il existe
• Il n’est pas bien reconnu dans son entourage
• L’entreprise ne permet pas de l’exprimer à sa pleine valeur

Il est alors nécessaire de savoir si la culture d’entreprise est capable de proposer un vrai management du talent, alors que ce n’est pas son but principal.
Il faut en interne se poser 6 questions simples avant de commencer à gérer les talents :
• Quels sont les talents qui manquent à notre entreprise ?
• Quels talents visibles avons-nous et sont-ils valorisés ?
• Pensons-nous avoir le courage de dénicher les talents cachés et comment ?
• Le talent est-il chez nous un besoin cyclique, ponctuel ou permanent ?
• Percevons-nous des risques liés au management du talent et sont-ils techniques, commerciaux, humains, financiers ?
• Ces risques sont-ils supérieurs à ceux issus de l’absence de management du talent ?

COMMENT FIDÉLISER LES MEILLEURS ?

Selon Gordon Binder, ex-PDG d’Amgen leader mondial des biotechs, «Des cadres auxquels on permet de progresser ne se laissent pas séduire par les sirènes de la concurrence». Dans son dernier ouvrage intitulé Science Lessons paru aux Ed. Harvard Business Press, il préconise un triangle «miracle» destiné à fidéliser ses managers et les motiver, un recueil de conseils valables pour toutes les entreprises et qui repose principalement sur :
• L’Autonomie de décision permettant à chacun de trancher dans sa propre sphère d’activité
• La qualité des locaux et des équipements dans un environnement soigné comme clé du succès
• La possibilité de formation permanente afin de pousser les meilleurs à s’améliorer toujours plus.
 
Il conseille également de :
• Pratiquer le 360° pour embaucher le bon profil jusqu’à faire venir 10 à 12 fois chaque candidat retenu dans le cadre d’entretiens approfondis
• Privilégier toujours le talent plutôt que l’expérience
• Faire de ses propres collaborateurs des chasseurs de tête dans l’entourage
• Régler les «petites misères» des collaborateurs afin de se faire adorer !!!

ACCEPTER LA DIFFÉRENCE
Dans toute entreprise, il s’agit en fait de savoir comment gérer la différence de chacun face à l’ordre normatif et aux structures plus ou moins rigides de l’organisation. Pour Laurent Maruani «Le talent est subversif et par essence volatil et éphémère» ce qui suppose :
• D’accepter l’idée de devoir gérer des personnes présentant des différences notoires avec les profils habituels de postes.
• Être tolérant vis-à-vis de la fantaisie d’expression, de l’allure, du non-conformisme, de l’approche délibérément originale.
• Faire confiance à l’approche «hors-norme» afin de pouvoir mieux détecter les tendances à venir chez le consommateur mais aussi comprendre les mécanismes de décisions dans certains groupes, anticiper les modifications environnementales…
• Associer le talent à l’approche pragmatique et scientifique de la vérification des détails, à l’analyse des causalités comme à la validation des conclusions en faisant du talent un «goodwill» de haute valeur ajoutée.
• Traiter le talent de manière opportuniste et non pas de manière standardisée ou avec psychorigidité.
• Pour la hiérarchie, considérer la personne de talent non comme un rival ou montrer de la jalousie face un collaborateur plus talentueux que soi, mais le traiter comme quelqu’un qui sera certainement moins sournois, soumis, ambitieux ou médiocre que l’arriviste bon chic bon genre de service.
 
LES DOMAINES D’ACTIVITÉ FAVORISANT LES «TALENTS»

Il s’agit notamment des secteurs relatifs à la communication ainsi que le R&D :
•  Arts et spectacles
•  Audiovisuel
•  Publicité
•  Avocats
•  Relations publiques
•  Gestion des ressources humaines
•  Valorisation de la recherche

LAISSER LE TALENT S’EXPRIMER
Le plus souvent, le talent tend à s’exprimer de manière égoïste et égocentrée. Il faut savoir l’accepter et le gérer même dans un cadre de scandale, d’exubérance ou de force d’expression. Il est vrai que les entreprises à structure pyramidale ne sont guère adaptées à ce genre d’exercice. L’idéal consiste alors à intégrer le talent dans un réseau «constructeur» afin que la prise en charge de celui-ci soit partagée et non pas cristallisée sur un seul individu. Pour Laurent Maruani, «Le mieux consiste à laisser la personne de talent libre d’établir un réseau à elle qui peut être en transgression des règles habituelles de relation dans l’entreprise». De la même manière, pour rendre plus facile l’acceptation de la structure officielle, «Il faut que la personne de talent puisse recourir à son réseau personnel pour la confrontation de certaines de ses idées avant de les réintroduire, souvent sous une forme moins brutale, dans son réseau officiel». Il précise cependant que le réseau personnel doit être «Constitué de personnes éloignées de son activité, de ses compétences, de ses projets» afin de bénéficier d’un bon champ de résonance.

LES MULTIPLES FORMES DE TALENT
Il est clair que la personne de talent n’est pas forcément dans le légalement et le politiquement correct, alors même que dans un premier temps le talent se différencie toujours face à la loi dans une sorte de dissidence créative. Et tant mieux, car cela introduit une contre-mesure vivifiante dans le conformisme ambiant. Il est aussi vrai qu’avec le succès arrivant, l’individu talentueux retombe très souvent dans la «notabilisation de la réussite» créant alors malgré lui une forme de «conformisme du futur» après avoir été lui-même rebelle. En tout état de cause, la libre expression du talent réussit à faire avancer les choses, même si d’après la pyschoanalyse «l’action est très souvent liée au goût de la propriété». Un éclairage confirmé par L. Maruani pour qui «Le talent est une monnaie : talent a d’ailleurs donné dollar. Il est une valeur marchande, il est même un bien de luxe qui doit être esthétique, solide, agréable, de haute qualité et cher car rare». En fait, la question qui se pose est de savoir si le talent est uniquement centré autour d’une valeur ajoutée de nature «économique» pour l’entreprise ou si d’autres formes peuvent également caractériser le talent dans le monde professionnel : patience, intelligence, humilité, sagesse, loyauté…

ÊTRE VIGILANT AVEC LES « BONS ÉLÈVES»

Disposer dans son équipe d’un «bon élève» aux qualités indéniables et qui fait bien son travail, sans forcément disposer d’un talent particulier, peut créer des perturbations dans l’équipe dès lors qu’il existe chez lui des points d’incompétence dans le savoir-être, le relationnel, la technique et/ou la prise de décision.

Les cas les plus couramment constatés sont :
• Une impossibilité de compter sur lui en cas de problème ;
• Une tendance à récupérer les succès mais en cas d’échec ;
• Le fait de ne se sentir jamais responsable en n’assumant pas la mauvaise décision, en se protégeant voire, en évitant de décider ;
• La certitude d’être constamment bon sans se remettre en cause même lorsqu’il atteint objectivement son seuil d’incompétence ;
• La reproduction permanente du schéma qui lui réussit le mieux en vivant surtout sur les acquis, ce qui entraîne chez lui une certaine inertie, du conformisme et des habitudes fortes dans la méthode ;
• La tendance à seconder efficacement son chef direct en essayant de lui faire plaisir même si celui-ci est manipulateur ou pervers.



LES NOUVEAUX CONCEPTS DU MANAGEMENT

COPIEUR OU INNOVATEUR ?
D’après Brigitte de Saint-Martin, dirigeante d’Ephata Consultants, «En matière de management, nous n’avons rien inventé de majeur depuis Saint-benoît il y a 1500 ans. Mais dans le détail beaucoup de choses ont évolué car l’homme aime le changement. Nous manquons d’humilité par rapport aux outils de management que nous croyons avoir découverts. Nous ne sommes que de malins copieurs de ce qui existait déjà bien avant nous». Il est vrai, comme le confirme Jean-Louis Viargues, auteur de Manager les Hommes aux éditions d’Organisation, que «Le management c’est dur ! tellement dur que les théories existantes sont loin de tout régler. Alors on continue à inventer de nouveaux concepts, en espérant qu’ils marcheront mieux que les précédents».
Au cœur du business moderne, maîtres des affaires, les américains sont depuis le XXe siècle les champions du monde dans la proposition de nouvelles méthodes de management par le fait de consultants gourous et d’universitaires médiatiques. Même avis de la part de Philippe Mahaut, consultant en ressources humaines chez Praxia et expert en analyse sémiologique, pour qui «La recherche en management vient soit des Etats-Unis, soit des pays scandinaves qui ne publient leurs travaux qu’en anglais. Qui est ensuite chargé de vulgariser et de généraliser ces nouvelles théories auprès des entreprises ? Les cabinets de conseil en stratégie ou en organisation et les ténors du conseil en systèmes d’information, tous d’origine anglo-saxonne…»

LES RECOMMANDATIONS «MANAGÉRIALES» DE SAINT BENOÎT

Dans la Règle rédigée en 537 par le fondateur de l’ordre des bénédictins, Saint-Benoît avait déjà inventé avec bon sens la corporate governance à l’adresse des pères abbés des abbayes en vue d’organiser leurs communautés monastiques. En cela, les pères abbés devaient :
• «Varier sa manière d’agir selon les moments et les circonstances, joignant les caresses aux menaces, montrant tantôt la sévérité d’un maître et tantôt la tendresse d’un père.»
Traduction managériale : savoir s’adapter à la situation et à la personnalité de chacun.
• «Toutes les fois qu’il y aura dans le monastère quelque affaire importante à traiter, l’abbé convoquera toute la communauté, puis il exposera lui-même ce dont il s’agit. Après qu’il aura entendu l’avis des frères […], il fera ce qu’il aura jugé le plus utile.»
Traduction managériale : Tenir compte de l’avis des collaborateurs et des actionnaires tout en prenant et assumant seul la décision.
• «Il doit distribuer la doctrine à ses disciples en deux manières, leur montrant tout ce qui est bon et saint par ses œuvres plus encore que par ses paroles.»
Traduction managériale : Montrer l’exemple par l’action concrète et non le discours théorique.
• «Qu’il sache que l’on imputera au pasteur, comme faute, tout ce que le père de famille trouvera de mécompte dans ses brebis.»
Traduction managériale : Etre tenu pour responsable du comportement de ses collaborateurs.


LES CONCEPTS ET MÉTHODES EN VOGUE
Parmi les concepts actuellement les plus utilisés en France, il y a ceux qui favorisent l’accès à une meilleure rentabilité en permettant «de baisser les coûts et de gagner du temps» selon Bertrand Pointeau, partner chez Bain & Company. La production de concepts managériaux est utile même si selon Frédéric Fréry, professeur de stratégie à l’ESCP-EAP, «Souvent les concepts durent cinq ans puis tombent en désuétude pour resurgir des années plus tard sous un autre nom». Tout l’art dans l’utilisation d’une méthode de management est aujourd’hui dans sa rapidité de mise en place, car une fois que celle-ci devient banalisée et utilisée par la concurrence, l’avantage compétitif qui en résulte disparaît. Pour Romain Bureau, consultant chez IDRH, «L’erreur classique consiste à choisir trop de méthodes. En appliquer une ou deux suffit ». Par ailleurs, comme le révèle Ted Moser, consultant chez Mercer, «Seulement 20% des sociétés ont des perspectives de croissance claires, soit trois fois moins qu’en 1985 dans un monde incertain où la compétition est exacerbée, il faut donc anticiper les mauvaises surprises». L’usage avec modération et discernement des nouveaux concepts de management peut aider utilement les entreprises à mieux «barrer» en temps de crise.

BALANCED SCORE CARD
Cette technique inventée en 1995 par Robert Kaplan et David Norton se présente sous la forme d’un “tableau de bord équilibré” destiné à mesurer la performance globale de l’entreprise. Elle comprend 4 types d’indicateurs dont la note finale indique si l’entreprise est performante ou pas :
• Les résultats financiers
• La satisfaction du client
• La formation permanente du personnel
• Le rendement de la production
Par exemple, si l’entreprise enregistre des bénéfices mais démontre une hausse des réclamations, des pannes machines ou une augmentation des accidents du travail, la note finale redevient mauvaise.

5 S
Née dans les usines Toyota au début des années 60, les «5S» consiste à trier (seiri), classer (seiton), nettoyer (seiso), standardiser (seiketsu) et pérenniser (shitsuke) son poste de travail. D’après Philippe Rémy, consultant au Kaizen Institute, cette méthode est très efficace et permet «d’éliminer les mudas, c’est-à-dire les zones de non valeur ajoutée de l’entreprise». Initialement et principalement  dédiée à la production, cette méthode commence à être utilisée dans les bureaux, les services administratifs et chez les commerciaux. Par exemple, au siège de l’entreprise Daikin, groupe nippon d’appareil de climatisation, chaque année les salariés font leur «inventaire personnel». Durant toute une journée, ils trient les tiroirs et les armoires dans le but de gagner de l’espace, mieux aménager les bureaux et surtout doper l’efficacité générale en matière de productivité horaire avec : moins de temps de recherche de dossiers mal rangés, élimination des déplacements superflus…

DISCIPLINE (Retour de la)
Selon Jim Collins, auteur du best-seller Good to Great (De la performance à l’excellence), les patrons des entreprises américaines les plus performantes fondent leurs actions sur 3 principes :
• Recruter des collaborateurs autonomes et responsables.
• Faire preuve d’un état d’esprit impitoyable afin d’appréhender la réalité.
• Mener une stratégie lucide en ne s’engageant que là où l’on peut devenir le meilleur.
De ce fait, «un patron avec ce comportement ne perd pas son temps à motiver ses troupes» bien qu’il allie souvent un mélange paradoxal d’humilité au plan personnel et une volonté de fer dans la vie professionnelle. Jim Collins constate que «Les meilleurs dirigeants ne confondent pas discipline et tyrannie en management.»

ENTREPRISE À LA CARTE
Ce concept élaboré par Hamid Bouchikhi, professeur à l’Essec et John Kimberley son homologue américain, est surtout destiné aux PME et TPE de services. Le principe peut se résumer dans la formule de Bill Gore, fondateur des tissus Gore-Tex, pour qui il faut «faire de l’argent tout en s’amusant» sachant que plus les salariés sont motivés et mieux ils travaillent. Dans le quotidien de l’entreprise, il peut s’agir, par exemple, de laisser la conduite de projets ou l’initiative de missions transversales à certains salariés volontaires, en plus de leur travail habituel. Ainsi, le comptable peut proposer une action de mécénat en menant de A à Z son projet dès lors que celui-ci reste naturellement cohérent avec les objectifs et les moyens de l’entreprise. C’est le cas également des salariés qui peuvent s’accorder entre eux sur leur horaire de travail, une pratique qui implique in fine un taux d’absentéisme quasi nul et une productivité largement améliorée.

ATTENTION AU BENCHMARKING !

Selon Eric Albert, psychiatre et consultant en entreprise, «Le benchmark est devenu une pratique généralisée tellement importante pour les entreprises qu’un véritable business de la comparaison s’est développé qui vous permet de «benchmarker» aussi bien la valeur de votre marque que les revendications salariales de vos collaborateurs». La logique de raisonnement attachée à la pratique du benchmark tend à étendre insidieusement son domaine de comparaison au sein même des comportements en entreprise faisant qu’«Après les résultats de production ou les frais généraux, on en vient aux modes de management et des comportements». D’après ce consultant, dorénavant «Partout le benchmark fait loi et il existerait une référence constante dans le domaine des comportements et des modes de management qu’il s’agirait d’atteindre. Comment est-on par rapport au benchmark fait que répondre à cette question, c’est répondre (in fine) à celle de la performance pour chaque entreprise». Le problème sous-jacent en management, c’est que «comparaison n’est pas raison» et que «L’avantage apparent du benchmark est qu’en fournissant une norme, une référence, il permet de se concentrer sur le «comment faire» en évitant la question de ce qu’il «faut faire». On focalise les efforts sur l’action et on fait l’économie de la réflexion».
En fait, Eric Albert, confirme qu’en management «Le recours à la norme présente encore plus d’inconvénients. Il entretien l’illusion qu’il existe une bonne manière de manager, ce qui revient à être dans le déni de la spécificité des situations et des individus». Le benchmarking conduirait à la paresse intellectuelle, à la facilité et à la sécurité de se fondre dans un moule, ce qui est contraire à la proactivité, l’adaptation et l’initiative managériale sachant que «L’entreprise a plus besoin d’acteurs que d’imitateurs !».



«EXPERIENCE MANAGEMENT»
Selon Langdon Morris, consultant dans le cabinet WDHB à Berkeley, «Pour une entreprise, un service de qualité ne suffit plus. Pour se distinguer et fidéliser le client, elle doit l’impliquer». Cela signifie que l’entreprise doit tout faire pour que le consommateur n’ait pas l’impression qu’on lui vend un produit mais qu’il l’adopte de lui-même. Pour cela, rien de tel que d’impliquer le client dans son acquisition en lui permettant de goûter, tester, composer lui-même avant de choisir ou encore, en personnalisant l’objet, en lui offrant la possibilité d’intégrer ses propres données ou habitudes dans le fonctionnement du produit, etc. Tout l’art consiste à ce que le client s’approprie le produit en y mettant sa propre valeur ajoutée à côté de celle de la marque achetée.

INTELLIGENCE COLLECTIVE
Le concept  de l’IC est issu du Collective Intelligence Network, un réseau regroupant des chercheurs du MIT et de l’université d’Ottawa ainsi que des patrons et consultants. Le principe consiste à améliorer la coopération dans les entreprises en utilisant au mieux les ressources intellectuelles de chacun. Pour cela «On utilise des logiciels collaboratifs pour optimiser la communication interne. On réduit ainsi de moitié le temps passé en réunion et on facilite la prise de décision» précise Olivier Zara, un expert de la question. Par exemple, un manager qui prépare une réunion soumet l’ordre du jour sur l’intranet de son entreprise. Les participants prennent simultanément position sur chaque point en s’expliquant brièvement. Chaque avis est ensuite noté par les autres personnes concernées. Avec ce «tour de table virtuel», chacun s’est ainsi exprimé et le manager n’a plus qu’à cibler la réunion sur les thèmes choisis ou les avis divergents, en contentant ainsi tout le monde.

MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS
Applicable notamment dans les entreprises industrielles, cette méthode est directement inspirée des nouvelles normes ISO 2000. Le principe consiste à éviter les erreurs, la non qualité, les rebuts, les pertes de temps, en décortiquant chaque tâche, étape par étape, en établissant pour chacune d’elles un mode d’emploi strict dans lequel tout est écrit dans les moindres détails. Ce taylorisme moderne fondé sur des protocoles internes ne concerne pas seulement la production de toutes les entreprises certifiées ISO mais commence également à s’appliquer à la plupart des départements et services de l’entreprise (comptabilité, formation, SAV…). Il s’agit d’un outil «lourd» nécessitant au minimum 1 année pour sa mise en place.

MANAGEMENT DE PROXIMITÉ
D’après Grégory Kochersperger, directeur de Mercer Management Consulting, «Les entreprises ont finalement compris que les «petits chefs» étaient les mieux placés pour relayer les messages de la direction et motiver les troupes». Le management de proximité prône donc, sans ambiguïté, le retour des «petits chefs» ou managers intermédiaires. C’est,  par exemple, un chef pour 6 salariés chez Coca-Cola ou encore un animateur pour chaque équipe chez General Motors à Strasbourg. Selon Marc Schiff, directeur du site français, «Sans lien hiérarchique, il est chargé de résoudre les conflits et de motiver le personnel» avec à la clé, un taux d’absentéisme divisé par 3 en 3 ans.

MARKETING EMOTIONNEL
Selon Nany Bachrach, directrice du marketing de l’agence de publicité Grey à New York, «60% de l’acte d’achat est dicté par les émotions engendrées par une marque ou un produit. Si une entreprise veut se distinguer, ce sont ces émotions qu’elle doit stimuler». Il existerait ainsi 9 « déclics émotionnels » poussant le consom¬mateur à acheter :
• l’accessibilité
• la confiance
• la curiosité
• le désir
• la familiarité
• l’émancipation
• la fierté
• l’identification
• l’intérêt

NETWORKING ATTITUDE
Inventé en 2004 par Benedikt Benenati, directeur des organisations chez Danone, ce concept est destiné à faire partager entre membres d’une même multinationale des informations utiles et les micro solutions opérationnelles de chacun sous forme d’échange de bons procédés. L’objectif déclaré est de créer des raccourcis dans la transmission des idées et des pratiques à l’occasion d’un séminaire, d’une convention, d’un événement d’entreprise. Sous l’angle festif, par exemple chez Danone, une quarantaine de directeurs financiers déguisés en marchands hongrois lors d’un séminaire annuel en Hongrie, ont harangué leurs confrères pendant 2 heures pour leur «vendre» leurs astuces de travail : recette infaillible pour boucler les comptes à temps, tableau révolutionnaire sur Excel… La diffusion sur l’intranet est également un bon moyen de créer des échanges informels entre experts et spécialistes du même groupe.

OPEN-MARKET INNOVATION
Cette technique s’apparente au modèle Linux (logiciel ouvert) né en 2001 aux Etats-Unis, dans lequel n’importe quel informaticien peut ajouter un nouveau programme de sa création. La déclinaison est possible dans de nombreux domaines d’activité en mettant en place des réunions internes ou encore des forums Internet de créativité. Il peut s’agir, par exemple, de faire phosphorer les salariés sur de nouveaux produits, de nouvelles solutions pour améliorer la sécurité ou la productivité interne. Dans cette pratique, il n’existe pas de censure ni d’orientation créative en prenant, comme elles viennent, les suggestions du panel maison. Il peut également s’agir pour un fabricant d’utiliser le Net pour questionner les internautes (consommateurs) en leur demandant de proposer eux-mêmes des visuels, des noms, couleurs, formes ou un choix élargi parmi une sélection, puis en leur demandant de voter pour choisir le préféré. Une récompense est souvent offerte.

SIX SIGMA
Le Six sigma est une méthode (mesure mathématique) inventée par Motorola dont les experts s’appellent les «Black belt» à l’instar de la pratique du judo et de ses ceintures noires. Conçue pour l’industrie, cette technique arrive également dans le commerce et la logistique en visant à améliorer la qualité au niveau le plus fin.

MÉTHODES DÉJÀ DÉMODÉES

• CODE ÉTHIQUE DE L’ENTREPRISE
Dans le but de motiver les salariés autour de «valeurs humaines», l’entreprise a surtout réussi à créer des professions de foi souvent fumeuses et décollées de la réalité, tant la rentabilité économique est constamment prioritaire sur tout.

• ENTREPRISE GLOBALE/LOCALE
Il s’agit surtout dans les multinationales de donner une puissance mondiale à sa marque (Coca-Cola, Mc-Donald’s…) en agissant dans chaque filiale comme dans une PME autonome, en adaptant les produits et message à la culture du pays comme en employant des salariés locaux.

• KNOWLEDGE MANAGEMENT
La pratique consiste à enregistrer les bonnes pratiques des salariés dans des bases de données internes à l’entreprise afin de fixer le savoir-faire des anciens et éviter que celui-ci ne disparaisse lors des départs en retraite. Le problème récurrent du KM génération 1 est son aspect «usine à gaz» foncièrement rébarbatif faisant, au final, que très peu de salariés l’utilisent.

• MISSIONS/VISIONS
Initialement, l’objectif consiste à motiver le personnel en inscrivant noir sur blanc les objectifs et les stratégies de l’entreprise tout en évitant, naturellement, de révéler trop précisément les secrets «maison» utilisables par la concurrence. Selon Frédéric Fréry «Résultat, à force d’écrire des lapalissades du genre «rendre nos salariés heureux» ou «satisfaire nos clients», c’est devenu clownesque.»


Elle permet de mesurer la qualité en décomposant et décortiquant chaque activité de l’entreprise en étapes très fines dont on mesure ensuite la différence entre la réalité et la qualité optimale. Dans le processus Six Sigma la qualité optimale est atteinte lorsqu’il n’existe plus statistiquement que 6 défauts maximum par million de produits fabriqués ou livrés. Il faut en général 2 ans pour mettre la méthode en place en s’obligeant à former simultanément plusieurs salariés.

LES MOTS DU MANAGEMENT
Les mots utilisés dans la conduite des hommes sont très importants. Il existe près de 600 mots utilisés dans le management alors même que le vocabulaire franglais et anglais révèle d’évidents travers linguistiques. Selon Jean-louis Viargues «Le principal handicap des mots du management est d’insister beaucoup sur le comment et très peu sur le pourquoi. Trop de managers sont comparables à des facteurs véhiculant leurs nouveaux mots, idées, concepts, comme ils distribueraient le courrier…alors que leur mission devrait justement consister à fabriquer du sens, afin de motiver leurs équipes. Le vocabulaire n’est pas l’unique responsable de cette dérive, bien sûr, mais il en est un vecteur». Il est également vrai que si certains apprécient l’usage branché d’anglicismes comme un signe de modernisme, d’autres voient plutôt cela comme un «symptôme pathétique de cuistrerie» ou de pur snobisme. Selon Philippe Mahaut, «Un terme bien fumeux sert parfois à opacifier le débat et à surfer sur un problème sans chercher à le régler».
Une autre façon d’appréhender la terminologie managériale est de considérer comme Virginie Cornet, consultante chez Personnel Décisions qu’«Il est légitime, parfois, d’utiliser des termes novateurs pour faire passer l’idée de changement, de renouveau. Par exemple, la traduction d’empowerment en «délégation des responsabilités» anéantit la substance même de cette méthode. L’expression américaine va plus loin dans l’idée de confiance accordée, de réel pouvoir donné à celui qui veut le prendre. Alors que la délégation implique que l’on confie à l’autre ce que l’on n’a pas envie de faire soi-même». Ce qui est sûr en matière d’usage de sabir professionnel réservé aux initiés est qu’il ne véhicule aucun sentiment. Un vrai paradoxe, alors même que les hommes et les femmes du XXIe siècle salariés, consommateurs, spectateurs, pratiquants d’activités, sont constamment pris dans une recherche dominante de l’émotion. Une tendance lourde qu’ont d’ailleurs bien compris les politiques et les médias en utilisant, à l’inverse, des messages simplistes voire au ras des pâquerettes !

LE JARGON MANAGÉRIAL

Exemples d’américanismes dans le parler de l’entreprise au gré des modes de management :

• Asap : «As soon as possible» c’est-à-dire dès que possible ou encore son synonyme TTU pour «Très très urgent».
• Attrition : Ce terme désigne la perte d’abonnés ou la lassitude d’un collaborateur (et non usure par frottement dans l’industrie).
• Benchmark : Correspond initialement à une comparaison avec d’autres références et d’autres pratiques utiles dans des entreprises aux domaines différents du sien. Au fil du temps, le benchmark est devenu une sorte de copiage légal en «piquant» les bonnes idées des concurrents et en les faisant sien (blanchiment des idées).
• Corporate : Ce terme est utilisé à toutes sauces depuis son apparition en 1981 dans le magazine américain Business Week et signifiant «relatif à l’entreprise». Ex. : charte corporate, pub corporate, cravate corporate, fonction corporate, carte corporate…
• Forwarder : Signifie «faire suivre» un mail, un objet, un courrier.
• Gouvernance : Désigne la volonté de bien «gouverner» en mettant en place des pratiques de gestion à la fois efficaces et transparentes.
• Hauts potes : Néologisme sympathique désignant les hauts potentiels dans l’entreprise.
• Key Factor of Success (KFS) : La traduction littérale est “facteur clé de success” et s’utilise surtout chez ceux qui ont fréquenté une grande école américaine de management.
• One-to-one : Objectif marketing difficile à atteindre, voire utopique ou mensonger, dans lequel chaque client est considéré comme unique alors que la production de masse ou en série impose discrètement ses économies d’échelle !
• Outsourcer : Décision d’externaliser une partie ou totalité de ses activités auprès de sous-traitants ou de prestataires.
• Pitch : Bref énoncé d’une histoire ayant un ressort dramatique. Terme principalement utilisé dans le cinéma ou dans le cadre d’une start-up de l’Internet qui souhaite convaincre rapidement un capital-risqueur dans une soirée réseau.
• Policy : Sous-entend la notion de politique menée dans un domaine à laquelle il faudrait y adjoindre un peu plus de…rigueur
• Pushy : Se dit d’un cadre jeune et dynamique qui en veut.
• Reco : Pour «Recommandations commerciales» à la place de «propale» (proposition commerciale) ou «préquale» (préqualification).
• Résilience : Terme inventé par le psychiatre Boris Cyrulnik qui traduit la capacité à surmonter psychologiquement un traumatisme. Dans l’industrie, la résilience est l’aptitude d’un métal à retrouver sa forme après un choc.
• Sourcing : Anglicisme du mot «approvisionnement» mais aussi recherche de matières premières y compris humaines dans le cas du recrutement.
• Superformer : Superlatif qui laisse entendre qu’on est bien au-delà des objectifs et des prévisions initiales de performance.
• Time to market : Temps nécessaire au développement d’un nouveau produit avant sa mise sur le marché. S’utilise également pour évoquer le bon respect des délais dans une affaire.
• Trend et trendy : Signifie «tendance» ou «branché»pour trendy.
• Warning (profit) : Mauvaise nouvelle dans la chute des cours de Bourse et/ou dégradation des résultats trimestriels ou annuels en terme de profit.
• Win-win : Gagnant-gagnant dans une solution bénéficiant conjointement aux 2 parties.
• Zobjes : Contraction évoquant les «objectifs». Apocope (type ciné pour cinéma) utilisé principalement par ceux qui en sont le plus dépendant (commerciaux, chef de pub…)




POURQUOI FAIRE DE L’INCENTIVE ?

DÉFINITION
Le mot «incentive» provient du latin «incendere» qui signifie allumer, exciter, stimuler ou motiver.
Dans le cadre de l’entreprise, la référence faite à l’incentive recouvre principalement la notion de récompense via la stimulation et la motivation des collaborateurs.
Cette méthode de motivation a débarqué en France au tout début des années 90 via les pays anglo-saxons (Canada, États-Unis et Angleterre) où elle est toujours très répandue. Elle permet de motiver les collaborateurs d’une entreprise de deux façons :

• La motivation «à être» dans le but de favoriser une cohésion dans l’équipe, c’est-à-dire en jouant sur le comportement des collaborateurs (ex. «team building» ou construction d’équipe)
• La motivation «à faire» qui a pour but d’améliorer les performances individuelles ou collectives au travers de campagnes de stimulation.
En cela, l’incentive est perçue généralement comme une récompense allouée à l’occasion d’un concours interne proposant des objectifs précis à atteindre.
Elle récompense alors les résultats obtenus tels que l’augmentation des ventes, l’amélioration ciblée des performances, le lancement réussi d’un nouveau produit...
Il n’existe qu’une seule condition pour que l’investissement dans l’incentive porte ses fruits, c’est que l’entreprise l’utilise en période faste en tant qu’accélérateur de performance.
Il ne faut surtout pas y recourir en cas de plan social ou de vache maigre.

UNE STIMULATION BIEN APRÈS LE SALAIRE

L’incentive est un outil de management qui s’agrège au sommet d’une structure managériale pyramidale. En tant que récompense, elle s’ajoute à la reconnaissance, elle-même excroissance de la sécurité qui repose sur les besoins statutaires essentiels des salariés. Sur le fond, l’incentive n’est donc pas une carotte mise devant le nez des collaborateurs pour les faire mieux travailler mais, au contraire, une récompense destinée à les remercier pour la qualité et l’efficacité de leur travail. L’incentive ne se substitut pas aux fondamentaux de la motivation dans le travail (salaire et conditions de travail) mais les complète de temps en temps. D’ailleurs, toutes les enquêtes montrent que la revendication première des salariés reste, en toute occasion, d’ordre salarial. «Le salaire, c’est le socle. Si le socle n’est pas solide, on ne peut rien faire. Le problème, c’est que les entreprises inscrivent parfois leurs décisions dans une logique d’opposition ou de substitution, et non de conjugaison », souligne Xavier Bonduelle, directeur général de Do It. 


UN OUTIL DE MANAGEMENT POUR LES 25-35 ANS

Selon ce dernier, «Le vivier commercial susceptible de faire l’objet d’actions de stimulation se recrute à 85 % chez les 25-35 ans, tous secteurs d’activité confondus. Quand les professionnels de l’incentive se décideront-ils enfin à prendre en compte la donnée générationnelle, sans laquelle toute approche est biaisée ?». Il est vrai que les leviers comportementaux ont bougé ces dix dernières années. Les sociologues d’entreprise savent qu’il est vain de demander à cette génération de «se défoncer» durant 3 mois pour un objectif aussi collectif qu’incertain. «À quoi fonctionne cette génération ? Au respect des grands et petits équilibres de valeurs environnementales et éthiques, à l’exemplarité. Ce n’est pas avec un séjour à Marrakech qu’on les tient», résume le DG de Do It. Pour lui, «La crise, les ruptures professionnelles successives, la globalisation ont poussé l’ensemble du corps salarial, commerciaux compris, vers une forte exigence de cohésion : entre les mécanismes de stimulation et les principes structurants de la motivation ; entre la nature et la valeur des dotations d’une part et la situation générale de l’entreprise, le discours du management et l’environnement économique, d’autre part.»


3 CATÉGORIES D’EFFECTIFS

«En matière d’incentive, comme ailleurs, la posture égalitaire est souvent la plus injuste» explique Xavier Bonduelle. Par-delà les publics visés, quelle option retenir entre la récompense collégiale ou le bonus sélectif ? «En récompensant les mauvais au même titre que les meilleurs, on prend le risque de faire exploser repères et valeurs. Mais en contingentant le challenge à une minorité, a fortiori si c’est toujours la même, on prend celui d’écarter la majorité du processus de valorisation. Dangereux dans les entreprises revendiquant la synergie des intérêts. Comment va-t-on vendre aux assistantes le fait qu’elles ne partent pas, contrairement à leurs supérieurs ? Pas simple et risqué.»

En matière de performance, il est convenu d’identifier trois catégories d’effectifs :
• Les «bons» représentant 15 à 25 % des troupes
• Les «moyens»  (40 à 60 %)
• Les « mauvais» (20 à 25 %).
En matière d’incentive, tout mécanisme mis en oeuvre doit au moins permettre aux «moyens» d’accéder à la récompense sachant qu’idéalement, il est tout à fait envisageable de faire gagner jusqu’à 50 % des participants.


LES TENDANCES ACTUELLES

Exit les sauts à l’élastique, le canyoning et autres batailles de paintball. Aujourd’hui, il ne s’agit plus de se dépasser physiquement mais plutôt de souder les équipes dans un cadre de Team Building new look, autour de sujets porteurs de sens. De ce fait, la dimension ludique est moins affirmée au profit d’expériences collectives. Sous l’angle des destinations, celles-ci sont de moins en moins lointaines pour cause de rigueur budgétaire, avec des durées de séjours bien moindre qu’auparavant. «Alors que les salariés évoluent dans un contexte de démotivation générale, le «team building» (construction d’équipe) est plus que jamais prisé par les entreprises» assure Pierre-Olivier Carles de Stonfield. Une autre tendance forte est celle de «La mode de l’authentique, laquelle a remplacé le sport extrême pour souder les équipes. On se tourne vers la recherche de valeurs, de sens. C’est pourquoi le team building est devenu incontournable. L’extrême n’est plus en vogue, c’est l’émotion responsable qui prime» confirme Martine Schwab, de Publicis Meetings. «Développement durable, actes de citoyenneté, aide aux populations locales, visites d’orphelinats : les membres des programmes d’incentive réclament du sens. Le mot-clé, ce sont les valeurs. Tout le monde remet du sens dans l’incentive» insiste Patrick Cauvin, de DDB Human Capital. Il est vrai toutefois que «Certains sports porteurs de valeurs positives, comme le rugby, sont toujours cotés. De la même manière, inviter des humoristes sur scène fait toujours un tabac» confirme Olivier Denis-Massé.


PRINCIPAUX DOMAINES LIÉS À L’INCENTIVE

Plus de 80 % des entreprises sont concernées par des problématiques de stimulation. Pour récompenser l’interne, les managers utilisent à 40 % les chèques-cadeaux alors que pour les publics externes, les entreprises optent à 60 % pour des cadeaux. 30% des dirigeants d’entreprises inscrivent la stimulation dans l’univers légitime du marketing relationnel, 22 % dans la communication et 20 % dans le marketing opérationnel. Le sujet est considéré comme important pour eux d’autant qu’il existe 6 principales techniques d’incentive :

• Le cadeau ou chèque-cadeau
Rapides à distribuer et adaptés aux petits montants, les chèques-cadeaux connaissent une croissance de plus de 20 % tous les ans avec des prestataires de plus en plus nombreux sur ce marché. Selon Patrick d’Auvigny, d’Accentiv’, «Toutes les entreprises qui ont des grands réseaux de distribution utilisent les techniques de motivation, notamment les chèques-cadeaux». D’après une étude de l’A3C (association professionnelle des émetteurs de chèques et cartes-cadeaux) cet outil de motivation est massivement utilisé et arrive en première position au palmarès des outils d’incentive. En effet, 71 % des cadeaux attribués par les entreprises sont des chèques et ces dernières en ont acquis pour une valeur de 1,2 milliard d’euros en 2004 (+ 15 %). D’après Olivier Denis-Massé du groupe Euro RSCG, son principal intérêt résulte du fait que «C’est un produit défiscalisé, en pleine expansion depuis vingt ans» et que «Sur les catalogues de cadeaux, les vedettes sont les produits électroniques et de loisir (écrans plats, appareils photo numériques). Internet permet de mettre ces objets en ligne tout au long de la campagne de stimulation et de tenir l’inventaire à jour en temps réel. Le Web est d’ailleurs un outil qui se généralise en matière d’incentive, même s’il ne résout pas tous les problèmes.» Notons toutefois que le chèque-cadeau a également ses détracteurs dont Patrick Cauvin, de DDB Human Capital, qui estime que «c’est réduire à bien peu de chose le processus de motivation». Même position pour Guillaume de la Hosseraye pour qui : «Cette récompense a moins d’impact, moins de pérennité, peu d’image.»

L’USAGE D’INTERNET

En matière d’incentive, l’Internet est devenu un outil efficace voire indispensable pour tous les salariés qui travaillent dans un bureau, ainsi que pour ceux plus nomades comme les commerciaux que l’on peut contacter par SMS sur leur mobile. «Le Net permet de communiquer en temps réel sur la thématique de l’opération, de la soutenir en relançant les managers, de rappeler les performances et d’envoyer les résultats aux lauréats des défis» confirme Patrick D’Auvigny, directeur commercial et marketing d’Accentiv’.



• La convention
Elle permet de faire passer des messages dans l’entreprise en associant séminaire de travail et activité de détente. C’est un hybride entre le simple voyage de récompense et l’activité de «team building». Le seul inconvénient, c’est que les salariés sont souvent réticents en prenant ce déplacement comme un voyage de travail déguisé. «Les conventions et les congrès, qui servent aux entreprises à communiquer vers leurs publics internes, leurs réseaux ou leurs prescripteurs, sont aussi stratégiques en temps de crise qu’en période d’abondance», affirme de son côté Mark Watkins, président et fondateur de Coach Omnium.


• Le raid aventure
Son principe est d’emmener ses équipes à l’autre bout du monde ou dans des lieux suffisamment originaux pour susciter la surprise. L’objectif est d’offrir un cadre idéal pour faire passer des messages et renforcer la cohésion des salariés sachant que ceux-ci sont déconnectés de leur cadre de travail, donc davantage à l’écoute. Avec le raid, on ne leur demande pas de se dépasser dans leur travail mais de s’impliquer dans une «autre» forme de dépassement de soi à forte émulation et sensation. C’est un fort vecteur de cohésion d’équipe car «Partir loin signifie être coupé de son cadre habituel. Dans un pays lointain, dans lequel on parle une langue différente, il est beaucoup plus facile de rassembler des équipes» note Olivier Denis-Massé, directeur associé du département Incentive chez Euro RSCG. Le raid est aussi un grand révélateur des caractères et des personnalités sachant que c’est souvent dans des situations «extrêmes» que chacun met «bas le masque».

• Le Team building
L’idée centrale consiste à inviter les salariés à réfléchir entre eux de manière différente, notamment dans le cadre de résolution de problématiques d’intégration d’équipes, de fusion, de remotivation ou après une vague de licenciements. Les exercices de «team building» permettent d’améliorer la cohésion d’équipe mais aussi de travailler en profondeur sur les comportements et les personnalités de chacun, via des techniques toujours plus originales. C’est aussi une façon de se connaître davantage considérant que plus détendus, les gens apprennent à se connaître différemment. De nombreuses activités originales de groupe sont proposées dans le catalogue des agences spécialisées. Il est toutefois nécessaire que la durée ne soit pas trop courte et qu’il existe des animations et un débriefing placés sous le contrôle d’un professionnel.

• Le voyage récompense
«C’est typiquement l’événement d’incentive que l’entreprise utilise lorsqu’elle ne rencontre aucune difficulté», indique Pierre-Olivier Carles, de l’agence Stonfield. Le voyage à l’étranger ou le séjour de qualité sont habituellement identifiés comme un événement rare, motivant et attrayant, par la destination, les activités, les animations proposées, la qualité du réceptif et le prestige du lieu. Actuellement, le voyage reste le nec plus ultra, même si les destinations évoluent. Tout voyage offre aux salariés l’occasion de se rencontrer et de se découvrir. Par exemple, les forces de vente de l’entreprise n’ont pas souvent la possibilité de communiquer, de comparer leurs résultats... et que lorsque le conjoint est convié cela crée naturellement alors une atmosphère conviviale. Le voyage doit intervenir après une période de travail intensif en faveur des équipes les plus performantes, lesquelles se voient ainsi récompensées par des billets d’avion ou des voyages. Séjours de thalassothérapie, escapades dans des vignobles chiliens ou stages de golf… reste que l’exotisme, même proche, continue de séduire. Si l’Afrique Noire et l’Asie du Sud-Est ont moins la cote, la Croatie, Dubaï ou l’Inde, sont de plus en plus prisées.

• Le trophée
Il s’agit d’honorer les salariés particulièrement méritants au vue de leurs performances annuelles. En général, les sociétés concernées par cette technique d’incentive sont celles qui ont une culture d’entreprise très forte avec un système d’évaluation fréquent. C’est pour cela que beaucoup d’entreprises américaines ont instauré le système des «awards». Il faut toutefois que le trophée soit associé à une récompense «matérielle» car : «La carotte est fondamentale en matière d’incentive, sinon, les salariés sont déçus et n’accorderont pas d’importance à la manifestation» souligne Olivier Denis-Massé (Euro RSCG).


LE COÛT DE L’INCENTIVE

Sachant que la durée moyenne d’une stimulation est de quatre à cinq jours, sauf voyage lointain, le coût moyen d’une opération se situe entre 1 500 et 3 000 euros par personne. La plus grosse partie (70 %) des revenus des agences-conseils en stimulation et motivation est constituée par la marge qu’elles ¬retirent de la dotation. Les modes de calcul diffèrent pour évaluer le coût d’une campagne : certains préfèrent l’estimer à partir d’un pourcentage du chiffre d’affaires du client, d’autres s’appuient sur un équivalent en mois de salaire.



UN MARCHE EN DÉVELOPPEMENT

Malgré des budgets en baisse, le marché de l’incentive conserve le vent en poupe dans sa capacité à regonfler les salariés démotivés et les cadres déçus autour de notions de valeurs, d’éthique et d’aide au développement. Les entreprises n’hésitent plus à solliciter les agences spécialisées dont certaines reçoivent entre 5 et 10 demandes par jour. Selon une étude réalisée par Incentive House, 80 % des entreprises françaises sont concernées par les problématiques d’incentive. Sur un marché français des séminaires, conventions et événementiel évalué à 8,55 milliards d’euros (en 2004), «Deux tiers de ce chiffre représentent de l’incentive pur ou assimilé» confirme Mark Watkins, directeur de Coach Omnium. Aujourd’hui, toutes les catégories de salariés sont susceptibles de se voir proposer un concours ou un défi avec récompense à la clé.
De son côté, Guillaume de la Hosseraye, directeur général adjoint de Com’In (DDB), considère que «Les commerciaux, vendeurs, représentants, distributeurs des produits ou services de l’entreprise sont les publics à cibler en priorité lors des actions de motivation. Historiquement, ce sont les commerciaux. Mais de plus en plus fréquemment, d’autres populations sont ¬visées, comme les techniciens dans le cadre d’une qualification ISO. Tous les secteurs de l’entreprise peuvent être concernés». En ce qui concerne précisément les vendeurs, des études ont montré que dans son activité, le vendeur ne déploierait que 60 à 75 % de ses capacités. Il reste donc encore une bonne marge de potentiel mobilisable chez lui par des actions appropriées de stimulation.

Pour Martine Schwab, de Publicis Meetings, «en termes de publics, la couverture est plus large. La gratification par le voyage fait aujourd’hui partie intégrante de la stratégie des entreprises» en s’appliquant également de plus en plus aux assistantes de direction, aux informaticiens, aux financiers, aux contrôleurs de gestion.


DES CONDITIONS DUREMENT NÉGOCIÉES

A l’heure actuelle, toutes les agences d’incentive se battent contre le même concurrent : les assistantes ! Selon l’étude d’Incentive House, 70 % des entreprises façonnent leurs opérations d’incentive en interne. Selon Martine Schwab, présidente de Publicis Meetings, «La concurrence est rude et les budgets sont en baisse» avec des négociations menées directement avec les «directions des achats, de redoutables interlocuteurs». Un sentiment partagé par Patrick Cauvin pour qui «Il faut justifier ses honoraires auprès des directions des achats. Avant, sur un budget de 100, l’agence touchait 30. Aujourd’hui, sur 80, elle reçoit 5». Pour Olivier Denis-Massé, les entreprises à réseaux de distribution (laboratoires, banques, assurances, automobile, cigarettiers, communication) sont les plus friandes d’actions de stimulation mais si tous les réseaux faisant appel à des forces commerciales, intégrées ou non, sont susceptibles d’organiser des campagnes d’incentive. D’autres secteurs commencent à s’y mettre également, comme l’informatique ainsi que les industries lourdes (notamment les groupes pétroliers). D’après Pierre-Olivier Carles, «l’incentive va devenir un véritable outil de communication interne ».

LE TOURISME D’AFFAIRE

D’ABORD, UN LEVIER STRATÉGIQUE

Motiver ses collaborateurs, fédérer ses équipes, fidéliser ses clients, communiquer par l’organisation de réunions et congrès, sont autant de démarches qui s’imposent pour des entreprises à la recherche de techniques de fidélisation. Sous l’angle de l’incentive, le tourisme d’affaires se traduit par une opération de communication s’appuyant sur un voyage à but bien précis comme l’animation du réseau ou l’information d’un groupe en particulier. Selon Fréderic Bredin, DG de Public system et président de l’ANAé (Association des agences de communication événementielle) «L’appellation “tourisme d’affaires” est ringarde : le développement de cette branche est complètement «décorrélé» du tourisme. Il est plutôt lié au développement économique, comme le montre l’étude Bedouk 2006. Ce secteur d’activité est en forte expansion du fait des bons résultats des grandes entreprises.» Il est clair, d’après lui, que «Les voyages sont toujours un véhicule de motivation. Dans le cadre d’une économie de service et de matières grises, les entreprises des pays développés doivent de plus en plus s’appuyer sur leur capital humain dans leur développement. La considération qu’elles portent à leurs effectifs est donc devenue un enjeu considérable.»


PUIS, UN MARCHÉ EN EXPANSION

Il est vrai que le marché du tourisme d’affaire subit, à la fois, une baisse générale des dépenses moyennes engagées par les entreprises sur chaque participant mais aussi, davantage de participants par manifestation (tendance soutenue depuis 5 ans) et davantage de manifestations qui ont lieu moins loin, avec une réduction de la durée des transports afin de perdre moins de temps au profit du temps de travail sur place. «Les perspectives de ce secteur peuvent globalement laisser espérer une croissance supérieure à celle du marché touristique en général, elle-même estimée à 2,7 % par an», déclare-t-on à l’Organisation mondiale du tourisme. Fort déjà de 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en comptabilisant les retombées globales selon l’étude Bedouk 2006, le marché poursuit son expansion. D’après l’ANAé, le chiffre d’affaires de ses membres se répartit à 46 % pour des congrès, conventions et séminaires, à 41 % pour des voyages de stimulation, à 7 % pour des RP lancements de produits, à 4 % pour des voyages parrainés et à 2 % pour des missions professionnelles. Les  événements se pratiquent à 26 % en France, 23 % dans le reste de l’Europe, 17 % en Amérique, 14 % dans le Bassin méditerranéen, 7 % en Afrique, 6 % en Extrême-Orient, et 7 % dans des croisières, illustrant ainsi la diversité des formules demandées.
En France 44 % des nuitées hôtelières sont imputées au tourisme d’affaires. Ces visiteurs dépensent plus que les visiteurs de loisirs avec une moyenne de 275 euros par jour. Selon Cristina Aagesen, chef de département tourisme d’affaires/tourisme industriel de Maison de la France, “Le gâteau tourisme d’affaires ne s’agrandit pas mais nous sommes de plus en plus nombreux à en vouloir un morceau.” signifiant par là que la concurrence est âpre.


ENFIN, UN VÉRITABLE ÉVÉNEMENT

Le voyage s’est vraiment démocratisé dans les années 90 faisant que pour que ce type d’incentive soit efficace, il est nécessaire de créer autour de lui un véritable événement unique, sur-mesure et hors du commun cristallisant les attentes de l’entreprise. En cela, les objectifs, le budget et les attentes du client sont primordiaux et doivent être adaptés aux catégories de personnes. Pour Olivier Denis-Massé, il est important que «Toute opération d’incentive laisse une trace dans les mémoires et suscite l’envie». Idem de la part de Guillaume de la Hosseraye pour qui «il faut élaborer une mécanique excitante, servie par une communication super stimulante et une dotation adaptée aux objectifs».
Corollaire direct de l’organisation et de la culture de l’entreprise, ce type d’incentive doit être présenté et expliqué. «Si on veut que l’effet ne retombe pas immédiatement, une opération de stimulation doit se programmer sur trois, six, voire douze mois», affirme Patrick d’Auvigny. Une opération inscrite dans la durée nécessitera donc de programmer des animations régulières, avec relances, suivi, reporting, voire des petits challenges intermédiaires.

PRINCIPAUX UTILISATEURS DU TOURISME D’AFFAIRE

• Finance, banques et mutuelles
• Assurances
• Laboratoires pharmaceutiques
• Secteur agroalimentaire
• Construction automobile
• Electronique et informatique grand public
• Secteur pétrolier, manufacture d’équipements
• Cigarettiers
• Communication



LE VOYAGE POUR LE VOYAGE, C’EST TERMINÉ !

Partout le professionnalisme est recherché. Selon Pierre Lusinchi d’Alice Evénements, «Le métier consiste à veiller à ce qu’il y ait une parfaite adéquation entre les objectifs assignés à l’opération et la réalisation d’un voyage. Lorsqu’une entreprise achète un voyage à un tour-opérateur quelconque, elle achète le prix et la prestation. Lorsqu’elle achète un voyage à une agence conseil en tourisme d’affaires, elle achète le prix, la prestation, et toutes les attentions qui les entourent».
D’après les études Strend and Spend et Marketing and Incentive, les entreprises européennes génèrent 2 millions de voyageurs de stimulation contre 6,5 millions pour les USA seuls, sachant que la Grande- Bretagne, l’Allemagne, l’Italie et le Benelux sont les grands acteurs du Vieux Continent. «Le voyage pour le voyage, c’est terminé. A mon sens, la vraie stimulation passe par la communication», pronostique J.C. Dufour de JCD Conseil pour qui, outre les destinations, «C’est l’environnement de l’opération qui a changé considérablement, sous l’impulsion des créateurs du tourisme d’affaires.»
De plus en plus, d’après Pierre Heumann de l’entreprise Ormès, «C’est l’enveloppe de l’opération qui est importante, tout ce qui crée des liens avant, pendant et après pour qu’un profit humain s’en dégage» bien conscient que la volonté de ses clients consiste à réduire les frais et à optimiser les effets escomptés. Selon lui, les règles du métier consistent dorénavant à «Répondre à des objectifs commerciaux, de marketing, de relations publiques et à optimiser ce fameux retour sur investissement d’une opération.»

UN SECTEUR QUI ÉVOLUE

Malgré les nouveaux arrivants, le marché du tourisme d’affaire possède un très grand potentiel à l’échelle mondiale comme à l’échelle française. Un créneau qui évolue tout comme le reste de la société. On parle aujourd’hui de voyage de communication ou de voyage de stimulation, même si de nombreuses entreprises organisent de plus en plus souvent des manifestations dans leurs propres locaux afin de réaliser des économies et résoudre leurs problèmes de transport. Dans le cas du voyage de stimulation celui-ci est passé du moment de fête sans travail, à un moment festif de réunion dans lequel s’ajoute des séances de recyclage et de mise au point. Même transformation en ce qui concerne les conventions «new look» qui deviennent des «fêtes» réunissant directement les cadres de l’entreprise, la force de vente, les clients, les prospects et les partenaires dans un partage entre cadre de prestige, distractions et travail. La convention est devenue un rassemblement choc, une grand-messe, avec dépaysement, surprises et convivialité, ce qui la rend beaucoup moins élitiste qu’auparavant.

Toujours sous l’égide du tourisme d’affaire, le séminaire est devenu un événement «ordinaire» dans un cadre dépaysant réunissant plus ou moins régulièrement de petites unités de travail. Très utile quand il s’agit de frapper un grand coup pour présenter un nouveau modèle, lancer une campagne de vente agressive, renouveler la force et l’enthousiasme du réseau. De son côté, le congrès reste une valeur sûre et immuable dans son déroulement. Souvent statutaire, ce type de réunion a pour principal objectif la communication entre tenants d’une même discipline. Malgré la multiplication des symposiums, les congrès sont des séances de travail interprofessionnelles organisées autour d’un thème donné pouvant être à consonance internationale. Les lieux de manifestations et les centres de congrès gagnent d’ailleurs régulièrement du terrain en terme de parts de marché.

DÉDUCTIBILITÉ DES FRAIS D’INCENTIVE

Congrès, voyages de récompense, invitation de clients, séminaires…, les frais engagés dans le cadre du tourisme d’affaires sont principalement des frais de réception, de représentation et de congrès, ne faisant pas l’objet d’une très grande rigidité de la part de l’administration des impôts qui admet assez facilement qu’il soit nécessaire de se rendre sous des cieux azuréens pour se pencher sur des questions d’ordre professionnel.
Ils sont déductibles dès lors qu’ils ont un rapport certain avec la profession exercée et si leur montant est effectivement justifié.
Par exemple, les frais de restaurant, correspondant à des repas pris dans le cadre de voyages professionnels (congrès, séminaires…) ont le caractère de dépenses professionnelles.
Il en va de même pour les frais de déplacement et de représentation. Les bénéficiaires de ces voyages ne sont taxés qu’au-delà de 10 600 euros de frais par an et par personne.
Il faut toutefois prouver au fisc, factures et justificatifs à l’appui, que ces voyages ne sont pas des avantages en nature mais des frais de promotion commerciale liés à la bonne marche de l’entreprise, en fournissant la liste des participants.
En matière de récupération de TVA, les activités de tourisme d’affaires et de congrès sont assujetties à deux régimes de TVA qui s’appliquent différemment selon la nature des prestations, la nature de l’opération, les champs d’application et les populations concernées.


LE CAS DU SECTEUR MÉDICAL

Pour les entreprises du secteur médical, la législation est bien plus sévère.
Ainsi, les laboratoires pharmaceutiques qui désirent inviter des prescripteurs à des voyages ou à des congrès médicaux doivent justifier du caractère professionnel du voyage, alors même que les conjoints et les accompagnants ne sont pas pris en charge.
Les sanctions prévues pour les contrevenants (inviteurs et invités) peuvent aller jusqu’à l’emprisonnement.




3 GRANDES TENDANCES

Pour Fréderic Bedin, il existe 3 grandes demandes explicites de la part des salariés en matière de voyages d’incentive et de récompenses :
• Une demande de qualité dans la récompense et la motivation, laquelle est placée au même niveau que les exigences développées pour la marque ou les valeurs défendues par l’entreprise. En cela, «Le ratio temps/qualité doit être maximum en évitant de perdre son temps dans les transports ou subir, sur place, des petits désagréments domestiques.»
• Ne pas avoir l’impression de perdre son temps en ayant la possibilité de découvrir des choses nouvelles, utiles pour soi ou rencontrer des personnes intéressantes. En cela, «L’entreprise doit faire faire des choses que ses salariés n’auraient pas pu faire seuls, en famille ou entre amis.»
• Prendre en considération l’incidence du développement durable. En effet, «De plus en plus de salariés n’acceptent plus l’idée de prendre l’avion sans aucune raison majeure concernant  le business». Même credo pour les déplacements festifs dans les pays pauvres en demandant qu’une partie du budget (x% du budget) soit reversée à des associations locales ou serve à la mise en place de microprojets sur place.

LE BON TIMING

D’après Olivier Denis-Massé «Avant, il existait une saisonnalité, en janvier-février et à l’automne. Aujourd’hui, l’activité est davantage lissée tout au long de l’année. Il y a des demandes de manière régulière». Même avis pour Guillaume de la Hosseraye qui constate que «La saisonnalité en matière d’incentive n’est plus de mise, bien qu’il subsiste des «pics de stimulation» aux deuxième et quatrième trimestres». Le DG de Public system confirme, de son côté, que «Les employés n’aiment pas empiéter sur le week-end et donc sur le temps privé. Cela implique des manifestations en semaine, plutôt le lundi, le mardi ou le jeudi, car le mercredi ou le vendredi sont souvent synonymes de RTT ou congés. De même le calendrier annuel comprend des périodes plus adaptées pour ce genre de manifestation : de janvier à mars, juin, septembre, octobre, de fin novembre jusqu’au 17 décembre, c’est-à-dire des périodes sans jours fériés ou vacances scolaires. Mais parfois l’empiètement est inévitable. Dans ce cas celui-ci doit être justifié et prouvé aux employés ou, même parfois, aux partenaires sociaux.»


LE VOYAGE DE STIMULATION

Si en matière de motivation le symbole de la carotte est toujours de mise, le voyage de stimulation reste surtout très apprécié comme une récompense s’appliquant le plus souvent au réseau de distribution : force de vente, représentants de grossistes, concessionnaires, agents. A cette occasion, ceux-ci se voient fixer des objectifs qualitatifs ou quantitatifs comme, par exemple : augmenter la part de marché d’un produit, dépasser les objectifs fixés... Dans ce type de voyage, la durée moyenne du séminaire ne doit pas durer plus de 2 à 3 jours en étant accompagnée d’incentive et la participation éventuelle du conjoint. Tous les professionnels s’accordent néanmoins à dire que tout le monde ne doit pas être traité à égalité. La notion de compétition doit préexister sachant qu’au final, il y a les vainqueurs et les perdants, c’est-à-dire des frustrés qui resteront à la maison. Les agences événementielles conseillent d’ailleurs que ce type de voyage ne s’applique qu’à une proportion de 25 à 30 % de lauréats sur le nombre total de personnes concernées. Des lauréats qui doivent être tous jugés sur le mérite et non sur le montant brut des performances.

LES PARCS D’AFFAIRES

En France comme à l’étranger, les solutions affaires intégrées combinant l’hébergement, les activités ludiques et culturelles se développent fortement en proposant différents services adaptés aux réunions professionnelles :
• Espace de rencontre avec salle de réunion et d’expositions
• Espace affaires avec des salles de travail et le matériel nécessaire
• Proximité d’hôtels et de restaurants de qualité



LE VOYAGE, UNE ORGANISATION SPÉCIFIQUE

Alors qu’une large majorité d’entreprises (70 %) gèrent elles-mêmes leurs activités d’incentive, le marché des prestataires rassemble des agences spécialisées en tourisme d’affaires, des émetteurs de chèques-cadeaux, des agences de voyage positionnées sur le segment du haut de gamme. Une dizaine de grosses structures et beaucoup de petites comptant 2 ou 3 clients composent ce marché. Sur le strict plan du voyage d’incentive, plusieurs acteurs différents sont impliqués : l’entreprise en tant que «client», l’agence spécialisée, le transporteur (train, avion, car, location), l’hôtellerie, la restauration, les prestataires d’activité, les assureurs.

Il existe 3 grandes possibilités pour organiser un voyage d’incentive :
• L’organisation totale ou partielle par un service de l’entreprise elle-même.
• L’organisation de A à Z par une agence spécialisée ou ITS (Incentive Travel Specialist) laquelle est capable d’analyser les besoins de l’entreprise et faire des propositions ciblées et originales en fonction du désir du client ou de son image de marque. Présente à tous les stades de l’organisation du voyage, elle met en place un programme global en se chargeant de coordonner l’intervention des multiples prestataires sur place. Elle se charge également du transport et des réservations à destination du pays ou du lieu de destination en prélevant au passage une commission.
• Le recours à une DMC (Destination Management Company) directement établie dans le pays de destination, laquelle est le plus souvent une agence réceptive se chargeant de négocier avec les prestataires de services, d’organiser les transferts et les excursions locales comme de prendre en charge les réservations de restaurants. C’est un intermédiaire spécialisé généralement dans une région géographiquement bien limitée (un pays, une ville, un canton) dont le but est de gérer et de coordonner des services touristiques en faveur des clients étrangers. La DMC fait des offres comprenant hébergement, excursions et soirées à thèmes à un ITS ou à l’entreprise travaillant directement avec elle.

1. Plusieurs étapes préalables sont nécessaires :

• Travail général de recherche avec étude de la documentation existante, brochures, Internet, mailing reçus, contacts divers... 
• Vérification précise des liaisons aériennes sachant que très peu de clients acceptent une destination avec des transferts de plus de 45 minutes ou des attentes excessives dans les aéroports.
• Sélection des hôtels de catégorie supérieure (3* 4* ou 5*) ayant la capacité nécessaire pour accueillir le groupe en terme de nombre de chambres, de salles, de facilités d’accès, de cadre accueillant, d’installations adaptées, de distractions.
• Recherche ciblée de prestataires locaux (DMC, hôtels, restaurants, compagnies de transport, artistes,  musées…).  Il est important de choisir les meilleurs prestataires car, par principe, aucune erreur ou défaillance ne doit être admise dans un programme d’incentive.
• Information globale sur le décalage horaire, les prescriptions médicales, la monnaie, la température moyenne durant la période en question, les visas…


2. Élaboration du programme d’incentive

• Demande de devis de la part des DMC ou prestataires locaux
• Comparaison des offres selon des critères de créativité, rapidité de réponse, prix.
• Préparation de la maquette de l’événement à partir de 2 documents :
- Une «silhouette », sorte de tableau résumant jour après jour les activités et les lieux de repas.
- Un costing : celui-ci se présente sous la forme d’un tableau de type Excel permettant d’établir un prix global prévoyant le taux de change, les marges, les prix et les coûts différenciés d’hébergement, d’excursions de vol et autres services annexes (étiquettes à bagages, programme de poche, services d’un tour leader, etc.)
• Réalisation d’un programme détaillé incluant des textes bien écrits et passionnants, des photos  destinées à faire rêver les participants. Le programme doit également contenir la «silhouette» ainsi qu’une description de la destination comprenant des informations générales (carte géographique, indications concernant la température moyenne, les visas, les prescriptions médicales, etc.) ainsi que le descriptif des hôtels proposés.
• Une feuille «inclusions» insérée à la fin du programme destinée à informer le client du prix par personne (prix par pax) précisant les éléments inclus dans le forfait.
• Une proposition de stimulation en direction des participants peut être également incluse comprenant : la fourniture de goodies, l’expédition de cadeaux, l’animation par Internet ou par courrier, le reporting,  le back-office, voire la hotline téléphonique.


L’IMPORTANCE DU SUIVI
«L’opération de stimulation terminée, le suivi est indispensable.
Faire revivre les bons moments, mettre en scène les cadeaux, prolonger l’effet stimulant est un passage obligé. Pour cela, il faut créer des questionnaires de satisfaction, en analyser les réponses, gérer l’attribution des récompenses. Et ne pas oublier la dimension affective, en proposant de se remémorer l’aventure via un DVD ou des photos» prévient Guillaume de la Hosseraye.

Pour Olivier Denis-Massé, «un suivi permet de valoriser l’opération et de l’inscrire dans la mémoire».
«C’est un élément fondamental, il faut établir des critères quantitatifs mesurables» confirme Patrick D’Auvigny.



LA DEMARCHE STRATEGIQUE, LE SENS L’ACTION Par Daniel Siguier

Depuis plusieurs mois, la presse se répand en sinistres conjectures sur l’état du monde et les délires de la conjoncture économique. Tout est relatif, tout va mal uniquement parce que chacun souhaite plus, sans se soucier des conséquences d’une stratégie personnelle égoïste sur un environnement désormais mondialisé.
Chacun vit dans sa bouteille à moitié pleine en ne la voyant qu’a moitié vide …
Le comble semble être atteint ; la mémoire collective ou celle de nos dirigeants estompe les contours d’un passé pourtant si constructif qu’il nous permet aujourd’hui de vivre bien et de construire un nouvel avenir.
En fait, “ça va mieux qu’avant”.
L’objet de la démarche stratégique s’inscrit dans ce phénomène, il consiste à construire une version “politique”, dans “le rapports entre la structure économique, sociale et le régime politique” comme l’écrivait J.J. Rousseau, du choix des objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

L’entreprise est avant tout citoyenne et la démarche stratégique n’est pas un choix mais une nécessité.
Le premier choix qui s’impose est celui de l’action. L’entreprise n’a pas d’existence et n’a aucune capacité à assurer sa pérennité ou son développement si cette fondamentale exigence n’est pas transcendée.

Marc Giget dans « la dynamique stratégique de l’entreprise » écrit : « l’homme peut porter la stratégie d’une entreprise  et les grands projets d’entreprise sont le fait de la volonté initiale d’un homme. Mais il ne saurait y avoir assimilation. Si le dirigeant est le dépositaire du projet d’entreprise, il ne peut cependant l’élaborer seul ni le mettre en œuvre seul. »
Cette phrase, cœur de l’ouvrage de cet auteur est aussi révélatrice de l’attitude superficielle de recherche des véritables préoccupations des entreprises qui prévaut généralement dans la méthodologie des stratèges, qu’ils soient chefs d’entreprise ou conseils.
L’organisme-entreprise est d’une extrême complexité. Sa psychologie très particulière s’apparente à celle d’un destructeur dont le but essentiel serait de construire.
Comme tout organisme vivant, elle est enfant, puis adolescente, avant d’atteindre l’âge adulte et passe par des périodes de fragilité ou d’instabilité, suivi de périodes euphoriques, prenant souvent de court ses animateurs.

L’homme moyen cherche toujours à obtenir un résultat moyen.
L’homme n’est en rien exceptionnel et n’évolue que très lentement, c’est un besogneux qui ne dispose que d’une capacité intellectuelle limitée. Parfois, très rarement, un esprit fort domine la médiocrité et fait franchir à l’humanité un gigantesque pas en avant. Ce fût le cas pour Aristote, Pascal, Einstein, Marie Curie ou quelques autres célèbres ou inconnus.
L’économiste Nicolaï Kondratieff dans sa thèse en 1922 qui recale la naissance de grands cycles économiques à des « grappes » d’innovation majeure était conscient de la rareté de tels épisodes.

Par opposition, l’entreprise moyenne est un organisme exceptionnel.  Douée d’une intelligence très supérieure à celle des animateurs que souvent elle dépasse, elle n’a comme but que l’excellence et doit être servie et non dominée.

Si le stratège s’arrête à ne connaître que ce qui est l’apparence de l’entreprise, en d’autres termes, s’il ne cherche qu’à comprendre où elle est arrivée pour tenter d’interpréter où elle doit aller, il y a de fortes probabilités qu’il passe à côté de la réalité de ce qui devrait être son véritable objectif, c’est-à-dire : accompagner l’entreprise vers sa destination.

Le rôle du stratège est, primordialement de ne pas entrer en opposition avec le pouvoir de changement de l’entreprise, mais de préférer la «douceur» en privilégiant le principe de déterminisme qui consiste à admettre que tout phénomène dépend d’un ensemble de conditions antérieures ou simultanées  «les mêmes causes produisent les mêmes effets».

En postulant que cette hypothèse est la bonne, l’analyse de l’entreprise devient d’autant plus aisée qu’il suffit de déterminer où se trouve l’entreprise, et par quel cheminement elle est parvenue à son
niveau d’échec ou de réussite pour faire simplement apparaître les composants des multiplicateurs de sa réussite constatée ou projetables.

Rechercher et identifier les facteurs de la réussite consiste à ne pas se borner à une analyse qui pourrait s’avérer superficielle.

En effet les facteurs assimilables de la réussite sont un constat et la finalité d’un cheminement complexe dans les neurones de l’entreprise pour approcher la réalité psycho économique de l’organisme.
Ce cheminement sera d’autant plus rapidement accompli ou simplifié par le stratège, que ce dernier acceptera de ne pas se borner au simple constat économique d’une situation en prenant le parti de voir autrement ce qui se cache au-delà des faits.

Le stratège ne doit agir que lorsqu’il a assimilé l’entreprise ; il ne peut agir que lorsqu’il est assimilé par l’entreprise et que digéré, il en est devenu l’une des composantes.
Cette démarche pourrait être en opposition avec celle des multinationales du conseil ou d’une démarche industrielle dans l’art délicat du conseil et de l’organisation.

Le sens de l’action ne doit pas être d’élaborer une savante stratégie à laquelle les composantes de l’entreprise devront se soumettre, mais de révéler la stratégie qu’attend l’entreprise et d’élaborer si nécessaire les outils adaptés à son application, y compris si ces outils sont en contradiction apparente avec les demandes des dirigeants.

Cet effort particulier justifie des moyens spécifiquement adaptés qui doivent êtres suffisamment généraux pour être utilisable par le stratège, mais aussi par l’entreprise . Ce constat m’a conduit à élaborer une méthodologie d’analyse, de la situation de l’entreprise dans un état déterminé d’évolution ; cette méthodologie définissant dans ses réponses les voies à explorer et les solutions identifiables.

L’application de modalités rigoureuses permettra une évaluation rapide des besoins de l’entreprise.
Cette intervention demande d’autant plus de diligence que les besoins de la firme sont importants ; surtout lorsque, comme il en est fait état ici, une stratégie de retournement doit être mise en œuvre.

En la matière, les trois mots clé, méthode, technique, rigueur doivent être du vocabulaire de tout stratège d’entreprise.
Cette rigueur impose un ordre des choses qui scindera la démarche en trois étapes consécutives soumises à contrôle et obligation de résultat.

Planification des actions
Phase essentielle de la démarche stratégique, la planification de l’action tactique répond à un mode opératoire dans lequel chaque action fait référence à ou aux actions précédentes dépendantes du trièdre de référence.
Cette planification sera toujours référentielle, c’est-à-dire, établie comme se référant à des systèmes de valeurs, externe ou interne repérables par comparatifs.
Changer d’orientation n’impliquera pas un changement de référentiels, sauf à transformer l’ensemble des composantes des résultats de l’analyse, donc de l’entreprise.

Daniel Siguier, économiste - danielsiguier@abay.fr



MANAGEMENT et INCENTIVE : C’est la mode, mais est-ce efficace ?
Le thème pose sans doute plus de questions qu’il n’en résout, au moins pour le chef d’entreprise qui souhaite aborder seul un domaine très étendu tant au niveau des offres qu’au niveau des prestataires. Le management reste un problème essentiellement humain, l’idée étant de trouver des méthodes nouvelles pour transmettre les directives et motiver les équipes, tout en renforçant le sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Un management « nouveau style » est né après les années 69 et l’incentive est apparu comme la solution pour des objectifs aussi divers que la fidélisation des équipes, la motivation, la cohésion, la performance commerciale et bien sûr le « team building » qui est sans doute le terme anglais approchant au mieux le sujet abordé.
Le Chef d’Entreprise doit d’abord avoir la volonté d’apporter une modification dans les habitudes qui s’installent et développer ainsi des équipes de travail performantes. C’est du marketing opérationnel !
Le but de cet article n’est pas de lister les partenaires compétents mais d’envisager les outils qu’ils peuvent utiliser. Tout d’abord le dépaysement reste le moyen le plus simple, mais souvent le plus onéreux, qui s’offre aux Managers. Cette offre ne répond pas à l’ensemble des demandes et n’est pas non plus quelque chose de très nouveau.
Non, nous allons parler ici de nouvelles propositions d’incentives basés sur le plaisir et la culture. Ce sont de nouvelles propositions qui ont toutes un objectif déterminé par le Chef d’entreprise et s’alimentent de la dynamique de groupe.

Les noms sont peu connus :

Art Thérapie et Naturopathie.
Ces formations demandent une implication et une personnalisation importantes, mais les résultats obtenus par l’Entreprise sont immenses puisque l’enrichissement personnel est immédiat.

L’Art thérapie affiche ses ambitions : La création comme processus de transformation. Elle reprend à son compte la phrase de Winnicot : C’est en jouant, et seulement en jouant, que l’individu est capable d’être créatif et d’utiliser sa personnalité toute entière ».

La Naturopathie est totalement dans la mouvance du moment en alliant le Bien-être et la Détente. C’est dans ce cas chercher l’épanouissement de la personnalité par la mise en beauté ou la relaxation. C’est aussi une prise de conscience de l’importance de l’alimentation et de l’hygiène de vie pour l’être humain.

Christian FORT,  Président HOTEL DEVELOPMENT
Art Thérapie, association ARTHE. Contact 06 83 29 59 00
Naturopathie, Xavière SALUAUX,
Novotel Futuroscope contact 05 49 49 03 42



Y AT-IL UN PROFIL IDEAL DE MANAGER ?

Vous vous êtes peut-être déjà demandé, à l’occasion d’un recrutement, quel devrait être le profil idéal du manager que vous recherchiez.Vous même, dirigeant, directeur, leader d’une équipe, vous avez pu constater que vous étiez bien différent de certains collègues managers.

Y a-t-il un profil type du « bon manager ? » Existe-t-il des prédispositions particulières, des traits de personnalités permettant à certains d’avoir un avantage sur d’autres dans cette fonction si exigeante ?
Bien sûr, en fonction des besoins, de la situation, de l’histoire et du profil de l’équipe, de l’activité et d’un certain nombre d’autres paramètres, certaines compétences et traits de personnalité sembleront plus appropriés : « il me faut un manager ayant le sens de la communication » «  ce manager devra être ferme » …

Mais au-delà de ces réactions de bon sens, essayons d’envisager quels traits de personnalité, seraient les plus intéressants pour un manager.

Faut-il être plutôt « introverti » ou « extraverti »* ? Il semble évident qu’un manager se doit d’être relationnel, donc extraverti ? Certes, mais quid des qualités d’écoute, de réflexion, de concentration propres à l’introverti ? Elles sont tout autant indispensables.

Prenons deux autres traits opposés de personnalité « Pensée » ou « sentiment »*. Vaut-il mieux raisonner logiquement, se centrer sur la tâche, savoir rester détaché d’une situation, et savoir dire des choses désagréables lorsque cela est nécessaire ou est-il plus important d’être empathique, centré sur la relation,  rechercher l’harmonie du groupe et savoir accompagner ses collaborateurs ? A nouveau, toutes ces qualités ne sont elles pas nécessaires ? Il est en effet important de savoir donner confiance, accompagner, et véritablement entrer en relation, tout en gardant à certains moments, ce détachement et cette impartialité nécessaires à la résolution de conflits, de problèmes et à toute démarche de progrès.

Est-il plus intéressant d’être « sensation » ou « intuition »* ? Faut-il être pragmatique, concret, minutieux et orienté résultat, ou à l’inverse, aimer innover, être inspiré et développer une vision, être à l’aise avec les idées théoriques et les abstractions ? En tant que manager, je dois avoir les pieds sur terre, être factuel et atteindre mes objectifs. Cependant, il est intéressant de s’élever à un niveau plus stratégique, de développer une vision vers laquelle emmener son équipe, de savoir aborder le changement, sans trop de résistance et d’intégrer l’innovation comme un facteur supplémentaire de performance.

Enfin, autres tendances opposées : « organisation » et « adaptation »*. Faut-il à nouveau choisir entre des qualités d’organisation, de planification, d’anticipation (pro-activité) et des qualités d’adaptation, de souplesse, flexibilité (réactivité) ?  Là encore un manager performant devra faire preuve de chacune de ces qualités.
Lorsque notre personnalité s’est forgée, nous avons développé de façon naturelle et spontanée des préférences : des zones de confort et d’aisance privilégiant certains traits par rapport à leur opposé. A l’inverse, nous avons donc des zones d’inconfort, nos zones de progrès.
Est-il pour autant impossible de maîtriser une capacité et son opposé ?
Non, je suis droitier mais je peux apprendre à écrire de la main gauche.

La clef est simple et pourtant si difficile à mettre en œuvre.

Ce qui nous permettra véritablement d’atteindre une maîtrise acceptable de chacune de ces dimensions, c’est la capacité à se remettre en cause, à se développer en travaillant sur soi, sur  ses ressources et axes de développement, cette capacité à être lucide sur soi même, et à faire du développement personnel un travail quotidien, tout au long de la vie. Le manager performant, est avant tout celui qui sait se remettre en cause et qui possède le courage de changer. Il ne manquera pas pour autant de confiance en lui. Au contraire, celui qui sait avouer ses erreurs et points faibles fait preuve d’une grande confiance et force intérieure.

Ainsi, le manager « parfait » est en fait un manager en apprentissage permanent, qui par cette évolution de ses capacités tend  vers l’équilibre : Un manager sur le chemin de l’équilibre.

*Test de personnalité GOLDEN / Ecpa
Laurence MALLET - Consultante en management  - Dirigeante du cabinet L.A.Consulting
l-a-consulting.com – lauremallet@yahoo.com