• Optimisme ou méfiance face au changement
• Faire confiance à son intuition
• Rebondir et tirer parti de ses erreurs

MOTIVER SANS AUGMENTER LE SALAIRE

D’après Claude Lévy-Leboyer, psychologue du travail, «Les ressorts de la motivation ont beaucoup évolué. Rémunérations, primes, etc., ne suffisent plus, les collaborateurs seraient, en réalité, de plus en plus demandeurs de «motivation intrinsèque» au travail lui-même».
D’une manière générale, les collaborateurs demandent plus de reconnaissance et plus de sens dans leurs activités quotidiennes afin de pouvoir mettre en œuvre «leur moteur intérieur».
Il est néanmoins clair que le salaire occupe toujours la première place au palmarès des principaux motifs de rancoeur vis-à-vis de l’entreprise, même si selon ce psychologue : «La cristallisation des revendications autour de la rémunération n’est toutefois que l’expression d’une insatisfaction plus profonde».
Même avis pour Christophe Gadé, psychologue social au cabinet Stimulus, pour qui «La frustration est un décalage entre les attentes et la réalité perçue. Elle peut être d’ordre matériel lorsque le collaborateur souffre d’un trop grand décalage entre son engagement et sa rémunération ou son évolution de carrière, mais il existe aussi une forme de frustration sociale qui consiste à ne pas se sentir assez reconnu, assez valorisé ou à ne plus voir le sens de son travail, de son utilité sociale.»
Il est clair que dans la conjoncture actuelle, les entreprises cherchent à limiter les augmentations de salaire. Pourtant, selon Gérard Silve du cabinet Towers Perrin, en dehors du champ des promotions, «Les dirigeants ont tendance à l’oublier mais il existe d’autres leviers de motivation que l’argent». C’est le cas notamment pour tout ce qui peut favoriser la motivation «intérieure» en faisant patienter 1 an de plus avant l’augmentation.

L’AVIS DES SALARIÉS

Selon une enquête menée par le cabinet Towers Perrin à travers 18 pays «Si les salariés français se sentent plus engagés dans leur entreprise (12% contre 9% en 2005), celle-ci ne leur rend pas toujours assez bien.»

25%    considèrent que leur entreprise les motive à faire de leur mieux
24%    estiment avoir des opportunités de carrières excellentes
23%   croient que la direction générale de l’entreprise s’adresse de manière franche et honnête à ses salariés
22%    pensent que leur direction ne se soucie pas suffisamment de la satisfaction et du bien-être de ses salariés



Méthodes de motivation par la reconnaissance et la valorisation des collaborateurs :
 
• Améliorer les conditions de travail
• Réviser le plan d’occupation des bureaux
• Allouer une place de parking
• Créer une meilleure ambiance (réunion croissants, dîner d’équipe, pots surprises…)
• Inviter au restaurant
• Favoriser les petits signes d’attention personnalisés
• Permettre la flexibilité des horaires
• Augmenter le nombre de petits signes de reconnaissance au quotidien
• Faire des compliments
• Féliciter en public ou par mail
• Faire accéder au «club des meilleurs»
• Remettre une distinction
• Mettre dans la confidence de la direction
• Déléguer un séminaire ou un colloque à son subordonné
• Offrir un BlackBerry
• Utiliser la formation-cadeau (coaching, stage non professionnel, MBA…)


OPTIMISME OU MEFIANCE FACE AU CHANGEMENT

Faire accepter le changement et/ou une réorganisation interne à ses collaborateurs n’est pas chose facile. Mais lorsqu’il s’agit de faire en sorte que ceux-ci s’approprient le changement et en deviennent les acteurs et non les victimes, alors là c’est du grand art !
Pour faciliter de manière positive la transition dans un contexte de changement, il est recommandé de pratiquer de la manière suivante :

• Evaluer sa marge de manœuvre
Pour cela, il est d’abord nécessaire de valider certains points auprès de la direction générale ou d’un collègue expert en leur posant des questions afin de dessiner peu à peu les réponses les plus pertinentes. Exemples de questions : Quel est l’objectif poursuivi ? En quoi répond-il aux attentes de l’entreprise ? L’équipe a-t-elle déjà vécue une expérience similaire ?... L’objectif des questions-réponses est de pouvoir présenter, au final, le projet de façon positive à ses collaborateurs.

• Anticiper les éventuels blocages
Selon le principe qu’un problème prévu est déjà à moitié réglé, il convient de se mettre dans la peau de ses collaborateurs afin d’anticiper leur première réaction et trouver à chaque fois un argument adapté. Le but du jeu est de les rassurer, en particulier ceux qui se montrent les plus hostiles au changement du fait de leur personnalité, de leur ancienneté au poste, de leur âge… Il est alors nécessaire de prévoir avec eux une communication spécifique de type tête à tête, délivrance d’informations privilégiées, etc.

L’IMPORTANCE  DE L’OPTIMISME

Pour Philippe Korda, PDG du cabinet conseil Korda-Parnters, «L’optimisme est un état d’esprit sans lequel il ne peut y avoir ni motivation, ni persévérance, ni volonté. Les entreprises ne valorisent pas suffisamment cette qualité pourtant cruciale». A tout moment, l’individu optimiste reste convaincu qu’il existe une issue favorable et met tout en œuvre pour la trouver. Face à un monde complexe et imparfait, il se révèle finalement extrêmement réaliste et pragmatique dans ses décisions en cherchant systématiquement les bons côités d’une situation sans se focaliser sur les mauvais.
Une expérience menée en 1990 par le chercheur américain Martin Seligman prouve que l’optimisme est un puissant facteur de réussite. En 1988, 4 mois avant les jeux Olympiques de Séoul, ce psychologue a soumis toute l’équipe de natation américaine à un test de personnalité destiné à mesurer notamment leur degré d’optimisme. Quelques semaines plus tard, avec la complicité de leur coach, Seligman les a tous piégés en leur faisant parcourir lors d’un entraînement la même distance que celle du jour J Olympique mais en communiquant à chaque nageur un chrono nettement moins bon que celui que les champions s’attendaient à voir (et avaient réellement effectué). Les nageurs ont été déstabilisés puis ont recommencé un peu plus tard un nouveau chronométrage. Résultat du test : la moitié de l’équipe a nagé moins vite la seconde fois alors que l’autre moitié a amélioré son temps. Parmi ces derniers, ceux qui ont amélioré leur chrono sont aussi ceux dont le questionnaire avait révélé un degré exceptionnel d’optimisme dont celui de Matt Biondi, lequel a battu son record personnel à cette occasion (et plus tard d’autres records lors du championnat du monde en 1991).


• Maîtriser sa communication
Si jusqu’au dernier moment du bouclage du projet il faut résister à la tentation d’en parler, dès que celui-ci est fin prêt il est absolument nécessaire que chacun puisse apprendre de la propre bouche du manager ce qui va lui arriver. Le pire de tout, c’est quand l’équipe se braque en apprenant la nouvelle par «radio moquette».

• Permettre à l’équipe de s’exprimer
Pour cela, le mieux consiste à réunir les membres de son équipe en leur donnant un maximum d’informations factuelles sur les enjeux, les résultats à atteindre, le calendrier, les outils et la méthodologie à suivre. Il est conseillé de faire de cette entrevue un espace de dialogue en encourageant l’expression directe des craintes et des réticences. Face aux objections et humeurs manifestées durant cette première phase, il faut se contenter de dire que l’on comprend bien les réactions exprimées et que l’on répondra volontiers dans la mesure de ses moyens.

• Repérer l’hostilité latente
En général, il existe 3 types de réactions face à la découverte d’un projet de changement : l’enthousiasme, l’indifférence et l’hostilité. La méthode consiste alors à s’appuyer sur les enthousiastes favorables au projet mais minoritaires, garder un œil sur les indifférents ou attentistes et surtout se concentrer sur les hostiles et opposants afin de les convaincre. Avec eux, il ne faut pas confondre l’hostilité passagère qui se manifeste par un mouvement d’humeur et l’hostilité profonde qui ne se manifeste pas tout de suite mais survient après une phase d’inhibition durant laquelle la personne ne réagit pas. De la même manière, il ne faut pas confondre ce type d’inhibition avec une acceptation passive de la situation.

10 CONSEILS POUR REMONTER LE MORAL D’UN COLLABORATEUR

• Le laisser parler sans le bousculer ni le contrarier
• L’inviter à déjeuner pour le décoincer
• Oser la complicité et le ton de la confidence
• Le questionner pour lui montrer que l’on s’intéresse à lui
• Le responsabiliser davantage en définissant avec lui des objectifs clairs
• Expliquer en quoi sa présence et son action sont indispensables pour l’entreprise
• Désamorcer les éventuels conflits en cours avec ses collègues
• Faire un petit cadeau, un geste de reconnaissance pour regonfler son moral
• Améliorer son cadre de travail
• Utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère


• Ne pas masquer les difficultés
En aucun cas il ne faut cacher les obstacles et les difficultés à venir en s’adressant de manière claire et précise. Toute la crédibilité du projet passe par la conviction à vouloir affronter les éventuelles difficultés à venir et à ne pas faire l’impasse sur les risques et problèmes possibles. Dans le même temps, il est important d’argumenter sur les objectifs à atteindre et naturellement sur l’intérêt de la méthode utilisée et de ses solutions.

• Recourir à un tiers extérieur
Une argumentation ou une opinion apparaît toujours plus crédible lorsqu’elle est formulée par un tiers indépendant au projet. Son analyse objective de la situation passe beaucoup mieux si ce dernier est déjà auréolé d’une compétence en la matière et ce, d’autant plus, qu’il sait faire face aisément aux questions et aux inévitables critiques.

• Verrouiller la mise en œuvre
Bien plus que l’annonce du projet et son acceptation de principe, le plus difficile reste dans la réalisation effective de celui-ci. Pour cela, il faut prévoir un suivi très serré dans la mise en œuvre (reporting, réunions d’étapes, tableaux de suivi…) afin de maintenir l’enthousiasme du début. Il faut également  laisser chaque collaborateur s’exprimer régulièrement sur les difficultés rencontrées afin d’éviter chez lui le découragement et le retour de la routine. Lorsque, en cours de chemin, des modifications imprévues sont apportées dans le plan initial, il est alors nécessaire de faire bien comprendre que «C’est l’itinéraire qui est changé et non la destination finale.»

• Stimuler régulièrement
En cours d’accomplissement du projet, il est judicieux de prévoir des étapes stimulantes (pots, primes, promotions…) afin que chacun puisse mesurer de manière effective les efforts accomplis. Pour cela, il est recommandé de quantifier précisément les objectifs intermédiaires (délai tenu, budget respecté..) et surtout les fractionner afin de multiplier les occasions de mesurer le chemin parcouru.

FAIRE CONFIANCE A SON INTUITION

D’après Malcom Gladwell, auteur du best seller La Force de l’intuition paru aux éditions Rober Laffont, «La plupart des choix que l’on fait dans la vie des affaires comme dans la vie tout court sont le fruit de microdécisions ultrarapides plutôt que de raisonnements construits». Il faut donc, selon lui, être capable de sortir régulièrement de l’approche purement rationnelle afin d’éviter les raisonnements «techniciens» stéréotypés et préfabriqués, car plus on est rationnel moins on utilise l’intuition et plus on se méfie de ce concept flou et un peu ésotérique baptisé sixième sens. Pourtant d’après le psychologue Mario Varvoglis, spécialiste du comportement, «Le cerveau enregistre en permanence un nombre considérable d’informations sans que l’on s’en aperçoive, ce qui influence notre jugement et nos décisions». En fait, l’extraordinaire machine qu’est le cerveau humain brasse, compile, archive, extrait le sens de millions d’informations dans le silence des neurones. En cela, la rationalisation ne représente, au mieux, que la petite partie émergée du travail cognitif et de conscience, souvent de manière formatée et routinière. Il en ressort, parallèlement, que le fort potentiel créatif de l’intuition reste bridé et sous-utilisé. Même si, heureusement, beaucoup de managers agissent «avec raison» en utilisant leur feeling, il est possible de développer encore davantage cette capacité psychique et d’en faire un atout précieux pour réagir plus vite et surtout trouver des solutions originales aux situations rencontrées. Le «principe d’alimentation» de base est que plus l’information enregistrée est riche et multiple, plus les associations d’idées deviennent alors fécondes.

Les conditions pour faire travailler son inconscient et développer son intuition :

• Etre curieux de tout
Lorsque le cerveau se nourrit d’informations multiples et variées (et surtout pas dans le même domaine expert) et/ou travaille sur des thèmes différents les uns des autres, il établit alors des liens inattendus entre eux, des combinaisons originales qui se transforment ensuite en intuition. Pour Eric Langevin, coach chez Kreacom, «On gagne toujours à s’intéresser à des sujets sans rapport apparent avec son activité quotidienne» ce qui suppose de «Rester ouvert à tout car l’inspiration se nourrit de la curiosité».

LE PARADOXE DE L’INTUITION

Le paradoxe de l’intuition c’est que celle-ci se nourrit du traitement inconscient de millions d’informations, émotions, sensations, perceptions au sein d’hyper connections au cœur du système limbique, de l’hypothalamus, du cortex humain et du corps calleux, pour se traduire ensuite de manière hyper simplifiée en 3 types de signaux. Ces signaux peuvent se comparer à ceux d’un feu tricolore en s’associant le plus souvent à une décision, une idée, une vision, un projet, une position à prendre :

• Signal Vert ou «OK» : Intuition que l’on est dans le vrai, le bon, le juste, le légitime.
• Signal Orange ou «Attention» : Intuition qu’il existe un problème masqué, un «loup», un aspect parasite, une nécessité à rester prudent.
• Signal Rouge ou «No» : Intuition que c’est faux, que ce n’est pas exact, qu’il existe un danger ou un risque important, que ce n’est pas bon pour soi.



• Réfléchir hors des entiers battus
L’intuition procède de manière exactement inverse d’une structuration ou d’une organisation rationnelle de l’information en favorisant, au contraire, un foisonnement imprévisible. Pour favoriser cet exercice naturel, il faut donc solliciter son imagination et ses émotions selon une technique baptisée «mind mapping» ou cartographie mentale. A partir d’un thème central, il s’agit d’écrire sur une feuille toutes les divagations qui viennent à l’esprit (mot, symbole, dessin) en passant volontiers du coq à l’âne comme en s’autorisant toutes les digressions et fantaisies possibles. A la fin de l’exercice, on utilise des crayons de couleurs différentes pour relier les idées et représentations ayant un rapport entre elles en formant ainsi une «cartographie» de ce que l’on a en tête. Cette méthode permet, au final, de structurer des idées arrivant en ordre dispersé afin d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion.

MÉTHODE RAPIDE DE RELAXATION

Nathalie Bergeron-Duval préconise une méthode rapide de relaxation pour se mettre à l’écoute de son sixième sens :
• Inspirer en se concentrant sur une couleur que l’on aime
• Expirer en la diffusant par visualisation mentale dans tout le corps
• Recommencer en imaginant une situation qui procure du plaisir


• S’accorder des plages de disponibilité intellectuelle
Pour être inspiré, il est nécessaire d’être dans l’inaction intellectuelle et dans un état de bien-être momentané (wc, toilette du matin, douche, bain, plage, jardinage, jogging, salle d’attente, métro, train, avion…) afin de laisser courir ses pensées et/ou méditer en étant détendu. D’après Nathalie Bergeron-Duval, cofondatrice du cabinet Sense for Business, «Un esprit surchargé ne peut pas être intuitif. Il faut se ménager des plages de disponibilité. A vous de trouver les situations les plus favorables».

DÉVELOPPER SON INTUITION

Pour développer son intuition Nathalie Bergeron-Duval et Fabien Chabreuil de l’institut français de l’Ennéagramme propose 5 exercices simples pour développer son intuition. L’objectif est de rompre avec les schémas de pensée routiniers qui sont d’ailleurs le plus souvent associés à des comportements habitudinaires. Pour aiguiser ses facultés d’analyse inconsciente, il faut solliciter des zones du cerveau laissées de côté en pratiquant chaque jour des petites ruptures de manière volontariste :

• Changer de main : Formuler une question et y répondre sur un papier de format inhabituel en écrivant de la main gauche pour les droitiers et inversement pour les gauchers.
• Casser les rituels : Inverser les habitudes du matin au moment de la toilette en se brossant les dents avant de se raser ou inversement, lire ses mails avant de prendre le petit déjeuner ou inversement…
• «Profiler» les inconnus : Il s’agit de deviner le look de la personne qui marche derrière soi en se fiant uniquement au bruit de ses pas ou à son ombre.
• Lire les magazines «people» : Choisir une star dans l’une des pages du magazine en imaginant ce qu’elle ferait à votre place dans telle ou telle situation de vie courante.
• Tester en aveugle : Entre amis ou en couple, il s’agit de déjeuner ou de dîner les yeux bandés en essayant de retrouver le nom et la composition des plats ou encore les origines du vin.

• Programmer ses rêves
Sachant que la «nuit porte conseil», il est justement conseillé d’en profiter en faisant travailler de manière «orientée» son cerveau. Pour cela, il suffit de se poser une question simple et précise juste avant de plonger dans le sommeil, au moment que les sophrologues appellent le «rêve éveillé». Cet état de semi-conscience est propice pour faire émerger les images et les sensations que l’on a gardées en mémoire sans s’en rendre compte. Une autre technique consiste à «passer commande» de ses rêves au moment de se coucher. Pour que cela marche, le coach Clément Boyé recommande de savoir exactement ce que l’on veut en insistant sur le fait que «Pour que la réponse soit claire, la question à se poser le soir avant de s’endormir doit l’être aussi. Sinon, le cerveau, désorienté, ne fera que ressasser des angoisses». Il est également possible en s’installant dans un fauteuil de se relaxer, puis d’écrire une question de la manière la plus simpliste qu’il soit, avec des mots courts pouvant être compris par un enfant de 10 ans, puis de laisser faire le cerveau.

• Noter toutes les idées qui viennent
Les idées arrivent toujours au moment où l’on ne s’y attend pas en étant, en plus, très fugitives comme «Les bulles à la surface de l’eau». Une bonne méthode consiste donc à les noter immédiatement sur le vif par écrit et dans le désordre avant qu’elles ne disparaissent. Cette démarche  qui demande un effort au début en s’obligeant à utiliser un bloc note, un calepin ou un dictaphone, devient ensuite un très bon réflexe.

• Ne pas confondre désir et intuition
La première impression que l’on peut avoir sur quelqu’un se détermine, en général, entre 16 secondes et 1 minute. Cela est dû au fait que pour «jauger» un inconnu l’esprit se fonde inconsciemment sur l’analyse rapide de dizaines d’émotions et d’expériences déjà vécues en situation similaire. Apparaît alors une réponse globale intuitive et automatique de polarité positive, neutre ou négative. L’émergence de cette information peut toutefois être perturbée par le phénomène du «wishful thinking» (le fait de prendre ses rêves pour la réalité) lequel, sous l’intensité d’un désir, d’un a priori ou d’une émotion, fait perdre toute forme d’objectivité. Cette tendance est naturelle chez l’individu qui souhaite fortement quelque chose et projette dessus son désir. Dans ce cas et pour éviter l’erreur, il faut se demander posément pourquoi l’individu qui est en face de soi, ou le projet proposé, plaît ou contrarie. En fait, il s’agit de faire le tri entre des souhaits conscients mais subjectifs et le rendu inconscient de son intuition, en n’oubliant jamais que le plus difficile n’est pas d’avoir du flair mais de le valider !

REBONDIR ET TIRER PARTI DE SES ERREURS

La vie professionnelle n’est pas un long fleuve tranquille en étant jalonnée de nombreuses occasions de se fourvoyer : erreurs de décision, mauvais choix professionnels, passages à vide, incompatibilités d’humeurs, comportements inadéquats... Bénignes ou gravissimes, les erreurs sont inévitables et font partie inhérente de la vie des salariés et des managers. Pour Marcel Saigne, consultant associé chez Enori, «Si l’on veut du zéro défaut, du zéro risque, il ne faut rien entreprendre». C’est d’ailleurs, selon lui, l’une des clés de l’innovation que d’accepter l’erreur «A condition, bien sûr, de savoir en tirer les leçons et d’éviter qu’elle ne se reproduise» car «La première fois c’est une erreur, la deuxième fois c’est une faute...» 
D’après Cécile Moulard, confondatrice de Badiliz.fr, «Les difficultés sont des occasions idéales pour aller de l’avant». Il est vrai que la capacité à voir le bon côté des choses se révèle souvent un facteur décisif dans la réussite.
De la façon dont on aborde les problèmes, les erreurs ou les échecs, ceux-ci deviennent soit des occasions opportunes de se remettre en question, de rebondir, de se dépasser ou d’accentuer le mal être et l’apitoiement sur son sort. Pour les psychologues, il est clair que la vision optimiste ou positive des choses est la seule qui puisse permettre d’échapper à la peur et à l’immobilisme. Dans l’entreprise, la meilleure attitude à adopter est certainement celle proposée par Neville Isdell, PDG de Coca-Cola, qui lors d’une convention annuelle de son groupe annonçait avec sagesse «Nous ferons des erreurs et nous devons l’accepter. Elles sont nécessaires si nous voulons être innovants». Même constat pour Patrick Légeron, psychiatre qui affirme que «Pour peu qu’on le reconnaisse, l’échec est un inestimable levier de progrès» car «Admettre ses erreurs c’est déjà se mettre en position de progresser ou du moins de ne pas les répéter».

LES 8 PÉCHÉS CAPITAUX QUI MÈNENT LE MANAGER À L’ERREUR

• Etre débordé et se laisser envahir par des tâches accessoires
• Répéter ou copier des tactiques et des stratégies du passé
• Sentiment de toute puissance et d’invulnérabilité
• Incapacité à déléguer
• Difficulté à se mettre à l’écoute réelle des autres
• Etre trop gentil en étant guidé par l’affectif
• Se passionner pour son travail en oubliant sa finalité
• S’entourer de collaborateurs qui vous ressemblent


L’aléa professionnel doit pouvoir se gérer comme une gestion normale de crise sachant que tout le monde peut subir un imprévu, une «placardisation» ou une tuile contre sa volonté. Selon une étude de la Harvard Business School, 70% des erreurs de management seraient d’ailleurs dues au facteur humain ce qui suppose qu’à la source de l’erreur, l’attitude humaine reste prépondérante.
Il est dès lors évident que sans «s’efforcer d’en faire une sorte de tremplin, de motivation supplémentaire pour rebondir dans l’entreprise ou ailleurs» l’individu tombe immanquablement dans un cortège de remises en question, d’angoisses et de découragements comme le souligne Claire Roudot, coach et formatrice en relations humaines.
Les spécialistes de la gestion de carrière sont toutefois unanimes pour considérer que «même si interrompre brutalement son activité professionnelle pour raison de santé (ou autre) peut générer de légitimes interrogations chez le cadre angoissé à l’idée de se voir dépossédé de dossiers clefs ou de perdre des points dans la course vers les sommets hiérarchiques, il convient de prendre du bon côté un tel épisode».
Ce que confirme Isabelle Méténier, coach et formatrice, pour qui «Le cadre doit profiter de ces moments rares pour se dire qu’une trajectoire professionnelle n’est pas forcément linéaire, que tout est possible. Il est peut être temps pour lui de se livrer à des activités dont il a perdu l’habitude : lire, s’occuper de ses enfants, flâner».


Pour sortir du cercle vicieux de la culpabilisation et de la déprime, les spécialistes recommandent de retrouver rapidement une estime de soi en positivant ses ennuis de la manière suivante :

• Admettre son erreur et ne pas attendre d’être démasqué(e) pour en parler
• Rester humble, ne pas se chercher de fausses excuses
• Communiquer clairement et franchement en expliquant le contexte qui a conduit à faire cette erreur
• Parler ouvertement des conséquences et faire son mea culpa sans verser dans l’autoflagellation
• Accepter définitivement la responsabilité de l’échec ou de l’erreur
• Analyser complètement son erreur (erreur personnelle d’estimation, de relation à l’équipe, à la hiérarchie…)
• Chercher le positif de la situation en envisageant la meilleure solution pour redresser la situation
• Elaborer un projet de sortie de crise en évitant qu’une telle situation se représente
• S’adapter précisément aux conditions de la situation ou du marché
• Se fixer de nouveaux objectifs en prenant une série de décisions intermédiaires
• Se faire de nouveau confiance pour y arriver…

LA MÉTHODE DU RENFORCEMENT POSITIF

Au milieu du XXe siècle, le psychologue américain Skinner a démontré que la fréquence d’un comportement augmentait lorsqu’il était récompensé par un stimulus agréable (félicitations, satisfaction d’avoir trouvé une solution…). Il en a déduit une méthode qui consiste de manière volontariste à s’accorder et à accorder une récompense chaque fois que soi-même ou un collaborateur se montre constructif, dans le but de rendre peu à peu l’optimisme automatique. Dans le prolongement de ce type de conditionnement mental «positif», plusieurs effets induits ont pu être constatés par la suite.
C’est par exemple le cas avec une étude médicale, menée aux Pays-bas en 1991 sur des sujets âgés, qui a démontré que les plus optimistes d’entre eux ont une espérance de vie nettement supérieure à ceux qui broient du noir. Il a également été identifié par le professeur britannique Richard Wiseman un lien direct de cause à effet entre l’optimisme et la chance.
Selon lui, les «chanceux» sont tout simplement des gens qui savent, bien mieux que les autres, repérer et exploiter les occasions favorables en se montrant plus ouverts envers autrui, en faisant confiance à leur intuition et en voyant toujours le bon côté des choses.

 



PAROLE D’EXPERT

LES 7 CLEFS DE LA REUSSITE D’UNE ACTION DE COACHING,
par Laurence Mallet, Dirigeante du cabinet L.A.Consulting

Ou quand la magie du coaching nous prend…

Au-delà des critères de qualité habituellement reconnus en coaching comme :
• La compétence et la formation continue du coach
• Sa déontologie et la supervision de sa pratique par un pair
• La qualité de la relation et la notion de confiance, jouant le rôle de catalyseur

Quels sont les conditions et les éléments clés dans la réussite d’une action de coaching ?
Ma pratique dans ce domaine, m’a ainsi amenée à dégager quelques constantes favorisant la réussite d’un coaching. J’entends par réussite, l’accès à un état durablement satisfaisant pour le client, au travers de l’atteinte de ses objectifs de changement. 

1. VISION / OBJECTIFS
Le coach est là pour permettre à la part de rêve d’exister, et pour inciter le coaché à se donner des permissions comme celle de développer une vision de ce qu’il voudrait vraiment attein-dre.
L’un des préalables au démarrage du coaching est  la définition d’objectifs. « A quoi verrez vous que vous avez bien fait de venir ? ».
Le coach crée les conditions favorables à l’émergence des objectifs véritables de la personne. Il s’agit de creuser, d’investiguer avec le coaché, de l’amener à construire une vision qu’il enrichira tout au long des séances.

Chaque individu exprime différemment ses objectifs et priorités :
apprendre à :
• Développer son leadership
• Dire non, recadrer les collaborateurs
• Mieux communiquer
• Etre plus ferme ou plus souple dans son style de management
• Motiver ses équipes
• Se positionner dans son poste…
Mais tous se rejoignent lorsqu’il s’agit de
• Se sentir serein dans sa pratique,
• Etre plus constant
• En un mot  faire mieux, avec moins d’effort.

2. ACTION
Quelque soit le type d’action, elle est toujours déterminante dans la réussite d’un coaching. Elle ne s’oppose pas à la réflexion, mais lui est complémentaire. Ensemble, ils  permettent un double travail corporel et mental primordial dans l’assimilation d’un changement, et le passage à un autre état. Des études récentes ont déjà observé que certaines décisions seraient facilitées par certains types de mouvements corporels.
Quoiqu’il en soit il est important de « faire faire quelque chose » au coaché. Il peut s’entraîner en cabinet à la prise de parole, visualiser une situation, accomplir des tâches entre les séances….La transformation s’installe dans l’action, le changement mental se perçoit dans le corps, l’action se prépare dans le mental. Tous ces éléments sont indissociables.

3. CROYANCES ET ATTITUDES :
attentes positives, authenticité, courage
Les croyances du coach sont primordiales : Il doit croire véritablement en la réussite de son client. C’est l’effet du Pygmalion : l’importance des croyances et attentes positives, consciences ou inconscientes,  lorsque nous voulons aider quelqu’un à se développer.
Il s’agit aussi pour le coach de développer une attitude de non jugement, et d’apprendre à effectuer en toute bienveillance et authenticité, les recadrages et confrontations qu’il juge nécessaires.
Par ailleurs, tous les coachés que j’ai rencontrés et qui ont évolué de façon significative, étaient au départ dans des dispositions d’esprit positives (une attente positive que quelque chose peut et va se passer), de curiosité,  d’ouverture, de prise de risque, de confiance. Ils avaient en cela développé le courage d’essayer, de se lancer, d’expérimenter sincèrement et authentique-ment des changements.

4. DETENTE / NON EFFORT / PLAISIR
Parfois, des situations peuvent se trouver bloquées, parce que quelque chose en nous résiste, lutte, a peur. La force de volonté est tout à fait louable, mais le changement véritable s’installe dans le mouvement, la détente, le non effort, le plaisir. De nombreuses disciplines utilisant des états modifiés de conscience pour aller plus loin et passer des caps, posent comme préalable la détente physique et mentale ( l‘hypnose, les techniques de gestion du stress, les techniques de visualisation, la méditation utilisée aussi par certains chercheurs, l’Aikido,  … )
Il est ainsi important de doser ses efforts et de les équilibrer avec du plaisir et de la détente physique et mentale.
J’aime observer les yeux pétillants de mes clients, lorsque le plaisir prend le dessus sur la peur.

5. INSIGHT / PRISE DE CONSCIENCE
Dans le cadre d’une action de coaching, les prises de conscience spontanées, incontrôlées et profondes sont riches d’enseignement.
 Au détour d’une question, d’une parole, le coaché se trouve interpellé, comme en arrêt devant cette révélation. Ces insights ne sont pas fréquents mais il suffit d’une seule parole, image, sensation, pour véritablement marquer le passage à une autre étape.
Ces mots clés sont issus d’une construction partagée. Il m’arrive de ne pas me souvenir avoir prononcé les mots en question, mais le coaché s’est approprié le langage. «… J’y ai repensé, ce qui m’a vraiment interloqué c’est lorsque vous avez dit qu’il faut aimer ses collaborateurs ». « Je ne me souvenais pas d’avoir employé un terme si fort ! » «… Oui c’est ça, c’est lorsque je rentre dans ce rôle d’attaché de presse, que je ne suis pas moi et que j’échoue ».

6. TEMPS
L’action de coaching doit s’effectuer au bon moment pour la personne. Elle doit être mûre et parfois certains doivent aller au bout d’une expérience pour changer leur état d’esprit, leur croyance, leur niveau d’engagement dans le coaching.

De plus, même s’il vise l’autonomie et non la dépendance, le coaching s’inscrit en général dans la durée (plusieurs mois) : cela permet de vivre des expériences et d’ancrer les changements.

7. AUTONOMIE
Le coaching place l’autonomie de la personne au centre de l’action.
Le coaché est autonome non seulement à la fin, mais aussi à tout moment, pendant le coaching.
Ni sauvetage, ni directivité, les idées pertinentes viennent du coaché, il est  au centre de son changement, tant dans l’action que dans la réflexion.
Une attitude directive de conseil le rassurerait à court terme …mais le passage seul, en toute autonomie d’un cap à franchir, est bien plus enrichissant.
Chaque coach a certes des domaines d’expertise et peut à certains moments échanger des informations avec son client, mais il ne faut pas s’y méprendre, ces moments d’échange ne sont pas au cœur de l’action de coaching. Utiles parfois, ils restent accessoires dans la transformation.
La bonne posture du coach est bien de rester « un pas sur le côté et deux pas en arrière ».
Ainsi, la réussite d’une action de coaching n’est pas l’œuvre du hasard, mais demande un véritable engagement de part et d’autre afin que la magie de la relation et du moment apporte les transformations recherchées conscientes et inconscientes …


Laurence MALLET, Coach et consultante en management
Dirigeante du cabinet L.A.Consulting, lauremallet@yahoo.com, l-a-consulting.com

PAROLE D’EXPERT

TEMOIGNAGE D’UN COACH

Plus qu’une simple méthode, le coaching se veut un esprit d’accompagnement des situations de changement. Dans quels cas ? Avec qui ? Selon quels processus ? Francis Ortiz, consultant-coach, responsable de EMERGENS (dépt. de COACH-IS) et l’un des premiers promoteurs de la pratique du coaching dans notre région, répond au JDP.

JDP : Selon vous, Francis Ortiz, comment se définit le coaching ?

F.O. Qui n’a en mémoire une scène de ce type : Untel…, connu pour ses « prises de gueule » et son tempérament plutôt vif, suit une formation à la communication. Le lundi suivant, dès 9 heures, ses collègues ou collaborateurs peuvent, tout comme avant la formation, reconnaître son bureau au volume de ses échanges… et au style des noms d’oiseau échangés avec ses interlocuteurs !
Que s’est-il passé ? Untel… a certainement suivi une excellente formation; il a certainement entendu et découvert de nouvelles données sur la commu-nication… mais les a-t-il intégrées dans son esprit, son comportement ?
L’histoire fondatrice du coaching né aux Etats-Unis, véritable ou enjolivée, est parlante. On raconte que Tim Gallway, rendant visite à un ami professeur de tennis qui entraînait un de ses sportifs, demanda au pied levé à son ami : « Remplace-moi, je suis appelé en urgence ! – Mais je ne connais rien au tennis… - Cà ne fait rien, tu connais le golf et tu es coach ».. et de lui coller sa raquette sous le bras. Gallway fit entrer un second joueur, et chaque fois qu’un coup lui paraissait supérieur aux autres : « Pouvez-vous me dire ce qu’il y avait de différent ? Ce que vous avez ressenti ? Pourriez-vous re-faire ? » A la fin, les deux joueurs se rapprochèrent de lui : « Nous n’avons jamais eu une leçon pareille, ni autant progressé… Merci !! »
Transposée à la vie professionnelle, l’essence du coaching n’est pas d’enseigner, mais de permettre à la personne coachée de s’enrichir, par elle-même, de nouvelles aptitudes, compétences, comportements… Définir d’abord ce qu’il est souhaitable d’obtenir, et les priorités. Puis, permettre de découvrir les moyens et la chronologie pour y parvenir, pas à pas, ou en accéléré selon les besoins.

JDP  : Le coaching est-il applicable à toutes les situations ? Et à la vie personnelle ?

F.O.Toutes, ce serait sans doute trop beau ! Mais un grand nombre, oui. Lorsque j’ai lancé cette activité voici près de dix ans, je n’osais pas afficher dans notre région le mot « coaching »… Aujourd’hui, il concerne le dirigeant comme le manager ou l’employé. Nos clients ont entre 35 et 55 ans, ils exercent en entreprises comme en collectivités, ou dans le secteur de la santé.
On parle ici de coaching professionnel en individuel ou en équipe. Le domaine personnel n’est pris en compte que dans la mesure où il est concerné par le professionnel. En France, le « life coaching » comme disent les Anglo-saxons (ou coaching de vie privée) est peu pratiqué. Peut-être parce que dire I need help (je souhaite une aide) est valorisé là-bas plus que dans nos cultures latines !
On distingue aussi le coaching de développement (accompagner une évolution, à froid) du coaching de résolution (aider une situation problématique, à chaud), bien que ce soit un peu théorique. En dix ans, j’ai pu accompagner en individuel des situations très diverses, par exemple :
- dans le 1er cas : managers en prise de poste ; chefs de projet ayant à fédérer leurs équipes ; personnes  de tous niveaux en recherche d’évolution dans une structure ; chefs d’entreprise cherchant à préciser leur visée stratégique ou faire évoluer leur organisation… pour le premier
- et dans le 2nd : responsables en difficulté dans leur management d’équipe ; leaders ayant à gérer leur rôle public ; personnes se trouvant amenées à des reconversions non choisies, ou connaissant des problèmes de relation avec leur environnement… pour le second
En accompagnement collectif, je citerai des situations qui concernent le plus souvent la cohésion, la communication et la créativité dans des groupes :
- changements d’organisation nécessitant impérativement l’adhésion des acteurs ; comités de direction désireux d’améliorer leur fonctionnement collé-gial, de renforcer leur vision collective (situation assez fréquente en PME familiale, par exemple) ; équipes en conflit interne, ou en affrontement avec leurs voisines ; situations de fusion ; coaching d’innovation dans des sociétés exerçant dans des secteurs matures …
Notons que, sous certaines conditions, le coaching peut bénéficier des aides à la formation. Il est intéressant de s’informer à ce sujet.

JDP  : Existe-t-il une « bonne façon » de choisir son coach, ou de choisir un « bon coach » ?

F.O. C’est une vraie question. La mode entraîne des imitations… Il semble parfois que l’on serait prêt maintenant à coacher tout et n’importe quoi ! Les meilleures garanties me semblent être :
- Une accréditation accordée par un organisme de référence, et basée sur une pratique observée : ainsi, la SF Coach reconnaît des coachs postulants (juniors), associés (expérimentés, env. 200 en France), titulaires (seniors, env. 70). L’AFNOR a également mis en place une certification récente selon les normes ISO 17024, à suivre…
- Une auditon et une rencontre, personnelle et gratuite, pour évaluer simultanément l’esprit du coaching proposé, la méthode (difficile à apprécier tout de même pour un non-spécialiste des RH) et le degré d’affinité personnelle,
-  Une supervision réelle du coach lui-même, qui garantit sa neutralité au regard d’un  vécu personnel, et le regard externe sur la situation de coaching,
- Le témoignage de personnes accompagnées acceptant de partager leur expérience.

Dans le cas d’un coaching proposé par une organisation à un collaborateur, observer le mode de gestion de la relation tripartite (organisme, coach, coaché) est également essentiel.

JDP  : Quel conseil donneriez-vous à celui qui souhaite découvrir le coaching ?

F.O : Le coaching est appelé à s’imposer parce qu’il apporte des réponses pertinentes aux nouvelles contraintes des hommes et des organisations. Osez l’aventure, osez dire I need help, vous grandirez… « Le coaching, c’est aider la chenille à devenir papillon » disait V. Lenhardt.. Préparez-vous aussi à quelques (bonnes) surprises, et dans la mise en œuvre de vos nouvelles facultés, restez perspicace : assurez vos prises, songez à mettre le clignotant avant d’amorcer un changement de direction ! Tout se joue dans nos têtes, nos ressentis, mais aussi dans le regard de l’autre.
Francis Ortiz   francis.ortiz@emergens.fr

PAROLE D’EXPERT

LE CONTRAT DE COACHING

Le contrat de coaching présente une spécificité, c’est sa triangulation qui s’exprime par la triade « prescripteur, coaché, coach ».
Si le contrat est triangulaire, qui se trouve au sommet du triangle ?
C’est bien évidemment le prescripteur qui décide de financer, ou non, le projet de coaching. C’est souvent le DRH.
Si le contrat est figé, la relation doit, elle, être circulaire. C’est à dire que l’ensemble des partenaires de la triade doivent devenir « acteurs » de la « mise en mouvement » du coaché.
Qui pourrait être au centre du cercle pour impulser cette mise en mouvement à part le coach ?
Que le contrat soit triangulaire ou que la relation soit circulaire il faut aussi, et peut-être surtout, un objectif précis ; une pierre angulaire « carrée » en quelque sorte. Et qui définit cet objectif si ce n’est le coaché ?

UN CONTRAT TRIANGULAIRE
Il n’y a pas de difficultés à identifier le coaché et le coach. Par contre le prescripteur peut être le hiérarchique direct, le N+2, la direction générale, la DRH et dans quelques grands groupes le service achat.
Mais le contrat de coaching est doublement triangulaire, par les trois signataires, d’une part, mais par le contenu même du contrat.

En effet il se compose de trois sous-contrats :
- Le contrat commercial précise l’identité juridique des parties, le coût global de la mission, les conditions de résiliation ou de paiements, les modali-tés d’évaluation (qui, quand, comment), une clause de « non chasse » lorsque le coach a une activité de recrutement ou de chasse de tête...
- Le contrat relationnel comprend : l’objectif et les critères d’évaluation (le cœur du contrat !), les engagements du coach (déontologie, modes d’intervention…) et ceux du coaché (respect des horaires, implication…).
- Le contrat organisationnel indique le nombre de séances avec un calendrier, le lieu, la durée et l’espacement des séances, les conditions d’assistance (téléphone, mail…)

UN OBJECTIF « CARRE »
De façon schématique, il y a trois grands types de coaching : Curatif en réponse à un problème, Préventif pour accompagner une personne sur un chemin inconnu d’elle et le coaching de développement pour mener une réflexion sur soi.
Le coaché est toujours l’acteur principal de la définition de l’objectif de SON coaching.
Quel que soit le type de coaching, le processus est toujours le même :
• très en amont de la rencontre avec le coach, il y a l’identification d’un besoin assez souvent lors de l’entretien annuel d’appréciation. Ce besoin fait l’objet d’une analyse entre le coaché, son hiérarchique et la DRH.
• Lorsque cette première étape est validée, le coach est contacté. Une explication synthétique du contexte et de la problématique à traiter lui permet de valider sa capacité à accompagner le coaché.

Dans ce cas, une réunion de diagnostic avec le coaché, le hiérarchique, le DRH et le coach se passe en deux temps :

1. L’objectif de la première séquence (+/- ½ heure) est de poser, de façon totalement transparente, la thématique à traiter.
2. Dans la deuxième séquence, seuls le coaché et le coach restent en face à face. C’est leur première véritable rencontre. L’objectif de cette séquence est d’approfondir le besoin du coaché. D’aborder des aspects peut-être plus « spécifiques » que seuls le coach et le coaché partageront.

A ce stade l’obligation de confidentialité est déjà mise en place par le coach qu’il soit retenu ou non. Le temps de cette séquence est de +/- une heure. A l’issue de cette séquence le coaché valide s’il se sent en confiance avec le coach. Le coach valide, de son côté, s’il se sent en capacité à accompagner la personne dans le contexte qui est le sien.
Enfin, cette deuxième séquence, si le coaché et le coach ont « envie » de travailler ensemble, est ponctuée par la première formalisation d’un objectif et l’identification de critères observables qui serviront au moment de l’évaluation finale.

• Dernière étape : présentation de l’objectif, pour validation, à tous les acteurs.

UNE RELATION CIRCULAIRE
En contradiction avec la pensée dominante qui prévaut dans la profession, nous pensons qu’un coaching ne peut pas se résumer à la seule relation d’un binôme totalement déconnecté du contexte de l’entreprise. Le coaché ne peut pas être « débranchée » de son entreprise, des interactions qui s’y nouent et en particulier celles qui concernent sa relation avec son propre hiérarchique.
Un coaching est une sorte d’« outsourcing temporaire », une direction va « outsourcer » une partie de sa responsabilité de management à un coach. C’est bien parce qu’il y a « outsourcing » que la rigueur d’un contrat triangulaire s’impose. Pour la même raison, le coach doit se mettre au centre du dispositif pour recréer de la circularité dans la relation entre le coaché et son propre hiérarchique et ainsi « passer le témoin » lors de l’évaluation. Dans un contrat d’outsourcing c’est ce que l’on appelle la « clause de retour » qui permet la réintégration, en interne, du dispositif outsourcé.
Est-ce que cela veut dire que le coach ne peut pas garantir la clause de confidentialité ? Absolument pas. La clause de confidentialité est une protection du coaché, pas l’inverse.
Cela veut dire que le coach doit favoriser le positionnement du hiérarchique dans le travail qui se fait. Il doit lui donner une place et un rôle dans le coaching.
Outre son rôle lors de la définition de l’objectif, le hiérarchique peut être invité lors de l’évaluation intermédiaire et il est souhaitable de lui donner un rôle central lors de l’évaluation finale où le coach lui transmet le témoin.
Le coach et le coaché n’ont rien à perdre dans leur relation privilégiée, bien au contraire, à « provoquer » des rencontres avec le hiérarchique pour qu’ils restent « en contact » tout au long du coaching.
Comment faire ? C’est le rôle du coach de le proposer au coaché ; c’est à lui de valider l’opportunité de favoriser, ou non, cette démarche en fonction du contexte, de l’objectif et de la personnalité des acteurs. Cela demande, de la part du coach, une finesse relationnelle, de la diplomatie et la volonté de transparence. Pas simple ? Mais qui a dit que le métier de coach est à la portée de tout le monde ?