L’importance de IE et de la veille concurrentielle

DÉFINITION DE L’IE
En France, depuis le rapport Carayon de juillet 2003 contenant 38 propositions sur la mise en œuvre d’un plan national d’intelligence économique (IE), la plupart des experts s’entendent pour définir l’intelligence économique comme «Le moyen de maîtriser, c’est-à-dire protéger et rechercher, toute l’information stratégique nécessaire à l’accomplissement d’une activité économique» avec pour finalité «La compétitivité et la sécurité de l’économie et des entreprises». La notion d’«intelligence» doit être prise au sens anglo-saxon du renseignement, c’est-à-dire comme une capacité à connaître puis à comprendre pour agir à bon escient. Il faut toutefois noter qu’en France, l’idée de renseignement est encore très liée culturellement à l’idée sulfureuse d’espionnage et de surveillance policière. Pourtant, il existe une distinction très nette entre la défense économique régalienne (Douane, Drire, DST, DGSE, Gendarmerie…) dont la vocation est d’assurer un fonctionnement minimum de l’économie nationale en cas de crise et, la défense économique partenariale propre au secteur des entreprises, appelée plus communément Intelligence économique.

Aussi l’objet de l’IE consiste-t-il à aider précisément les grands comptes et les PME en leur permettant de disposer de toutes les informations nécessaires au bon déroulement de leurs activités dans un environnement concurrentiel, tout en protégeant correctement leurs systèmes d’informations. La pratique régulière de l’IE vise ainsi à réduire la vulnérabilité des entreprises en matière de vol d’informations, piratage de données, pillage de brevets, intrusion dans les systèmes informatiques, introduction de virus…, tout en apportant aux décisionnaires une meilleure connaissance des activités de leurs principaux concurrents via le traitement de sources d’informations pertinentes et régulièrement actualisées.

ORIGINE DE L’IE
Le premier système reconnu d’intelligence économique est né d’une initiative gouvernementale au Japon dans les années 1950. Il concernait le MITI (Ministry of International Trade and Industry) et le JETRO (Japan External Trade Organisation) afin de relancer l’économie nationale. De nos jours encore, le Japon est considéré comme une référence en matière d’IE et les japonais leaders de la veille technologique. A la fin des années 80, l’adaptation du concept d’IE aux entreprises est le fait de l’américain Michael Porter, professeur à Harvard en stratégie d’entreprise. Dans cette logique, Bill Clinton met en œuvre, en 1992 à l’échelon des USA, une politique commerciale offensive chargée de la surveillance des grands projets d’exportation mondiaux en créant une cellule baptisée «Advocacy Center» ou «War room».
Depuis cette époque, au niveau politique des Etats, l’intelligence économique revêt ouvertement un caractère de «guerre économique» via le «renseignement économique» et «l’affrontement économique».
En France avec la publication en 1994 du rapport Martre par le Commissariat général au Plan, la notion d’IE s’est principalement centrée sur «La maîtrise de l’information au service de la stratégie industrielle, commerciale et financière». En 1997, l’Ecole de guerre économique est créée, suivie en 2003 par le rapport du député Carayon dans le cadre d’une mission parlementaire consacrée à l’IE.


LES 4 GRANDES FONCTIONS DE L’IE
Longtemps considérée comme essentiellement défensive et/ou permettant d’acquérir des informations confidentielles, la bataille de l’IE est devenue de plus en plus offensive (renseignement actif, documentation, lobbying, intégration de réseaux, mapping, agents de recherche sur l’Internet…). Aujourd’hui, l’IE intègre 4 grandes fonctions :

1. La recherche active et ciblée d’informations par tout moyen jugé opportun ; abonnement aux newsletters, dépêches d’actualité et newsgroups (Via Google), visite de salons, interrogation discrète des clients et de la concurrence, analyse détaillée des CA des entreprises, lecture de la presse, recherche documentaire… Actuellement 80% des renseignements obtenus sur les entreprises le sont de façon légale en restant «dans le blanc» comme disent les spécialistes.

2. La veille stratégique, principalement via l’Internet et des outils d’analyse sémantique et de bibliométrie, dont le but est de détecter les opportunités du marché, l’existence de telle technologie, la surveillance de l’évolution réglementaire ou encore, la recherche de nouveaux fournisseurs capables d’apporter plus de valeur ajoutée…

EXEMPLE DE VEILLE STRATÉGIQUE
Selon François Jakobiak, auteur de l’ouvrage l’Intelligence économique en pratique paru aux Ed. d’Organisation, l’IE repose sur «L’observation et l’analyse de l’environnement de l’entreprise pour y détecter les menaces et saisir les opportunités de développement» et cela, à partir de 7 types de veille :

• Veille technologique
Pour informer la direction de la création de nouveaux brevets, dépôts de marque, expérimentation, R&D sur les produits…
• Veille concurrentielle
Pour mesurer l’intérêt des concurrents pour les nouvelles technologies et surveiller les rapprochements dans le secteur concurrentiel
• Veille commerciale
Pour suivre de près l’évolution des pratiques de la distribution
• Veille sociétale
Pour analyser les mutations liées à l’évolution du comportement des principales cibles : jeunes, femmes, senior…
• Veille législative
Pour se documenter sur l’évolution des politiques publiques dans le champ d’activité de l’entreprise
• Veille géographique
Pour suivre les progrès réalisés par les pays à forte croissance (Inde, Chine, Brésil...)
• Veille géopolitique
Pour observer l’impact économique lié aux positions diplomatiques et aux effets des politiques menées par certains Etats (USA, Russie…)

3. La protection de l’information stratégique de l’entreprise, celle lui permettant de garantir son avantage concurrentiel. Cela concerne aussi bien les systèmes d’information (souvent victimes du piratage), l’image et la réputation de la structure ou de ses dirigeants, la sécurité du personnel et des expatriés, la protection de la propriété intellectuelle, que la stabilité financière…

4. La mise en œuvre d’une véritable stratégie d’influence (ou de contre-influence avec prise de contrôle d’une société, déstabilisation financière…) capable d’interagir directement sur le marché et l’environnement concurrentiel, de manière légale et légitime, via : le lobbying, la communication, les enquêtes et études, les passages et interviews dans les médias, les publi-rédactionnels, les relations publiques… L’IE se distingue des pratiques illégales de l’espionnage par le fait qu’elle n’intègre pas la violation du secret professionnel ou de fabrique, les écoutes téléphoniques, la désinformation volontaire, la guerre psychologique, les agissements parasitaires…

UNE POSTURE RÉSOLUMENT COMBATIVE
Correctement intégrée à la stratégie de l’entreprise, l’IE apporte une dimension combative en permettant de repérer, traiter, interpréter et utiliser les informations susceptibles de propulser une société de «3e rang» dans son secteur, au second, voire au 1er rang. Pour cela, rien de tel que d’être en mesure de doubler ou d’écarter une entreprise concurrente sur un marché grâce à l’usage du Net et des nouvelles technologies de l’information. Selon Alain Juillet, Haut responsable chargé de l’IE au SGDN (Secrétariat Général de la Défense Nationale), «L’intelligence économique est bien plus efficace que les «barbouzeries» en tout genre. A quoi bon prendre des risques (d’illégalité dans le renseignement), sachant qu’une incroyable quantité d’informations précieuses est publiée ou en libre accès lors de salons professionnels ou colloques, et, bien entendu sur Internet. Le tout est de savoir les trouver, les recouper et les analyser.»
En fait, s’il est convenu que l’information résulte d’une production de richesse liée à l’accès au savoir (en premier ou rapidement) dans un milieu concurrentiel, tout dépend ensuite des moyens mis en œuvre pour sa collecte et son traitement. Véritable aide à la décision stratégique, l’IE a pour vocation de détecter le plus tôt possible (très en amont et avec les bonnes sources d’information) les signaux qui peuvent faire progresser l’entreprise et ceux qui la menacent. Dans un second temps, elle permet d’organiser le processus de restitution et de diffusion des réponses jugées les plus pertinentes au sein de tous les services de l’entreprise.

LES RÈGLES DE LA GUERRE ECONOMIQUE

Selon Christian Harbulot, Directeur de l’Ecole de guerre économique, «Pour préparer la riposte, il faut se mettre à la place du concurrent». Cela suppose préalablement de bien identifier sa stratégie,  déterminer le danger, s’identifier à l’adversaire, utiliser les réseaux :

• Bien identifier sa stratégie : Le mieux, pour cela, est de répondre à 3 questions essentielles : «Qui sommes-nous ?» afin de repérer les forces et faiblesses de l’entreprise ; «Où voulons-nous aller ?» afin de déterminer les positions à conquérir et celles à défendre ; «Comment allons-nous y aller ?» en vue de définir les moyens à mobiliser.

• Déterminer le danger : En général, les assaillants concentrent toujours leurs attaques sur les points les plus faibles de la stratégie de l’entreprise. Bien identifier les fragilités permet de voir où, quand et comment les attaques peuvent se manifester, en préparant ainsi plus fermement les voies de riposte ou d’évitement.

• S’identifier à l’adversaire : Bruno Martinet, coauteur du livre «L’Intelligence économique» (Editions d’Organisation), propose de se mettre directement dans la peau de l’ennemi en chargeant «L’un de ses collaborateurs de suivre un concurrent. C’est la technique britannique du «shadow cabinet». 

• Utiliser les réseaux : Afin de se donner les meilleures chances de défendre ses intérêts, il est également nécessaire d’identifier les décideurs et les réseaux à gagner à sa cause. Pour Bruno Martinet, il s’agira ensuite de «Produire l’information et de trouver le vecteur qui fera mouche». Par exemple, un opérateur de téléphonie mobile peut contrecarrer un projet de législation défavorable en rédigeant une charte éthique vantant de nouveaux services offerts aux clients et agrémentée de chiffres validés par des experts.


UN CYCLE DE RENSEIGNEMENT
Selon Yves-Michel Marti, président du cabinet Egideria, l’IE doit obéir à des procédures très strictes car «L’important n’est pas d’aller immédiatement à la pêche aux réponses mais de se poser les bonnes questions». L’IE doit reposer sur un système humain et technologique organisé en réseau «qui sait pourquoi et comment il cherche». Par exemple, comme le suggère cet expert, «Si vous cherchez à comprendre pourquoi votre concurrent grignote vos parts de marché, vous devez d’abord vous demander s’il n’accorde pas de généreuses remises à ses clients. Cette question va vous amener à mettre en œuvre les moyens nécessaires pour obtenir la réponse». En fait, toute opération d’intelligence économique repose sur un cycle de renseignement favorisant une gestion raisonnée de l’information dans un processus immuable (en prenant ici l’exemple d’une entreprise subissant une chute sensible de son chiffre d’affaires au profit d’un concurrent) :

1. Délimitation de la problématique
Tout commence par une réunion de cadrage avec les cadres concernés. Dans cet exemple, ce sont les commerciaux car ils sont les plus proches du problème rencontré par les clients.

2. Questionnement préalable
Le but est de savoir comment sortir de l’impasse actuelle. Pour cela, la direction doit exprimer en termes simples les axes stratégiques qu’elle entend suivre. Ces axes doivent être traduits simultanément en besoins d’information de type : «Qui est capable de fournir les informations utiles ?» ; «Comment procéder ?» ; «Quelles sont les améliorations nécessaires ?», etc.

3. Sélection des sources d’information
La direction définit ensuite les sources concernées en interne et en externe. C’est par exemple : le service après-vente (au sujet des causes de pannes), les clients (avis sur la qualité et les défauts constatés), les principaux concurrents (interrogations «masquées» sur leurs pratiques).

4. Approche des sources
Les personnes concernées lors du cadrage de la problématique sont conviées à agir et à établir les premiers comparatifs à partir de visites de salons, étude des plaquettes commerciales de la concurrence, lecture de la presse professionnelle, entretiens réalisés avec les clients…

5. Analyse des résultats
Le traitement des informations collectées (dans l’exemple) fait apparaître comme point saillant une insatisfaction croissante des clients en terme de temps de réactivité trop long du service après-vente, comme celui du back-office, face aux problèmes de retour et de non fiabilité de certains produits.

6. Synthèse du renseignement et décisions
Pour pallier ce problème, il est décidé que le service après-vente est dorénavant relié au service marketing afin de personnaliser systématiquement les réponses. Un programme offensif de type «SOS Client» est mis
en place avec 4 collaborateurs volontaires chargés, à tour de rôle (en plus de leur activité habituelle), de prendre en charge l’intégralité du traitement de A à Z de chaque cas. Il est décidé d’affecter un «médiateur interne» pour chaque problème dont le rôle, durant tout le temps d’exécution de la requête, est d’être le contact nominatif unique du client (un seul nom, un seul n° de téléphone pour le client). La mission recouvre la coordination de toutes les actions en interne, l’information régulière du client sur l’état d’avancement, voire la négociation et/ou la proposition d’une solution alternative.

7. Diffusion auprès des opérateurs concernés
A l’issue de chaque requête, chaque service est informé des résultats de la procédure «SOS client» avec bilan des cas traités, délais d’intervention propres à chaque service, détail des solutions apportées, niveau de satisfaction des clients, etc.

LES CLÉS DE LA SÉCURITÉ EN ENTREPRISE

Le recours à l’IE recouvre l’impérieuse nécessité pour les PME et TPE de développer une stratégie volontariste de défense, de collecte et d’exploitation, de toutes les informations utiles au pilotage de leur stratégie économique en vue de développer un véritable avantage concurrentiel.
Parmi les premiers conseils génériques permettant de mener une démarche positive de sécurité économique, il est recommandé de «n’être ni naïf ni paranoïaque» mais principalement vigilant pour :

• Admettre que toute entreprise possède des informations sensibles à protéger
• Faire l’inventaire des risques encourus en la matière et leurs conséquences
• Identifier les menaces potentielles en interne et vis-à-vis de l’extérieur
• Constituer un réseau de fournisseurs de confiance entre ceux qui doivent partager des informations sensibles
• Classifier les informations en fonction des préjudices potentiels et des risques acceptables
• Mettre en place des moyens de protection adéquats
• Former des personnes responsables de l’application des mesures de sécurité
• Sensibiliser le personnel et les fournisseurs à la valeur des informations stratégiques
• Déployer un système d’enregistrement des dysfonctionnements même mineurs
• Porter plainte en cas d’agression
• Elaborer des plans de crise au cas où…
• Evaluer régulièrement le dispositif mis en place


IMPLIQUER LES EQUIPES

Pour Michel Frustier, consultant et formateur en entreprise, «Il est illusoire de vouloir impliquer toute l’entreprise dans une démarche d’IE. Convaincre 10 à 20% de l’effectif est déjà un bon résultat». Même avis pour Yves-Michel Marti pour qui l’intelligence économique se cultive en favorisant «la capacité d’étonnement». Il recommande, lorsque les commerciaux et les ingénieurs se déplacent, de «Coller un Post-it sur leur billet en les incitant à noter les 3 informations qui les ont le plus surpris durant leur séjour. A leur retour, après avoir organisé un bref débriefing, vous serez surpris du résultat !».
Pour Josette Bruffaert-Thomas, présidente du cabinet CIM, «Les activités de veille et d’intelligence économique doivent être placées sous la responsabilité de personnes rompues à l’animation des équipes». Selon elle, il existe 3 grandes manières de pratiquer l’IE :
1. Un coordinateur tout seul qui se repose sur des «correspondants de veille» répartis dans les différents services. C’est le principe de «l’électron libre» rattaché directement au PDG ou au DG.
2. Des cellules spécifiques de 2 à 3 personnes rattachées chacune à une direction opérationnelle (R&D, commercial, informatique) en étant spécialisées dans un type d’intelligence économique.
3. Une cellule centrale de veille constituée de membres spécialisés, agissant chacun en fonction de différents champs de veille, mais déconnectée des autres directions opérationnelles étant reliée au DG ou PDG et capable, à tout moment, de mobiliser les ressources internes de l’entreprise.
 

Une étude réalisée en 2004 par l’IHEDN (Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale) indique que les 3 principaux acteurs gérant habituellement les opérations d’IE sont :
40%       Direction générale
17,3%    Directeur commercial et/ou marketing
8,8%      Directeur informatique


LA PRATIQUE DE L’IE EN RÉSEAU D’ENTREPRISES

D’après Nicoles Moinet, directeur du DESS Intelligence économique à l’université de Poitiers, «Travailler en réseau, croiser ses sources  sont deux principes de base de l’intelligence économique». Pour lui, le but poursuivi dans le cadre d’une veille technologique et commerciale collective ou en réseau,  tournée par exemple vers l’étranger, est de mutualiser les ressources en vue de «suivre les évolutions du marché afin de mieux anticiper les évolutions extérieures». C’est notamment le cas pour les pôles de compétitivité, ou les secteurs hautement concurrentiels tels que le BTP ou l’emballage, en leur permettant ainsi de répondre efficacement et collectivement aux appels d’offre. Toutefois, comme le confirme Nicolas Moinet, «Pas de réseau d’IE efficace sans une définition des objectifs stratégiques. La bonne entente ne suffit pas. Un réseau local est un mariage de raison qui suppose de faire passer l’intérêt collectif avant les intérêts de chacun des membres».
Tous les intervenants du secteur de l’IE sont également unanimes pour affirmer que «La réputation du prestataire ainsi que son rattachement à des instances publiques (Adit, SCIP France, Afdie) ou représentatives de la profession sont primordiaux». Pour être crédibles, les spécialistes de l’IE doivent avoir au minimum le statut d’auditeur dans l’un ou l’autre des 2 instituts français de référence en matière de sécurité intérieure : IHEDN et IHESI. Ils doivent être capables de détecter les méthodes douteuses et illégales pratiquées à l’encontre des entreprises clientes tout en mettant en pratique la fameuse formule du président John Fitzgerald Kennedy qui affirmait que «L’ignorance coûte plus cher que l’information».

LA RÉALITÉ DE L’ESPIONNAGE INDUSTRIEL

Selon Rémy Pautrat, ancien patron de la DST, «Nos sociétés consacrent entre 0,2% et 0,3% de leur chiffre d’affaires à l’intelligence économique, dix fois moins que leurs homologues japonaises et britanniques».
De son côté Hubert Losco, directeur de la division analyse et recherche aux (anciens) RG, confirme qu’«Une société sur quatre est ou a été touchée par l’espionnage industriel. Du géant du CAC 40 à la PME jurassienne, personne n’est à l’abri».
En effet, il s’avère selon une enquête menée par les RG en 2006 que les PME subissent 3/4 des attaques notamment dans les secteurs de l’automobile (9,5% des cas), l’aéronautique (7%), ainsi que dans la métallurgie-sidérurgie, les télécommunications et la robotique. 1 indélicatesse sur 6 est commise par une personne présente dans les locaux de l’entreprise mais non statutaire : stagiaire, chercheur étranger, membre d’une délégation étrangère. Autre fait préoccupant, 3 actions hostiles sur 4 sont commanditées par des pays étrangers dont les plus actifs sont les Etats-Unis (16% des attaques), la Chine (15%), les pays de l’UE, la Russie et L’Inde. 30% des attaques concernent principalement des tentatives de prises de contrôle par des étrangers, ou par la concurrence, dès lors que l’entreprise subit des difficultés de trésorerie.

LA VEILLE SUR LE NET
Les logiciels de Business Intelligence ont la cote en période de crise sachant que plus l’environnement concurrentiel se tend et plus le ralentissement économique se fait sentir, plus les entreprises ont besoin de tirer le meilleur parti de leurs données informatisées.
En général, la veille sur le Net s’effectue à partir «d’agents intelligents» assurant simultanément plusieurs tâches telles que l’interrogation, la collecte, le traitement et la diffusion des informations disponibles en ligne. Les logiciels spécialisés et les métamoteurs sont aujourd’hui relativement sophistiqués pour surveiller les pages Internet avec, par exemple : alertes par e-mail, calendrier de veille, sauvegarde, commentaires en synthèse… La plupart d’entre eux sont capables de remplir des missions de veille telles que :
• Suivre au jour le jour ce qui se dit sur l’entreprise et/ou la concurrence
• Repérer les pages web et forums de discussion dans lesquels apparaissent le nom de l’entreprise
• Mise sous surveillance quotidienne de sites particuliers
• Stockage sur disque dur des pages citant le nom de la société afin de pouvoir ensuite mieux explorer leurs contenus
• Visualisation sous forme de cartographie des entreprises ayant des points communs
• Récupération de pages comprenant des mots-clés, puis analyse et classement par catégorie de référentiels
• Extraction ciblée de chiffres, noms, infos, à partir d’une multitude de sources d’informations ou de données

LES FONCTIONS QUI OPTIMISENT LA VEILLE

Tout bon système d’IE sur le Net repose sur 5 fonctions :

• Recherche : Outils reposant sur les méthodes avancées (booléen hybride, vectoriel, sémantique…).
• Langues : Prise en charge des 4 langues de base (anglais, français, allemand, espagnol) mais aussi les langues extrêmes-orientales (chinois, japonais, coréen).
• Alerte : Signal lorsqu’un changement intervient dans un site web, une page Google, dans le contenu d’une base de données.
• Analyse : Présence de fonctions d’analyse des données et notamment de cartographie.
• Diffusion : Possibilité de diffuser l’info de manière sélective sous plusieurs formes (e-mails, fichiers…)

L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE,  UN OUTIL ACCESSIBLE AUX PME
Beaucoup de PME n’ont pas encore recours à l’intelligence économique. Elle leur semble complexe, suspecte (confondue avec l’espionnage) et éloignée de leurs préoccupations quotidiennes. La France, il est vrai, a pris du retard dans ce domaine par rapport à ses voisins, la « culture du renseignement » lui manque. De plus, contrairement aux anglo-saxons qui privilégient le pragmatisme et l’efficacité, notre pays a souvent mis l’accent (habitude hexagonale) sur les théories et les concepts qui ne sont d’aucune utilité immédiate pour les entrepreneurs.

Mais face à la concurrence croissante, locale comme mondialisée, l’information est devenue une composante essentielle de la survie de l’entreprise, au même titre que le capital et le travail. Pour répondre aux attentes des PME, il convient de démystifier l’intelligence économique, d’en écarter les complexités inutiles, de proposer des techniques simples et efficaces leur permettant de surveiller leur environnement (clients, fournisseurs, concurrents, marché…) et de détecter les menaces et les opportunités qui se présentent. Ainsi, elles pourront anticiper et développer leur avantage concurrentiel. Parmi ces techniques de base peu coûteuses, la surveillance de l’internet reste, grâce à des outils simples, la plus abordable aux PME et TPE, pour une première expérience. Les informations y sont librement et légalement accessibles.

On l’utilise pour la veille concurrentielle, mais la veille des fournisseurs et sous-traitants peut tout autant s’avérer utile à l’entreprise : identifier de nouveaux fournisseurs, connaître l’image des produits qu’ils offrent (sur les blogs, dans la presse…) devient indispensable. De même, évaluer leur santé, vérifier s’ils n’ont pas été rachetés récemment par un concurrent direct (j’ai été confronté à cette situation dans le passé), met à l’abri de risques et de déconvenues évidents. La veille des clients, de son côté, renseigne aussi sur leurs projets de développement.

L’intelligence économique permet en outre aux PME d’éviter de s’exposer inutilement, grâce à des conseils de bon sens. Ainsi, trop de responsables travaillent encore dans le TGV ou l’avion sans se douter que leurs voisins accèdent à ce qu’ils écrivent sur l’écran de leur ordinateur d’un simple coup d’œil. Trop de cadres, au cours de leurs déplacements, parlent avec leurs collègues de leurs projets confidentiels dans les lieux publics (transports, bars d’hôtels, restaurants, stands de salons, etc.) sans penser que des représentants de leurs concurrents, clients ou fournisseurs peuvent intercepter involontairement ces conversations. On n’imagine pas les conséquences de telles négligences sur la vie de l’entreprise, qui se traduisent par la perte d’un contrat, le débauchage d’un collaborateur, voire l’absorption par un concurrent, comme l’illustre l’exemple célèbre de l’OPA de Total sur Elf, née d’une discussion de deux cadres dans un vol Paris-Londres, écoutée par un consultant de Total assis par hasard derrière eux.

Thierry Savatier  
Conseil en intelligence économique
TSR Consulting • Tel 05.46.37.60.19
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