JDP N° 86 : Dirigeant - Les outils, le profil type, les effets du départ du patron
Article complet
Portrait type du dirigeant du futur
Date : 03/12/2007
• Les meilleurs outils managériaux dans le monde
• Le profil type du dirigeant du futur
• Les effets du départ du patron
• La révocation du dirigeant de société
LES MEILLEURS OUTILS MANAGÉRIAUX DANS LE MONDE
POUR UNE MODÉRATION MAÎTRISÉE
Le dernier baromètre mondial 2007 établi par le cabinet de conseil Bain & Company indique que les entreprises plébiscitent les méthodes de management nées dans les années 80 avec la vague de réorganisation. Selon les managers interrogés, les 14 premiers dispositifs dépassant 64% d’utilisation permettent de structurer la vision du dirigeant en la faisant ensuite redescendre correctement auprès des collaborateurs. D’après Armand Hatchuel, responsable de formation doctorale en sciences de gestion à l’école des Mines, ces dispositifs «formalisent des réflexes finalement assez intuitifs. Prenez le benchmarking : les entreprises se sont toujours comparées à leurs concurrents. Le benchmarking leur a simplement permis de le faire de façon plus systématique et organisée.»
Il s’avère en réalité que, plus que l’outil lui-même, c’est la manière dont il est utilisé qui importe. C’est le constat réalisé par Bain & Company confirmant que «Les entreprises françaises en utilisent moins que leurs consoeurs européennes mais elles en tirent plus de satisfaction considérant ainsi qu’en matière de management, la modération maîtrisée vaut mieux que l’empilement».
PALMARÈS DES 25 PRINCIPAUX CONCEPTS
Rang des outils les plus utilisés dans le monde en % des entreprises interrogées avec taux d’utilisation (base 2007) :
1. Planning stratégique 88%
2. CRM (Gestion relation client) 84%
3. Segmentation clients 81%
4. Benchmarking 79%
5. Mission et vision d’entreprise 79%
6. Compétences clés 77%
7. Outsourcing 69%
8. Reengineering des process 69%
9. Pilotage du risque 68%
10. Knowledge Management 66%
11. Alliances stratégiques 66%
12. Stratégies de croissance 66%
13. Tableau de bord général 65%
14. Supply chain management 64%
15. Qualité totale 53%
16. Centres de services partagés 51%
17. Optimisation opérationnelle 50%
18. Fusion-acquisition 50%
19. Innovation collaborative 40%
20. Six Sigma 40%
21. Fidélisation 37%
22. Délocalisation 37%
23. Consumer ethnography 35%
24. Corporate blogs 30%
25. RFID (Identification par fréquence radio) 23%
LES 10 PRINCIPAUX OUTILS DE MANAGEMENT EN FRANCE
À l’échelle de la planète, les 6 outils formant aujourd’hui encore le pilier du pilotage stratégique en entreprise sont nés dans le courant des années 80. Ils recouvrent, notamment en France, des outils de planification à long terme permettant à l’entreprise de fixer un cap et de ne pas le perdre de vue. Dans la plupart des entreprises françaises les méthodes «anciennes», déjà bien rodées par la direction, sont toujours privilégiées alors même qu’il existe une forte nécessité d’expansion et de renouveau. Un phénomène dominant qui s’explique par le fait que les entreprises françaises ont le sentiment d’être arrivées au bout d’un modèle. Ainsi 56% des entreprises interrogées jugent que leur cœur de business s’essouffle et requiert de nouvelles compétences. C’est pour cela que les outils d’optimisation de la production (qualité totale, reengineering, réduction des cycles…) formant le top 10 des années 90 rétrogradent peu à peu. De la même manière, et malgré l’importance relative accordée en France à la culture d’entreprise, les outils de gestion des compétences tels le knowledge Management restent encore largement boudés par un grand nombre de managers.
Toutefois dans une tendance plus ascendante, les outils de marketing ne cessent de progresser avec le CRM (gestion de la relation client) ou avec encore la segmentation client, prouvant ainsi la nécessité du caractère directement opérationnel des outils utilisés. Par exemple, pour 92% des entreprises françaises, le principal outil d’efficacité opérationnelle reste le benchmarking. Il correspond parfaitement au très fort désir actuel de conquête, d’innovation et d’internalisation au cœur actuel des préoccupations stratégiques. La meilleure preuve, selon Michel Berry directeur de l’Ecole de Paris du management des cadres, c’est que «Devenir global est l’obsession du moment. Les cadres français se mettent même à parler anglais entre eux !».
• Les 10 outils les plus utilisés par les entreprises françaises (base 2007) :
1. Benchmarking 92%
2. Segmentation clients 91%
3. Planning stratégique 85%
4. Gestion de la relation client 82%
5. Compétences clés 76%
6. Pilotage du risque 74%
7. Fusion-acquisition 73%
8. Externalisation 73%
9. Mission et vision 70%
10. Stratégie de croissance 61%
LES 7 MÉTHODES JUGÉES LES PLUS EFFICACES EN FRANCE
Classement en fonction d’une notation basée sur 5 (base 2007) 1. Segmentation clients 4,27
2. Fusion-acquisition 4,21
3. Benchmarking 4,18
4. Mission et vision 4,14
5. Alliances stratégiques 4,03
6. Supply chain management 4,02
7. Cœur de compétences 4,02
LES 6 MÉTHODES LES MOINS APPRÉCIÉES EN FRANCE
Classement en fonction d’une notation basée sur 5 (base 2007)
1. Corporate blogs 3,18
2. Outsourcing 3,73
3. Six Sigma 3,74
4. Délocalisation 3,75
5. Centres de services partagés 3,76
6. Reengineering 3,84
LES 10 TENDANCES MANAGÉRIALES JUGÉES LES PLUS IMPORTANTES
En France, les souhaits des managers ne rencontrent pas forcément la réalité du quotidien. Liste des 10 positions jugées les plus importantes aux yeux des dirigeants français :
1. La culture est aussi importante que la stratégie d’entreprise
2. L’innovation est plus importante que la réduction des coûts pour notre succès à long terme
3. Les systèmes d’information peuvent créer un avantage compétitif significatif
4. Les produits et les pratiques respectueux de l’environnement font partie de la mission de l’entreprise
5. Nous pourrions significativement accélérer notre innovation en collaborant avec des outsiders ou même des concurrents
6. Consolider les back-offices améliore les coûts et la qualité
7. Un manque de connaissances du client réduit notre performance
8. Travailler avec la Chine et l’Inde sera critique pour notre succès à 5 ans
9. Les acquisitions transfrontalières seront critiques pour atteindre nos objectifs de croissance à 5 ans
10. Je préférerais travailler pour une entreprise dont l’actionnariat est privé
Source : Bain & Company
LE PROFIL-TYPE DU DIRIGEANT DU FUTUR
3 MODÉLES DE DIRIGEANT
Selon Unilog Management, le manager d’avenir doit réunir la volonté, la diversité et l’endurance. Si la volonté paraît évidente, la diversité se nourrit de compétences multiples, d’un savoir-faire et d’un savoir-être. Il est clair que toute homogénéité des profils en terme de savoir-faire au sein du comité de direction tend à en diminuer l’acuité tout en augmentant le risque d’isolement. C’est la raison pour laquelle il est devenu impérieux d’équilibrer les profils sous peine de dispersion. L’endurance, quant à elle, est une qualité humaine de plus en plus recherchée par sa capacité à endurcir durablement le caractère. Il est vrai que seule l’«épreuve du feu» reste le meilleur moyen d’apprendre vraiment la réalité des choses par la succession de victoires et d’échecs.
Actuellement dans la sphère de l’élite dirigeante il existe 3 modèles traditionnels en matière d’accession au poste de direction, selon la taille et le niveau d’exposition de l’entreprise à l’international. Ces 3 modèles, malgré leur viabilité, contiennent toutefois des limites incontestables.
• Modèle mandarinal
Il s’agit de perpétuer la tradition méritocratique dans le secteur public, hospitalier, éducatif et mutualiste, fondé d’abord sur un concours interne associé éventuellement au diplôme puis suivi par une ou plusieurs formations. Ce modèle classique privilégie directement la personnalisation du pouvoir, le statut prestigieux, voire le sentiment d’appartenir à une classe sociale élitiste, prédisposant ainsi au maintien d’une hiérarchisation verticale classique bloquant directement l’accès aux ambitions des niveaux inférieurs.
• Modèle de la haute fonction publique
Très hexagonal, ce modèle influence toute la structuration de la fonction publique. Sur la base du mandarinat initial, il favorise la progression des hauts potentiels issus des grandes écoles et qui partagent depuis leurs études le même esprit de corps, d’entraide et de considération. L’inconvénient majeur de ce modèle est qu’il prône plus l’intelligence, la formatage intellectuel et la compétence technique que le savoir-être, l’indépendance d’esprit et le développement des potentiels créatifs. Il tend à figer un modèle stable relativement docile au pouvoir institutionnel, peu adapté à l’international et intrinsèquement non proactif.
• Modèle du compagnonnage
Il domine dans les PME-PMI et TPE avec des personnalités hétérogènes formées à l’expérience très exposée du terrain. Il est par nature proactif, individualiste et favorise un parcours professionnel diversifié. Son plus grand atout est de favoriser une relative étroitesse du lien relationnel avec le supérieur direct. Dans ces conditions, le «jeune manager» à potentiel devient un fast tracker menant une carrière accélérée à divers postes de responsabilité le conduisant rapidement vers le haut du pouvoir.
4 TENDANCES MAJEURES
Pourtant d’après Yves Duplaix, d’Unilog Management Logica CMG, les profils des managers d’avenir ont très sensiblement évolué : «Sous la pression de l’internalisation, ils se démarquent des filières de dirigeants traditionnels en France : mandarinat des grandes écoles, mandarinat interne et compagnonnage». Selon lui, il ne s’agit pas tant de reconfigurer les 3 modèles traditionnels existants pour améliorer l’efficience des hauts potentiels mais de prendre en considération plusieurs tendances majeures :
• L’évolution sociodémographique
Alors qu’un grand nombre de managers issus des importantes générations du bay-boom partent progressivement en retraite, il existe des classes «creuses» (manque de hauts potentiels) arrivant sur le marché du travail. Il en résulte que l’espace entre l’entreprise et les graines de manager se creuse. La gestion des hauts potentiels suppose dorénavant d’intégrer une gestion des carrières beaucoup plus dynamique ainsi qu’un renouvellement croissant des ressources humaines en termes d’innovation, d’expertise, de stratégie et d’encadrement.
• De nouvelles aspirations
D’après Sylvie Roussillon de l’école de management de Lyon «Plus internationale et plus prompte à s’adapter, la nouvelle génération n’a pas d’états d’âme. Sans attaches paralysantes, elle recherche la maximalisation tous azimuts : argent, confort privé, prestige, compétences, expériences… ». Il est dès lors clair que les nouveaux arrivants expriment des attentes managériales bien différentes que celles du passé en privilégiant des perspectives motivantes et clarifiées de carrière ainsi qu’un confort accru de vie privée.
• Des hiérarchies plus plates
L’organisation du travail fonctionne dorénavant en réseau et devient de moins en moins mécaniste. Elle préfigure un modèle hiérarchique plus aplati, plus horizontal. Dans ce nouveau contexte, les leaders naturels doivent être d’autant plus forts et autonomes qu’ils ne peuvent plus se retrancher derrière une armature hiérarchique en s’exposant de plus en plus au sein du groupe, comme en assumant seul la responsabilité décisionnelle malgré une vocation à agir pour le collectif.
• Le levier de différenciation
Pour motiver le dirigeant, il ne s’agit plus seulement d’agir à grands renforts d’avantages financiers (stocks-options, golden parachute…) mais aussi de jouer sur la différenciation des cadres à partir de leur créativité adaptative au fur et à mesure de leur avancée de carrière. Cela suppose pour les DRH d’utiliser d’autres critères fondamentaux de sélection. La problématique touche également les seniors, chez lesquels il est observé un détachement croissant par rapport à l’entreprise. Ainsi par exemple aux Etats-Unis, les dirigeants délèguent leur gestion de carrière auprès de cabinets spécialisés. De la même manière, sous l’angle de la disparité entre hommes et femmes à hauts potentiels, il existe également un nouveau mouvement d’anticipation, de concertation et de décloisonnement des fonctions.
STRATÉGIE ET GESTION DES HOMMES
La dernière enquête menée pas CSC, Top Management et SAS, confirme que la stratégie d’entreprise et la gestion des hommes sont les 2 axes privilégiés du futur dirigeant. Selon Francis Vaningelgem, managing partner chez Ray & Berndtston, «La définition de la stratégie de l’entreprise est évidemment indissociable du chef d’entreprise. C’est vrai aujourd’hui et ça le sera demain, dans la mesure où il faudra toujours une vision pour l’entreprise et quelqu’un pour la guider vers la profitabilité. Gérer les talents et tirer le meilleur de ses collaborateurs devraient naturellement constituer un volet de cette stratégie : en effet, un recrutement de qualité, en ligne avec le déploiement de la stratégie, a un impact immédiat sur la profitabilité de l’entreprise». Ce dernier poursuit en soulignant que la gestion des collaborateurs est également très importante et conseille de prendre «La cause de ses salariés comme de développer un réseau de collaborateurs compétents.»
Il est clair que dans le cas où la mondialisation est vécue comme une réalité structurante dans bien des domaines, celle-ci influence directement le profil du dirigeant de demain. Si, aujourd’hui, un CV enrichi par des expériences à l’étranger est un pré-requis, il faut y associer des qualités relationnelles et une ouverture culturelle. En cela, l’étude confirme bien que la prochaine génération de managers à hauts potentiels doit associer, en plus d’un diplôme d’ingénieur, un MBA ou une formation dans une école de commerce. Dans tout cela, le mythe du «self made man» reste d’actualité mais marginal (10% des cas).
LES AXES DE DÉVELOPPEMENT DU FUTUR LEADER
46% Définition de la stratégie de l’entreprise
30% Gestion des hommes
13% Développement commercial et gain de nouveaux contrats
5% Marketing, développement de l’image de l’entreprise
5% Relations avec les investisseurs
Source : CSC
LE RETOUR DES QUALITÉS HUMAINES
L’enquête indique également que les compétences attendues des nouveaux dirigeants nécessitent préalablement l’exercice de responsabilités dans la vente et le marketing ou au sein d’une direction financière. Le profil de l’international associé à celui de manager chevronné et familier des chiffres semble donc être celui de la prochaine décennie. A ces considérations doivent également s’ajouter d’indissociables qualités humaines pour faire un chef d’entreprise accompli. Parmi les qualités humaines le plus souvent citées : la confiance et la détermination (25%) ; l’intelligence (23%) ; l’honnêteté et l’intégrité (18%) ; la créativité (14%) et ce, alors même que le fait de disposer d’un bon réseau informel est une qualité de moins en moins citée.
Il en ressort 2 types de management différents faisant ainsi dire à Marc Heeren, managing director de CSC en Belgique, que «l’équation ne paraît pas si simple : il faudra au dirigeant un tempérament d’entrepreneur visionnaire ; l’engagement d’améliorer sans cesse la performance en étant créatif, combatif et tenace avec, enfin, une vraie capacité à motiver et à conduire les hommes» :
• 1er type de management : Le «coach » qui doit mettre en place un environnement favorable avec de l’écoute, de l’empathie et de l’humilité.
• 2e type de management : Le leader charismatique et autoritaire qui donne la direction à atteindre et mobilise son entreprise dans ce but.
L’IMPORTANCE DU TEMPS ET DE L’INFORMATION
Alors que le changement continu caractérise l’ensemble des organisations, la mobilité du dirigeant est également un facteur essentiel l’obligeant à être particulièrement bien rôdé au travail et au reporting à distance, ainsi qu’aux déplacements fréquents. Accompagnés en permanence d’outils technologiques de pointe (informatique, télécoms, internet) celui-ci doit également «Pouvoir compter à tout moment sur son assistante de direction». Selon les résultats de l’enquête, il ressort que «Le dirigeant doit ajuster ses outils pour intégrer le facteur temps dans une dimension jusqu’ici méconnue. Cette nouvelle réalité inspire les dirigeants désormais toutes «antennes ouvertes» pour décoder avant tout le monde ce qui est susceptible d’arriver». Cet aspect particulièrement important souligne l’évidence que plus rien n’est désormais gravé dans le marbre. L’incertitude et la non linéarité des parcours ouvrent sur de brusques adaptations. Ainsi un processus technique ou boursier défaillant peut faire chanceler n’importe quel leader sur son marché alors qu’à l’inverse, une petite entreprise peut connaître un essor fulgurant en exploitant opportunément un créneau.
L’information reste au centre des enjeux, notamment en terme de veille concurrentielle sur les données financières et les informations spécialisées (émergence de nouveaux modèles économiques, structures de gouvernance, modèles opérationnels…). Le recours ciblé à la presse économique, les infos directement accessibles sur le téléphone mobile et le web, la pertinence des informations associée à un accès rapide, seront d’autant plus prisés que ceux-ci seront préalablement traités et analysés afin de pouvoir être rapidement digérés et utilisés.
UN DIRIGEANT PLUS JEUNE ET SPORTIF
Si les dirigeants du futur seront de plus en plus jeunes, les patrons trentenaires visionnaires resteront longtemps encore un mythe en Europe. Le profil type concerne surtout un quadragénaire (80% des cas), sportif et travaillant «6 jours sur 7». En fait, la prochaine génération de dirigeants est programmée pour rester hyperactive dans un rythme hebdomadaire moyen de 50 à 59 heures de travail. Pour compenser ce surinvestissement professionnel, ils sont nombreux à penser lever le pied au moins un jour par semaine (+ 3 semaines de vacances) afin de pouvoir s’occuper de leur famille et pratiquer une activité de loisirs. La recherche d’équilibre entre les obligations professionnelles et la vie privée est pour eux une nécessité notamment grâce à la pratique d’un sport. Il est vrai que faire du sport séduit une grande majorité de dirigeants, d’autant plus que ceux-ci l’associent aux valeurs de leur entreprise. Les sports d’adresse (golf, pêche, chasse…) et les sports d’endurance (cyclisme, squash, course à pied, tennis…) recueillent le maximum de suffrages contrairement aux sports d’adrénaline (sports automobiles, moto, ski, parachutisme, surf, équitation, voile…) et aux sports de contact (arts martiaux) qui restent peu prisés par l’élite dirigeante. Prendre des risques personnels oui mais seulement dans certaines limites !
LES EFFETS DU DÉPART DU PATRON
LE BLUES DU PDG
Il existerait un «syndrome de la retraite» éprouvé par la plupart des patrons selon Manfred Kets de Vries, professeur de management à l’Insead. Ce dernier explique clairement pourquoi il leur est si difficile de s’effacer car «Les présidents aiment le pouvoir ; c’est la raison pour laquelle ils sont présidents. Lâcher les rênes de l’entreprise signifie redevenir un homme ordinaire, ce qui est insupportable pour beaucoup». Selon lui, «Tout comme les arbres ont besoin d’eau et de soleil pour croître, beaucoup de dirigeants ont besoin de l’admiration de leurs subordonnés pour se sentir vraiment vivants». Le blues du PDG reposerait ainsi sur différents constats critiques :
• Prise de conscience du vieillissement et de la perspective de la mort ;
• Expérimentation du vide social accompagnant la retraite de celui qui s’est tout entier investi dans le travail ;
• Angoisse de voir son œuvre réduite à néant ;
• Retour à une vie familiale et conjugale parfois difficile lorsque l’épouse et les enfants ont occupé le vide laissé jusque là par le boss.
UNE INCERTITUDE FACE AUX NOUVELLES RÈGLES DU JEU
Tout départ volontaire, imposé ou légal du patron suppose forcément l’arrivée d’un remplaçant faisant ainsi dire à Jean-Luc Placet, président du cabinet IDRH, que «La succession est un révélateur du management d’une société» obligeant à soigner la sortie de scène. Même avis pour Eric Salmon, chasseur de tête, pour qui le départ d’un patron est un acte important qui fait qu’«Une succession réussie fait aujourd’hui partie des valeurs reconnues par l’establishment. Elle donne à l’entreprise la sérénité dont elle a besoin». Pour le professeur de management Claude Riveline, le départ de l’ancien patron et l’arrivée du nouveau sont surtout l’occasion de résurgence de «moment de meurtre», de transition sans histoire, de guerre souterraine entre rivaux ou de coups politiques.
En tout état de cause, l’arrivée d’un nouveau patron bouleverse les repères confie Eric Delavallée, directeur d’études chez Entreprise & Personnel, car «La principale source d’identification reste en effet le patron». L’arrivée d’un nouveau PDG bouleverse les repères et fait que«Ce changement symbolique peut être très angoissant pour l’équipe rapprochée du partant». Pour certains le départ est même très mal ressenti considérant que «Quand un chef s’en va, on se sent trahi ; on a l’impression qu’il nous laisse tomber». Ce constat concerne aussi bien l’ancien patron respecté que celui honni. Dans tous les cas l’incertitude s’installe face aux nouvelles règles du jeu faisant qu’«A l’annonce d’une succession, une espèce de confusion et de paralysie s’installent dans l’entreprise» souligne Pascal Chalvon, patron d’une filiale de multinationale.
TYPOLOGIE DES PDG EN PARTANCE
Selon Jeffrey Sonnenfeld, professeur de management à l’université de Yale, il existe 4 types de dirigeant en partance impliquant pour chacun un mode d’emploi spécifique au moment du départ.
• Le monarque
Il ne se retire pas car il ne voit pas comment il pourrait être remplacé. Il existe pour lui uniquement 3 options : la mort, le renversement, la filiation de son fils pour la succession. Pour rester efficace le plus longtemps possible et prouver la nécessité de sa présence les meilleures garanties apportées à son entourage sont : l’hygiène de vie, les exercices physiques et mentaux, le suivi médical. Dès lors il est difficile de le faire partir sans son assentiment. La seule solution consiste à lui donner un rôle de consultant dans l’entreprise et à lui trouver des missions à l’extérieur pour réduire peu à peu son identité dans l’entreprise.
• Le général
En dehors du théâtre d’opération de son entreprise il s’ennuie. C’est un homme de batailles qui s’évertue à sauver son entreprise du moindre péril dans un mélange permanent de stress et de plaisir. Il ne peut se résigner à partir contre sa volonté et dans ce cas, s’applique à comploter avec de multiples alliés pour son retour. Le mieux pour le faire partir suppose de lui donner un titre prestigieux en veillant à ce qu’il ne participe plus aux décisions importantes, tout en lui trouvant des rôles de représentations extérieurs.
• L’ambassadeur
Il sait organiser longtemps à l’avance sa succession car sa plus grande fierté est que son oeuvre lui survive dans de bonnes conditions. En général, à la retraite, il sait élargir son spectre d’activité notamment dans la vie civile et associative.
• Le «governor»
Il trouve dans son départ à la retraite l’opportunité de tirer parti de ses relations et de son savoir-faire afin de créer une nouvelle entreprise ou s’impliquer dans d’autres activités. Son problème à lui n’est pas de s’accrocher à son poste mais, au contraire, de partir trop vite. Pour éviter cela, il convient de l’encourager à rester en contact quelque temps avec son ancienne société.
LA RECONNAISSANCE DU «NOUVEAU»
Il est incontestable que «La meilleure façon de rassurer les salariés, prélude à leur adhésion, est que le nouveau dirigeant soit intronisé par son prédécesseur» confirme Eric Delavallée car, «La dimension culturelle et symbolique est essentielle dans ces moments». Ce qui est sûr, c’est qu’un patron qui arrive est tout autant dans l’incertitude par rapport aux personnes qu’il va trouver que celles-ci par rapport à lui : «La seule différence, c’est qu’il a le pouvoir de les promouvoir ou de les placardiser, voire pire». Aussi durant cette période de flou relatif, il est recommandé aux proches collaborateurs de profiter de l’opportunité qui se présente avant que chacun ne se fige de nouveau dans un rôle bien défini. L’arrivée du nouveau boss, selon la manière dont il s’impose, est donc l’occasion de se repositionner, de relancer sa carrière, voire d’en modifier le cours. Pour cela, le préalable indispensable passe par la reconnaissance explicite du «nouveau» comme patron, tout en essayant de comprendre ce qui est important pour lui. Ce qui est sûr, c’est que «Le nouveau dirigeant fait très vite le tri entre les gens qui vont l’aider et les autres».
UNE FENÊTRE DE POUVOIR POUR LES COLLABORATEURS
D’après le psychiatre et consultant Eric Albert, «Le changement de patron offre une courte fenêtre de pouvoir pour les collaborateurs qui ont momentanément les cartes en main». D’abord envers «le partant» pour qui l’heure du bilan a sonné et vers qui tout le monde porte un jugement plus ou moins sévère ou respectueux. A ce moment là il est constant de vérifier que «Le regard de l’entourage prend de l’importance et spécialement celui de ses proches collaborateurs» générant chez lui une forte attente de signes d’estime et de sympathie. C’est également vrai pour «Le nouvel arrivant qui même investi du pouvoir ne peut pas encore l’exercer pleinement». Durant quelques semaines, ce dernier ne dispose pas encore complètement des clés et des moyens de décider. Il se place alors sous la dépendance de sa nouvelle équipe en étant relativement influençable ou, pour le moins, sans parti pris car «Ses avis ne sont pas encore fixés, ils sont en cours d’élaboration». Cette fenêtre est donc «Particulièrement précieuse pour changer d’image, être une force de proposition, créer un type de relation différent avec le nouveau boss».
LES DIFFÉRENTS TYPES DE SUCCESSEURS
Il existe 5 types de successeurs :
• Le numéro 2 devient le numéro 1
En croyant bien connaître la personne en tant que N°2, il y a de fortes chances d’être surpris par de bonnes ou de mauvaises surprises lorsque celui-ci devient le Number One, car la vie de N°2 n’a souvent rien à voir avec celle de patron.
• Le promu «inter pares»
C’est le dirigeant issu des rangs et que l’on connaît bien en tant que collègue. Il y a donc fort à faire pour le prendre au sérieux s’il reste bon camarade ou ne pas avoir, au contraire, de l’urticaire si celui-ci prend la grosse tête ou devient subitement autoritaire. Le mieux consiste pour ses proches collaborateurs à poser leurs propres limites avec lui afin que lui-même identifie mieux les siennes.
• Le parachuté de l’extérieur
Précédé d’une bonne ou d’une mauvaise réputation, il se peut toujours que son attitude change en mieux au contact d’une nouvelle situation et d’une nouvelle équipe disponible et accueillante.
• Le «pro» venu de la concurrence
S’il connaît bien le métier, il l’exerce certainement d’une autre façon. C’est pour cela qu’il a certainement été embauché. Dans ce cas, il est recommandé que chaque collaborateur fasse évoluer sa propre pratique à son contact au risque sinon d’arriver à un clash inéluctable.
• L’ovni
C’est celui qui arrive d’un autre système et qui, en apparence, ne connaît rien ou presque du métier ou de l’entreprise. Avec lui, il convient de créer rapidement un fit managérial en faisant valoir ses compétences car si le courant ne passe pas, ce dernier n’aura alors aucun scrupule à déplacer les pions.
LA RÉVOCATION DU DIRIGEANT DE SOCIÉTÉ
UN MOTIF VALABLE
Alors que les dirigeants quittent généralement leurs fonctions au terme du mandat prévu, il est des cas où ceux-ci peuvent être révoqués prématurément. Dans cette hypothèse, l’entreprise doit fournir un motif valable et respecter certaines formes. En général en cas de révocation, les juges ne se prononcent pas sur le bien-fondé des griefs adressés au dirigeant mais vérifient que cette révocation n’est pas intervenue dans des conditions vexatoires ou injurieuses.
LA RÉVOCATION ABUSIVE
Lorsqu’une révocation intervient dans des conditions vexatoires, injurieuses ou pouvant porter atteinte à l’honorabilité de l’intéressé, elle peut donner droit à des dommages-intérêts. C’est à l’intéressé d’apporter la preuve de l’abus.
• La révocation du gérant dans une SARL
La décision est prise par les associés représentant plus de 50% des parts sociales. Le gérant associé est en droit de voter sur sa propre révocation sachant que lorsqu’il possède la moitié des parts ou plus, l’autre ou les autres associés n’ont d’autre choix qu’une action en justice de révocation. Pour être recevable, celle-ci suppose une cause sérieuse et légitime. En général, le motif de révocation le plus important est la faute du gérant dans l’exercice habituel de ses fonctions et/ou à l’occasion de l’examen de sa gestion. La révocation peut également intervenir comme sanction si l’examen de la situation du gérant est porté à l’ordre du jour de l’assemblée ordinaire. Elle peut même être décidée en cours d’assemblée alors même que cette question n’est pas inscrite à l’ordre du jour dans le cas «d’incidents de séance» à la suite d’événements graves et imprévus.
Dans la plupart des cas la révocation repose sur les constats suivants :
• Utilisation de l’argent de la société à des fins personnelles ;
• Non participation aux assemblées des associés depuis plusieurs années ;
• Embauche de salariés alors que le passif de l’entreprise est principalement dû aux lourdes charges qui pèsent sur elle ;
• L’erreur d’appréciation sur les investissements ;
• L’absence régulière de comptabilité ;
• La création d’un passif important en 3 ans.
• La révocation dans une SA
Dans une société anonyme, le PDG peut être révoqué à tout moment et sans juste motif (ad nutum)
par le conseil d’administration (CA). C’est un principe absolu auquel les statuts ne peuvent déroger. Comme dans le cas de la SARL, la révocation peut être valablement décidée même si elle n’est pas inscrite à l’ordre du jour du CA. Pour cela, 50% des membres du CA doivent être présents et la décision prise à la majorité simple ou qualifiée des voix. Une autre possibilité consiste à destituer indirectement le PDG à l’occasion de l’assemblée générale des actionnaires (AG) en révoquant son mandat d’administrateur sachant que cette révocation entraîne automatiquement celle du mandat de PDG. D’où l’importance des parts du PDG dans le capital de la SA, sachant que si celles-ci excèdent 50% il échappe de facto à l’éventualité de la révocation par l’AG. En cas de révocation, les juges n’ont pas à se prononcer sur le bien-fondé des griefs adressés au PDG mais seulement à apprécier si les circonstances dans lesquelles le dirigeant a été évincé sont injurieuses ou vexatoires (Cour de Cassation du 21 juin 1988).
• Le cas du Directeur général
À l’instar du PDG, il peut être révoqué à tout moment par le conseil d’administration mais uniquement sur proposition du président et sous réserve que cette révocation ne soit pas abusive.
• Le cas de l’administrateur
La fonction d’administrateur confère aux membres du CA le statut de mandataire. De ce fait, les administrateurs peuvent être également révocables à tout moment sans préavis, sans juste motif et sans indemnité, par l’assemblée générale des actionnaires. La révocation intervient malgré le fait que l’administrateur ait été nommé en AG ou dans les statuts. Il n’est pas possible de prévoir des conditions particulières de quorum et de majorité supérieures à celles fixées par la loi pour les AG ordinaires. Dans ces conditions et pour que la révocation prenne effet il est nécessaire que 25% des actionnaires soient présents sur première convocation et que le vote intervienne à la majorité des voix dont disposent les actionnaires présents ou représentés.
L’ABUS DE MAJORITÉ
Selon la Cour de cassation, l’abus de majorité dans une SARL ou SA est une décision prise (en AG ou en CA) contraire à l’intérêt social de la société et dans le but de favoriser les associés majoritaires au détriment des minoritaires. Le cas le plus classique concerne la mise en réserve des bénéfices de la société au détriment des associés minoritaires. L’abus repose obligatoirement sur 2 éléments différents :
• La non-conformité de la décision avec l’objet et les intérêts de la société ;
• L’avantage qui en est retiré par la majorité au détriment de la minorité.
Tout abus de majorité doit être prouvé par le minoritaire sur des faits précis (fraude, manœuvre, détournement de pouvoir…) mais aucunement sur le constat d’une mésintelligence grave entre associés. La loi de 1966 a d’ailleurs prévu des règles de protection des minoritaires :
• Question à l’ordre du jour de l’AG d’une SA si la part des minoritaires représente moins de 5% du capital social.
• Récuser le commissaire aux comptes si les actionnaires minoritaires représentent au moins 10% du capital social. Ils peuvent demander en justice la désignation d’un mandataire chargé de convoquer l’assemblée et de la présider ou encore exiger la désignation d’un expert chargé d’examiner certains aspects de la gestion de la société.
L’ABUS DE MINORITÉ
L’excès inverse à l’abus de majorité concerne l’abus de minorité également sanctionné par la loi. Il s’agit le plus souvent, lorsque les associés minoritaires disposent d’une minorité de blocage, d’utiliser leurs droits dans le seul but de porter préjudice à la majorité. C’est le cas notamment lors des votes en AG en s’abstenant systématiquement de voter afin d’empêcher que le quorum soit atteint.
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