JDP N° 91 : Management - Manager positivement son équipe, Valoriser les talents, Nouveaux concepts du management, Pourquoi faire de l'incentive, Tourisme d'affaire Extrait

Recette pour une équipe soudée : un zeste d'Incentive et beaucoup de Management

Date : 22/09/2008

• Manager positivement son équipe
• Valoriser les talents
• Les nouveaux concepts du management
• Pourquoi faire de l’Incentive ?
• Le Tourisme d’affaire

MANAGER POSITIVEMENT SON ÉQUIPE

FAVORISER LES «CONTRIBUTEURS INTELLIGENTS»
D’après Dave Ulrich, professeur de management à l’université du Michigan, les vrais managers doivent tenir 4 rôles clés auprès de leurs collaborateurs : être un «expert administratif», un « acteur stratège», le «champion du service» et un «agent de changement». Pour Charles Handy, professeur à la London Business School, le bon manager est également celui qui est capable de renverser les modes traditionnels de pensée dominante dans l’entreprise. Plus encore pour Warren Bennis, professeur au MIT, les 4 facteurs décisifs du leadership sont selon lui : avoir une vision, donner du sens, créer la confiance et déployer sa personnalité. C’est, en fait, la conjugaison de toutes ces qualités qui rend d’ailleurs si difficile l’exercice du rôle de manager.
Selon Eric Albert, psychiatre et consultant, «Les entreprises qui veulent se doter de capacités d’innovation leur permettant d’élaborer des produits complexes en évolution permanente ont besoin d’un mode de management plus sophistiqué. On passe d’un modèle mécaniste où l’organisation est déterminante, à un modèle vivant où ce sont les interactions entre les individus qui produisent la valeur. L’enjeu n’est plus d’avoir des salariés obéissants qui reproduisent ce qu’on leur a montré mais des contributeurs intelligents qui s’adaptent à la diversité des situations rencontrées pour progresser dans un sens qu’ils ont fait leur. Alors qu’on pouvait se contenter (encore récemment) de faire en sorte que chacun soit performant individuellement, on a maintenant besoin que chacun contribue à rendre encore plus performant le système dans lequel il évolue». Avec un tel ordre de mission, il est clair que le management moderne a le devoir de tout faire pour utiliser au mieux le gisement de potentiels de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise en le débridant et en l’épanouissant toujours davantage.

ASSOUPLIR LA DIRECTIVITÉ
Chaque contexte, circonstance, genre d’équipe à encadrer correspond à un type de manager. Selon Eric Bohn, gérant d’Euro Consulting Partners, lorsque l’on pose la question aux candidats d’un recrutement de savoir «Avec quel type de manager ils voudraient travailler», tous disent rêver d’«Un chef à leur écoute, charismatique, sachant fixer des objectifs précis et donner les moyens de les atteindre, disponible quand c’est nécessaire, qui délègue, contrôle, entraîne et respecte ses troupes, tranche, prend des décisions…». Même si le profil est trop beau pour être vrai, il n’en demeure pas moins que «Le point saillant qui ressort toujours est l’écoute semblant faire défaut aux managers».
Il est vrai que les entreprises ont une tendance chronique à recruter des managers aux profils «directifs» en considération directe d’impératifs de rentabilité, de restructuration ou de fusion. Elles veulent à la fois des «autocrates» (monarque absolu dans le service ou le dépt.) et des personnalités qui sachent s’adapter en démontrant du charisme. Ainsi pour Jean-Louis Muller, directeur de la Cegos, le mode directif est nécessaire car «Dans un monde où les gens vivent inquiets, un chef qui affirme savoir ce qu’il faut faire avec aplomb rassure». En réalité, il est tout à fait possible de passer d’un style de management à un autre, c’est même la marque de fabrique du vrai manager qui de directif en temps de crise peut favoriser l’écoute et redevenir disponible en temps normal. Pour J.L Muller, il est évident qu’aujourd’hui les managers «Doivent apprendre à s’adapter à leurs équipes et aux circonstances, alors que dans les années soixante, les collaborateurs devaient s’adapter à leur patron.»

( . . . )