• Les indicateurs de difficulté
• 3 procédures juridiques de prévention
• Les motifs de mise en cause du dirigeant

LES INDICATEURS DE DIFFICULTÉ

N’EST PAS SUPERMAN QUI VEUT !

Dans l’absolu, si la qualité était partout il n’y aurait plus de difficultés passagères ou chroniques au sein des entreprises. Le dirigeant serait alors en permanence un super bon chef d’orchestre capable d’interpréter tous les signaux émergents et/ou négatifs provenant de son environnement de travail. Que ce soit dans le cadre d’une TPE, PME ou filiale d’un grand groupe, il serait alors capable d’utiliser avec maestria le principe stratégique de la «roue de Deming». Du nom de son inventeur, William Edwards Deming gourou de la qualité totale, la «roue de Deming» consiste à gérer un cycle perpétuel d’amélioration de la qualité baptisé PDCA : Plan (préparer), Do (faire), Check (comprendre), Act (réagir en conséquence). Le cycle PDCA est une sorte d’auto-diagnostic permanent consistant à contrôler et à corriger tout ce que l’on entreprend en pratiquant une remise en question permanente suivi d’actions adéquates. En admettant que tout chef d’entreprise en soit capable, il faut y ajouter la mise en place du principe de Michaël Porter, professeur de stratégie à Harward, pour qui «La masse totale de profit potentiel dans un secteur d’activité dépend de l’intensité des forces de la concurrence». Selon lui, il existe 5 forces ou menaces concurrentielles de nature à obérer l’activité normale de l’entreprise : l’intensité de la concurrence ; les nouveaux entrants ; le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; les produits de substitution
Il faudrait enfin que le dirigeant utilise de manière fine et pertinente le modèle SWOT, dont le but est de diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’entreprise dans 4 domaines clés : management-ressources humaines ; administration-finance ; production-technique ; commercial-marketing. En fait, dans ce scénario idéal, il faudrait que chaque dirigeant soit un cousin de «Superman» en étant doué de super pouvoirs d’anticipation des problèmes comme en disposant de larges connaissances utiles, d’une capacité hors du commun pour prendre les bonnes décisions et surtout, disposer d’un bon blindage contre tous les mauvais coups du sort et consorts. Le rêve quoi !

LE MODÈLE SWOT

L’analyse SWOT s’applique aux forces et aux faiblesses des facteurs internes à l’entreprise en proposant 4 éclairages :
• S (Strengths) = Force de l’entreprise
• W (Weaknesses) = Faiblesses notables
• O (Opportunities) = Opportunités dont elle dispose
• T (Threats) = Menaces pesant sur elle



4 PHASES D’AVERTISSEMENT

Pourtant si aucun individu ne peut prévoir s’il sera atteint ou non d’une grave maladie, un jour ou l’autre, de la même façon aucun dirigeant ne peut prédire si son entreprise, au gré de circonstances souvent involontaires, ne subira pas non plus une crise économique ou financière sévère à un moment donné. C’est la raison pour laquelle, il existe depuis longtemps une comparaison entre la direction et la gestion de l’entreprise avec la conduite d’un véhicule. Par exemple, dans le cas des feux de signalisation il existe une analogie avec les difficultés rencontrées par les entreprises selon 4 phases distinctes. Chaque phase correspond à un degré d’importance faisant qu’en l’absence d’un diagnostic pertinent ou de mesures adaptées, l’entreprise rentre alors dans un cycle d’enchaînement d’événements la faisant passer très rapidement d’une phase à l’autre.

Les 4 phases d’avertissement en matière de difficultés financières :

Phase 1 :
Feu orange avertissant que l’entreprise a entamé son capital
Phase 2 :
Feu rouge indiquant que l’entreprise a perdu son capital
Phase 3 :
Feu grillé impliquant que l’entreprise a des fonds propres négatifs
Phase 4 :
Retrait de permis signifiant que le point de non retour est franchi

Phase 1 : Feu orange
Le feu orange s’allume lorsque le montant des capitaux propres devient inférieur à la moitié du capital social. Les principaux clignotants ne sont ici ni inquiétants ni déstabilisants avec :
• De légères difficultés de trésorerie notamment au moment du paiement de la TVA et des charges sociales.
• Un secteur d’activité en perte de vitesse, un nombre de clients qui s’effrite peu à peu, des produits qui deviennent obsolètes.
• Une masse salariale qui augmente rapidement sans contreparties significatives en terme de chiffre d’affaires.

Solutions possibles en phase 1

• Commercial/Marketing : Favoriser la motivation et la dynamisation des commerciaux afin de donner un «coup de rein».
• Production/Technique : Améliorer la gestion des achats, les procédés de production et la gestion des stocks.
• Ressources Humaines : Faire un audit des méthodes et des procédures pour améliorer la productivité des collaborateurs.
• Administration/Finances : Agir sur la trésorerie et sur les délais clients et fournisseurs. Externaliser certaines fonctions.




Phase 2 : Feu rouge
Il est obligatoire de faire constater dans les 4 mois, à l’occasion d’une assemblée générale, le déficit enregistré et/ou la perte effective de plus de la moitié du capital. L’AG doit alors décider de la dissolution anticipée ou non de la société. Dans l’activité quotidienne, cette phase se caractérise par des turbulences de plus en plus sévères assorties de mille et un petits problèmes à régler. Il existe une difficulté constante à assurer le règlement des créanciers avec une prise de retard réelle dans l’accomplissement des obligations fiscales et sociales. C’est le temps venu des douches froides provenant des alliés d’hier et autres «partenaires» habituels.

Solutions possibles en phase 2

• Commercial/Marketing : Recentrer l’activité commerciale sur des ventes à effet rapide comme sur la clientèle fiable.
• Production/Technique : Recentrer la production sur des activités rentables à court terme. Restreindre le nombre de fournisseurs.
• Ressources Humaines  : Réduire la masse salariale en envisageant des licenciements économiques.
• Administration/Finances : Rééchelonner les dettes tout en renforçant les fonds propres. S’entourer de conseils spécialisés.



Phase 3 : Feu grillé
A ce stade, l’entreprise n’a plus de capitaux propres et le montant des pertes devient inflationniste. Tout l’environnement institu¬tionnel et administratif semble alors se déchaîner sans pitié ni compréhension sur le chef d’entreprise. De nombreux signes annonciateurs informent du bourbier dans le lequel s’enfonce irrémédiablement l’entreprise et son dirigeant :
• Rejet régulier et sans prévenir des chèques par le banquier tout en continuant à prélever, à chaque fois, des agios dont l’effet contribue à maintenir enfoncée la tête sous l’eau et à générer de graves dégâts dans la trésorerie sans parler des atteintes à l’image de l’entreprise auprès de ses clients et fournisseurs.
• L’outil de production est de plus en plus fréquemment bloqué pour des raisons diverses : manque de pièces détachées, absence de fournitures, démotivation du personnel.
• Harcèlement de la part des organismes sociaux et fiscaux qui envoient, coup sur coup, des mises en demeures, commandements de payer et autres injonctions avec menace d’huissier.

Solutions possibles en phase 3

• Commercial/Marketing : Ne privilégier aucun client aux dépens d’un autre mais éliminer tous les mauvais clients.
• Production/Technique : Centrer encore davantage la production sur l’activité la plus rentable. Proscrire tout investissement à long terme.
• Ressources Humaines : Faire des choix douloureux en taillant dans le vif.
• Administration/Finances : Disposer d’un tableau complet en le gérant, au jour le jour, y compris la comptabilité.



Phase 4 : Retrait de permis
Le point de non retour est alors franchi avec un endettement tel qu’il n’est plus possible de sauver l’entreprise. L’activité est totalement bloquée et la plupart des actes naturels de gestion sont devenus quasiment impossibles. Le dirigeant doit dorénavant affronter seul le dépôt de bilan et ses conséquences tout en se voyant secoué, voire humilié, de tous les côtés. C’est l’affolement parmi les créanciers qui participent à la curée, chacun à sa manière, afin de tenter de sauver quelque chose. Cerise sur le gâteau, il existe également une forte probabilité de devoir subir différents passages devant les tribunaux (commerce, grande instance, administratif, social…) ainsi qu’un contrôle fiscal avec, à la clé, un redressement dans le but d’asséner légalement un dernier grand coup de marteau au vilain chef d’entreprise !

Solutions possibles en phase 4

Il n’y en a plus, sauf plan de continuation. Il faut alors se préparer au dépôt de bilan en essayant de préserver avant tout ses biens et ses engagements personnels comme en tentant de rebondir sur tout ce qui permet d’assurer les ressources nécessaires à la famille. Il est nécessaire également de préparer proprement sa «sortie» en portant une attention soutenue aux étapes de la liquidation, ainsi qu’aux réponses faites dans les courriers administratifs et professionnels.


3 GRANDS TYPES D’INDICATEURS

Il existe 3 types d’indicateurs permettant aux chefs d’entreprise de savoir où il en est exactement en terme de rentabilité, de structure financière et de trésorerie. Le premier type de ratios à analyser, au moins une fois par an au moment de la remise des comptes annuels, concerne 7 ratios affectés au bilan et au compte d’exploitation. Le second type d’indicateurs regroupe la cotation effectuée par la Banque de France ainsi que celles provenant des agences de notation en cas de marché boursier. La troisième série de critères à surveiller tout au long de l’année regroupe les clignotants d’activité et de relation avec les tiers. Dans ce dernier domaine, il existe 3 types de révélateurs de difficultés momentanées ou récurrentes :

1. Difficultés passagères
• Appel du banquier pour faire le point avant d’accepter de payer les chèques qui se présentent
• Augmentation des délais moyens de règlement des clients
• Allongement des délais moyens de règlement des fournisseurs

2. Difficultés graves
• Refus du banquier de payer les échéances (traites)
• Inscription de privilège Urssaf/Trésor ou avis à tiers détenteur (blocage de sommes dues directement chez le client ou sur les comptes bancaires)
• Suppression des délais de règlement fournisseur

3. Difficultés très graves
• Refus de livraison de la part des fournisseurs
• Rejets de chèques par les banques
• Suppression des concours bancaires

7 RATIOS À SUIVRE

• Chiffre d’affaires HT année / CA HT année précédente : permet de connaître le taux de croissance des ventes.
• Résultat d’exploitation / CA HT : indique la rentabilité d’exploitation, c’est-à-dire l’efficacité commerciale dans le secteur d’activité, ou performance de l’entreprise.
• Capitaux propres / immobilisations nettes : reflète la solidité financière et le caractère sain de l’entreprise lorsqu’il est supérieur à 1.
• Capitaux propres / dettes à moyen et long terme : correspond à l’autonomie financière qui doit être largement supérieure à 1. En dessous, cela signifie que les banques contribuent davantage au financement de l’entreprise que les actionnaires.
• Capitaux propres / endettement total : traduit l’aptitude à rembourser ses dettes à n’importe quel moment. Il est souhaitable que ce ratio soit supérieur à 0,5, sachant qu’atteindre 1 est considéré comme excellent et forcément rarissime.
• Frais financiers / CA HT : Il ne doit pas dépasser 3%, car au-delà on considère que l’importance des charges liée au remboursement fait courir un risque à l’entreprise.
• Actif circulant / dettes à court terme : Informe sur la solvabilité à court terme et la possibilité ou non d’un bénéfice à venir. Plus le ratio est au-dessus de 1, plus l’entreprise est à l’abri d’une crise de trésorerie.

LES 6 PREMIERS SIGNAUX D’ALERTE

Relation avec le banquier
Un symptôme de méfiance doit se déclencher lorsque le chargé de compte a déjà appelé 2 ou 3 fois dans un intervalle de temps assez court, afin de faire le point sur les chèques en règlement et/ou les traites présentées au débit du compte. Les appels du banquier indiquent 2 choses :
• Il doute de la santé actuelle de l’entreprise et/ou manifeste de l’inquiétude.
• Pense que les difficultés sont surmontables en ayant une vision claire de la situation.

Relation avec les salariés
Il existe 2 principaux signaux de nature à affecter la vie de l’entreprise en terme de baisse de productivité et de motivation :
• Un retard dans le règlement des salaires des collaborateurs traduisant ici une crise certaine de trésorerie.
• L’émergence d’un fort absentéisme indiquant un malaise parmi le personnel né du sentiment de dégradation des conditions de travail.

Relation avec les clients
La dégradation est sur une pente entropique lorsqu’il existe 4 phénomènes conjoints :
• Retard de livraison des produits ou d’exécution des services dû à une mauvaise organisation de l’entreprise entraînant, par conséquent, un mécontentement latent ou explicite des clients.
• Augmentation du délai moyen de règlement des clients reflétant une détérioration de la qualité de la relation, voire la prévision de risques d’impayés.
• Accroissement du nombre de litiges préfigurant une mauvaise qualité dans la chaîne de production et/ou d’expédition.
• Annulation anormale de commandes indiquant que le client est parti chez la concurrence, qu’il est en difficulté financière ou qu’il n’a pas du tout été convaincu par la dernière livraison.

Relation avec les fournisseurs
Une tension se fait sentir lorsque :
• Les délais de règlement s’allongent en retardant volontairement l’envoi des chèques, des traites et autres ordres de virement aux fournisseurs.
• On reçoit une injonction de payer prouvant que la patience du fournisseur a atteint ses limites.

Relation avec les créanciers privilégiés
Par principe, on ne joue pas impunément avec l’administration notamment en matière de paiement de la TVA et des cotisations sociales. En général, les créanciers privilégiés déclenchent une procédure d’«inscription de privilèges» au bout de 3 mois de non-paiement avec l’envoi préalable de commandements de payer. Le non dépôt de déclarations aux Trésor et à l’Urssaf, l’inexactitude manifeste dans les bases de cotisations sociales ou de TVA, le non paiement des précomptes, la réception d’avis à tiers détenteur, sont autant de signes que les foudres de l’administration vont bientôt tomber sous la forme d’un contrôle puis d’un redressement.  

Relation avec les organismes de cotation
Le vent commence à tourner lorsque la cotation Banque de France devient médiocre puis mauvaise, sachant que celle-ci repose sur 3 critères :
• La structure financière de l’entreprise, c’est-à-dire la suffisance ou l’insuffisance de fonds propres par rapport à l’endettement, le poids des dettes à moyen et long terme comparé à la capacité d’autofinancement ou à la marge brute d’autofinancement.
• La rentabilité de l’entreprise sous forme de capacité à dégager un bénéfice d’exploitation, une rentabilité nette…
• La régularité des paiements avec absence ou existence de rejets de traite ou de chèque, incidents de paiement.
Ne pas oublier également que les cotations attribuées par les organismes d’assurance-crédit et les sociétés de renseignements commerciaux ont également de l’importance dans les relations d’affaires avec les clients et fournisseurs.


LA COTE BANQUE DE FRANCE POUR L’ENTREPRISE

La cotation Banque de France indique, à partir de 13 niveaux, la capacité de l’entreprise à pouvoir honorer ses engagements financiers. Cet indicateur a un rôle majeur auprès des banquiers sachant que seules les cotes 3++, 3+, 3 et 4+, sont considérées somme satisfaisantes. Pour les fournisseurs, plus la cotation est faible (à partir de 5+ et suivants), moins ceux-ci seront enclins à accorder des délais de règlement. Chaque entreprise peut demander à connaître sa cotation en faisant une demande auprès de la succursale la plus proche.

3++   Excellente
3+     Très forte
3       Forte
4+     Assez forte
4       Acceptable
5+    Assez faible
5      Faible
6      Très faible
8      Menacée (existence d’incidents de paiement)
9      Compromise (existence d’incidents de paiement dénotant une trésorerie très obérée)
P      Entreprise en procédure judiciaire
0      Entreprise n’ayant pas publié ses comptes mais n’ayant connu aucun incident de paiement
7      Entreprise n’ayant pas publié ses comptes et ayant connu des incidents de paiement de faible montant


3 PROCÉDURES JURIDIQUES DE PRÉVENTION

REGARDER LA SITUATION EN FACE
Lorsque l’entreprise est en difficulté, le dirigeant tend habituellement à adopter 2 positions : soit «Il nie l’existence de problèmes réels en ne changeant rien à son mode de gestion ; soit il s’affole et lance de façon désordonnée des actions de la dernière chance» confirme Didier lavergne, associé chez PricewaterhouseCoopers Entreprises. Il ressort de ce type de comportement, une position managériale foncièrement inefficace face à l’évidence des problèmes à venir. Bien au contraire, le chef d’entreprise doit s’obliger à regarder la réalité en face et accepter «de mettre en œuvre le remède le plus apte à guérir» même si celui-ci apparaît fort et difficile à (faire) passer. C’est le meilleur moyen de reprendre pied d’autant plus que, pour maximiser ses chances de réussite, le dirigeant a la possibilité de demander l’une ou l’autre des 3 procédures actuelles de prévention.
Pour cela, il convient pour lui d’emporter la conviction du président du tribunal de commerce en lui adressant un exposé sincère, complet et circonstancié des difficultés rencontrées en évitant de minorer la situation. Parallèlement, il doit mettre en place un outil de pilotage permettant de suivre, au jour le jour, l’évolution de certaines données comme : le chiffre d’affaires, la marge, la trésorerie…, ainsi que se faire aider par ses conseils habituels (expert-comptable, avocat…).

REMETTRE L’ENTREPRISE À FLOT
3 procédures juridiques de prévention sont à la disposition du chef d’entreprise pour l’aider à remettre à flot son entreprise et éviter le dépôt de bilan :

Le mandat ad hoc
Il permet de résoudre le plus en amont possible, en phase 1 ou 2, les difficultés juridiques, économiques ou financières rencontrées momentanément par l’entreprise. Le recours à ce mandat correspond à une procédure préventive, à la condition que la société ne soit pas en cessation de paiement. Pour l’exercer, le chef d’entreprise doit en prendre lui-même l’initiative en faisant une demande écrite adressée directement au président du  tribunal de commerce. Pour cela, il doit exposer la situation, les difficultés rencontrées et les solutions envisagées. Le président du tribunal de commerce, après vérification que l’entreprise n’est pas en cessation de paiement, propose un entretien à la suite duquel il prend une ordonnance nommant un mandataire ad hoc, fixant l’étendue de la mission, la durée (3 mois en général renouvelable plusieurs fois) ainsi que la rémunération de celui-ci. Le grand intérêt du mandat ad hoc est qu’il offre aux dirigeants de TPE et PME de réelles chances de succès du fait de la nomination d’un administrateur judiciaire expert des procédures de redressement d’entreprises en difficulté.
Le mandataire apporte, outre un rôle légitimé par le président du tribunal du commerce, tout son poids et son expérience dans les négociations avec les tiers. C’est le cas, par exemple, en matière de difficultés de trésorerie : un domaine clé où le mandataire va renégocier des échéances raisonnables auprès de tous les principaux créanciers. Les autres avantages du mandat ad hoc sont :

• Une souplesse d’intervention pour le dirigeant qui reste toujours aux commandes de son entreprise ;
• La possibilité de mettre fin au mandat à tout moment en le demandant simplement au président du tribunal de commerce ;
• Une grande confidentialité sachant que le mandataire est tenu à une obligation de réserve.

La conciliation
Cette nouvelle procédure est entrée en vigueur le 1er janvier 2006 à la suite de la loi de sauvegarde des entreprises du 26 juillet 2005. Elle se substitue à l’ancien règlement amiable en vue de conclure avec les principaux créanciers un compromis mettant fin aux difficultés de l’entreprise. Le recours à la conciliation est possible même en cas de cessation de paiement depuis moins de 45 jours, ce qui permet d’éviter le redressement judiciaire et le dépôt de bilan. Pour en profiter, il est nécessaire de demander au président du tribunal de commerce la nomination d’un conciliateur sous condition préalable de lui présenter, au moment de la demande, des solutions viables appuyées par des arguments forts et chiffrés. Le rôle du conciliateur, également nommé par ordonnance, est quasiment le même que celui du mandataire en portant généralement sur le rééchelonnement des dettes, l’abandon de créances, voire sur la négociation de nouveaux concours bancaires.

2 options de formalisation sont possibles une fois obtenu l’agrément du président du tribunal de commerce :
• Une simple constatation de l’accord qui reste confidentiel mais accorde une force exécutoire pour les actions menées par le conciliateur ;
• Une homologation de l’accord directement par le greffe du tribunal avec publication offrant ainsi 2 gros avantages : la suspension de toute poursuite individuelle de la part des créanciers signataires et le privilège (priorité de remboursement) accordé aux créanciers procédant à un nouvel apport en trésorerie en vue d’assurer la poursuite de l’activité.

La sauvegarde
Cette procédure s’applique surtout aux grosses PME et grandes entreprises lorsque les difficultés sont telles qu’il n’est plus possible de les surmonter tout seul et à court terme. Ce mécanisme administratif considéré comme «lourd» permet néanmoins à l’entreprise de se réorganiser, à condition de ne pas être encore en cessation de paiement. La sauvegarde fait intervenir au moins 3 personnes nommées par le tribunal :

• Un juge commissaire dont le rôle est de veiller au déroulement de la procédure et à la protection des intérêts en présence ;
• Un administrateur judiciaire chargé de surveiller l’exploitation et d’assister le dirigeant ;
• Un mandataire judiciaire dévolu principalement à la représentation des créanciers.
Dans le cas où l’entreprise compte plus de 150 salariés et/ou réalise un CA de plus de 20 M?, la représentation des créanciers est alors assurée par 2 comités : un premier qui réunit les établissements de crédit et un sreprésentation des créanciers est alors assurée par 2 comités : un premier qui réunit les établissements de crédit et un second qui regroupe les principaux fournisseurs de biens et services. Comme dans les 2 autres procédures de prévention, il faut saisir le tribunal qui prononce un jugement d’ouverture de la procédure de sauvegarde. Celle-ci commence par une période d’observation d’une durée de 6 mois (renouvelable une fois) durant laquelle l’administrateur judiciaire établit le BES (Bilan économique et social) de l’entreprise. A l’issue, un plan de sauvegarde est établi faisant que son adoption par le tribunal marque la fin de la période d’observation et le début du plan proprement dit, dont la durée peut aller jusqu’à 10 ans.

LA CESSATION DE PAIEMENT

Selon la loi, une entreprise est en cessation de paiement lorsqu’elle est «dans l’impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible». Il est donc important pour le chef d’entreprise de savoir si le cumul des dettes fournisseurs, fiscales et sociales, excèdent la somme de ses comptes clients et l’encours de sa trésorerie. En fait, dans la vie d’une entreprise beaucoup d’entre elles tangentent, sans vraiment le savoir, la cessation de paiement. Le problème devient vraiment sérieux lorsqu’il recouvre plusieurs semaines successives sans véritable horizon d’amélioration à court terme.

QUE DOIT COMPORTER LE DOSSIER DE PRÉSENTATION ?

Dans la demande adressée au président du tribunal de commerce, il est nécessaire d’indiquer :
• Un état des créances et des dettes
• Un état des sûretés et engagements
• Les comptes annuels des 3 derniers exercices
• Une présentation de la situation financière
• Une analyse des difficultés et des besoins de financement
• Les premières pistes de réflexion pour faire face à la situation

LES AVANTAGES DE LA PROCÉDURE DE SAUVEGARDE

A l’instar de la procédure du «Chapter 11» permettant aux entreprises américaines de se mettre à l’abri sous caisson d’oxygène, le dirigeant reste mettre à bord tout en profitant des mesures radicales que seul le tribunal de commerce peut imposer, à savoir :
• Suspension des échéances des dettes ;
• Arrêt des poursuites individuelles ;
• Obligation pour tous les créanciers de déclarer leurs créances ;
• Arrêt du cours des intérêts



LES MOTIFS DE MISE EN CAUSE DU DIRIGEANT

13 SOURCES DIFFÉRENTES

Selon l’assureur britannique Hiscox, spécialiste de l’assurance des dirigeants, rares sont ceux qui parmi les 3 millions de patrons français disposent d’une assurance personnelle. Alors que les raisons d’une mise en cause judiciaire peuvent être nombreuses dans l’exercice de direction, il est impératif pour tout chef d’entreprise de s’y préparer tout en se protégeant efficacement. En fait, il existe 13 principales sources différentes de mise en cause de la responsabilité civile de l’entreprise et/ou celle du dirigeant dans le cadre de son activité quotidienne, à l’initiative de personnes morales ou physiques. Aucune forme juridique ne peut faire écran pour protéger le dirigeant en concernant tous les types de sociétés individuelles, commerciales ou sous forme d’association, quelles que soient leur taille, leur activité ou leur forme juridique.

13 sources possibles pouvant mettre en cause le dirigeant :

• Actionnaires
• Anciens dirigeants
• Anciens employés
• Autorité de régulation/syndicat
• Autres dirigeants
• Candidats à l’embauche
• Clients
• Concurrents
• Créanciers
• Fournisseurs
• Maison mère
• Pouvoirs publics
• Salariés de l’entreprise

15 exemples de motifs de mise en cause judiciaire du dirigeant :

• Atteinte à la vie privée : Ex. Diffusion à l’ensemble des salariés d’un détail relatif à la religion ou à l’appartenance politique ou syndicale.
• Délit d’entrave : Ex. Non consultation du CE suite à un projet de cession ayant des conséquences sociales.
• Discrimination à l’embauche : Ex. Age, origine ou couleur de peau.
• Entrave aux opportunités de carrière : Ex. Blocage dans l’évolution du fait de l’appartenance syndicale.
• Faute au sein de mandats : Ex. Membre d’un syndicat professionnel, le DG est mis en cause pour non respect sur la concurrence.
• Faute non séparable des fonctions de dirigeant : Ex. Mauvaise décision sur un accord juridique entraînant des pénalités pour l’entreprise.
• Faute de gestion commise par imprudence : Ex. Lancement d’un produit avec des frais de publicité considérables alors que le produit n’est pas commercialisable en l’état.
• Faute de gestion dans l’investissement/ désinves¬tissement : Ex. Vente à perte d’un actif ou achat d’un actif à prix excessif.
• Faute de gestion par défaut d’assurance : Ex. Non souscription d’une assurance «perte d’exploitation» suite à un sinistre conduisant à la faillite de l’entreprise.
• Faute de gestion par négligence : Ex. Non respect de la réglementation ayant conduit à une pollution ou à une crise sanitaire.
• Non respect des règles de sécurité : Ex. Accident du travail dû à des conditions de travail ou à des équipements non conformes.
• Harcèlement moral : Ex. dépression d’un(e) salarié(e) pour cause de brimades et d’humiliations injustifiées dans l’exercice de sa fonction.
• Politique de rémunération occulte ou excessive du dirigeant : Ex. rémunération ou avantages en nature en disproportion avec la santé financière de l’entreprise.
• Violation d’un règlement : Ex. Non respect d’un règlement sur «l’appellation d’origine contrôlée» de produit de consommation courante.
• Violation des statuts : Ex. Prise d’engagement au-delà des statuts ou de ce qui a été décidé lors de l’Assemblée générale.


LES IMPAYES…..UNE DES PRINCIPALES DIFFICULTES DES ENTREPRISES

Les impayés constituent une des principales difficultés des entreprises (indisponibilité ou perte de trésorerie) et sont souvent la cause des dépôts de bilan (redressement judiciaire et/ou liquidation judiciaire des entreprises).

• Il est donc important de les traiter efficacement.
La charge de la preuve incombant au créancier, il est utile de faire signer des documents contractuels :
- bon de commande
- devis de travaux
- bon de livraison
- comportant des conditions générales de vente ou de prestation qui soient correctement rédigées.

À défaut, un débiteur de mauvaise foi pourrait prétendre ne rien devoir… et il ne sera pas aisé de démontrer le contraire devant une juridiction.
Les conditions générales per¬met¬tent d’obtenir, dans le cadre d’une action judiciaire, des intérêts de retard contractuels plus élevés que le taux légal (sans excéder le taux d’usure) ainsi que des indemnités (dommages et intérêts) indépendantes des intérêts de retard. Toutefois les Juges ont toute latitude pour en apprécier le bien fondé ainsi que le montant.

• Il est donc important de les traiter rapidement.
La rapidité d’intervention est un des critères de réussite du recouvrement des créances. En effet, le temps joue en faveur des débiteurs au détriment de leurs créanciers.
Attention aux prescriptions courtes qui permettraient aux débiteurs de se soustraire à leur obligation de paiement !!!

Depuis la Loi 2008-561 du 17 juin 2008 les délais de prescriptions ont été réduits.               
Le traitement des impayés se déroule généralement en trois phases successives :

La phase amiable :
- relances (rappels)
- mise en demeure de payer en recommandé avec AR ou sommation de payer par ministère d’huissier
- visite domiciliaire

La phase judiciaire :
requête en injonction de payer
- assignation en référé
- assignations au fond

L’exécution de la décision judiciaire obtenue.
À partir de la phase judiciaire, il y a lieu de distinguer deux types de créances :
• créances commerciales entre deux entreprises inscrites au Registre du Commerce et des Sociétés (RCS) à l’exception des Sociétés Civiles Immobilières (SCI)
• créances civiles entre une entreprise commerciale, artisanale ou libérale et un particulier, entre une entreprise commerciale, artisanale ou libérale et une entreprise non-inscrite au RCS ou une SCI.
Les créances commerciales sont de la compétence exclusive du Tribunal de Commerce.
Les créances civiles, selon le montant de la demande, sont de la compétence :
- du Tribunal de Grande Instance (> à 10 000 euros)
- du Tribunal d’Instance (> à 4000 euros et jusqu’à 10 000 euros)
- de la Juridiction de Proximité (jusqu’à 4000 euros) du domicile du débiteur.

Les acteurs professionnels du recouvrement des créances :
- Les cabinets de recouvrement
- Les Huissiers de justice
- Les avocats

Mr Galinski, Directeur de Cojurec.
Centre régional de Poursuites Poitou-Charentes-vendée. cojurec@wanadoo.fr