La flexisécurité à la française
Les emplois de demain
Savoir négocier sa rémunération
Recrutement : Eviter les détails qui tuent !

LA FLEXISECURITE A LA FRANÇAISE

3 GRANDS MODÈLES SOCIAUX
Il existe en Europe 3 grands modèles sociaux en matière de contrat de travail :

• Le modèle sécuritaire (non flexibilité-maxi sécurité) encadré par une législation importante issue de la «civilisation de l’usine» avec un code du travail relativement rigide, des prestations sociales élevées et très protectrices pour les salariés. C’est le cas de la France.
• Le modèle d’inspiration libérale (flexibilité-non sécurité) prôné par les pays anglo-saxons misant sur la souplesse et la fluidité du marché de l’emploi permettant ainsi de licencier plus facilement mais aussi d’embaucher plus rapidement et en nombre, sans craindre les difficultés d’adaptation de la masse salariale aux aléas de l’économie et de la crise. C’est le cas de la Grande Bretagne.
• Le modèle Scandinave baptisé Flexisécurité associant la flexibilité et la sécurité avec des indemnités élevées pour les demandeurs d’emploi mais aussi, en contrepartie, un esprit individuel de responsabilité obligeant à se former et à rechercher activement un nouvel emploi. C’est le cas du Danemark.

LES 3 RÈGLES DE LA FLEXISÉCURITÉ

Si le Danemark est toujours cité en exemple, c’est que le principe de flexisécurité a été introduit pour la première fois dans ce pays dans les années 1990 en coopération étroite avec les syndicats et les partenaires sociaux en reposant sur 3 grands principes :
• Une protection de l’emploi limitée avec très peu de restrictions à l’embauche et au licenciement ;
• Une indemnisation élevée garantie par la Sécurité sociale pour les demandeurs d’emploi ;
• Une politique active de réinsertion sur le marché du travail avec des conditions rigoureuses de recherche d’emploi et de réadaptation pour tous les chômeurs qui perçoivent des indemnisations.

LA NOTION DE FLEXISÉCURITÉ
Sur le principe, il s’agit de concilier 2 impératifs a priori inconciliables en vue de réduire le chômage structurel : la flexibilité d’embaucher et de licencier pour l’entreprise ; la sécurité pour le salarié (allocations de chômage, formation professionnelle).
1. La flexibilité est présente à toutes les étapes de la relation de travail : dans le contrat, dans l’organisation du travail (élaboration du temps de travail) et à la fin du contrat. Pour l’employeur, la liberté de licencier reste conditionnelle en étant obligé d’informer préalablement les syndicats et en devant négocier les conditions de licenciement, même s’il n’existe pas d’obligation générale de reclassement des salariés.
2. La sécurité se traduit par une allocation conséquente d’indemnités et une aide sociale renforcée. Pour en bénéficier (90% des revenus précédents pendant 4 ans, avec un plafond de 1 985 euros par mois), le chômeur doit s’inscrire au préalable auprès d’un service public de l’emploi. Il est alors obligé de chercher activement un emploi et doit se rendre disponible dans les 24 heures. Il est accompagné durant sa recherche d’emploi et doit se rendre à des entretiens personnalisés tous les 3 mois.

D’un côté, préexiste un ensemble de droits (accès à une large variété de mesures relatives au marché du travail) et de l’autre, l’esprit de responsabilité à s’engager à retrouver activement un travail. Dans ce système, le chômeur est véritablement pris en charge grâce à la présence des syndicats qui représentent 75% de syndiqués (contre 10% en France) et un taux de dépenses publiques relatives au marché du travail approchant les 4% du PIB (contre 0,3% en Grande-Bretagne et 2,3% en France).
L’application réussie de la flexisécurité s’explique notamment au Danemark par un contexte et une culture qui font que «Les trois quarts des ruptures de contrat sont à l’initiative des salariés. La mobilité y est très forte et volontaire. En une année, un salarié sur quatre change d’emploi et un sur cinq passe par la case chômage. Grâce à un tissu productif composé de PME dans des secteurs à haute valeur ajoutée, les PME se créent puis meurent, d’où la forte circulation des salariés et la nécessité de sécuriser leurs parcours» souligne Florence Lefresne, économiste à l’Ires (Institut de recherches économiques et sociales). Cette spécialiste poursuit en indiquant que «La France est structurée par de grandes entreprises et des PME qui leur sont souvent assujetties. En fait, au Danemark, ce n’est pas une histoire de donnant-donnant. C’est la sécurité qui donne le droit à la flexibilité et non pas l’inverse, comme on a l’air de le penser ici.»


FRANCE, PAS DE FLEXISÉCURITÉ MAIS DES AVANCÉES
En France, le modèle adopté est celui de la super sécurité couplée à la non flexibilité, ce qui a pour effet d’entraîner de nombreux freins en matière d’emploi et par conséquent, une croissance moins rapide qu’ailleurs. La tendance française consiste plutôt à se focaliser sur la sécurisation du parcours professionnel avec l’idée de ne pas perdre ses droits acquis quand on quitte son entreprise. Il s’agit du principe de «transférabilité» du droit à la formation, de la mutuelle et de la prévoyance. Toutefois, les points clés de l’accord de modernisation du travail signé par les partenaires sociaux en janvier 2008 et qui devait entrer en vigueur en janvier 2009 (report au 1er mai 2009) prévoient certaines avancées conjointes en matière de garanties de flexibilité et de sécurité.

Garanties de flexibilité
• Allongement de la période d’essai portée de 1 à 2 mois pour les ouvriers et employés, de 2 à 3 mois pour les agents de maîtrise et techniciens et de 3 à 4 mois pour les cadres.
• Période d’essai renouvelable une fois.
• Création d’un nouveau CDD à objet défini réservé aux cadres et aux ingénieurs avec une durée de 18 à 36 mois.
• Possibilité de rupture conventionnelle d’un CDI d’un commun accord, après validation par le directeur départemental du travail, ouvrant droit à des indemnités de licenciement minimales et à l’assurance chômage.

Garanties de sécurité
• Amélioration des indemnités de licenciement pour les salariés ayant plus d’un an d’ancienneté avec au moins 1/5e du salaire mensuel par année.
• Durée de stage de fin d’étude prise en compte pour partie dans la durée de la période d’essai.
• Transfert possible de certains droits comme le solde de ses droits au DIF.
• Maintien pendant au moins 3 mois des couvertures complémentaires santé et prévoyance des salariés allant pointer aux Assedic.
• Création d’une indemnité chômage pour les moins de 25 ans privés d’emploi qui ne bénéficient pas de l’allocation de chômage.
• Assouplissement des conditions d’accès à l’indemnisation conventionnelle de la maladie.

LES EMPLOIS DE DEMAIN

PROSPECTIVE SUR L’EMPLOI

Le Centre d’analyse stratégique pronostique pour 2015 une économie de plus en plus tertiarisée avec des créations d’emplois concentrées sur les cadres, chercheurs et employés non qualifiés avec, à l’inverse, moins d’artisans, d’agriculteurs, de petits commerçants et d’ouvriers non qualifiés. Tous les économistes sont d’accord pour dire que la globalisation fabrique à grande vitesse une redistribution des activités dans le monde. Par exemple en France, il est clair que la géographie de l’emploi tend à se polariser autour de 2 extrémités : d’un côté, des emplois très qualifiés liés à l’économie de la connaissance (management, finance, hautes technologies, sciences de l’ingénieur, informatique, conception, conseil, R&D, professions libérales…) et de l’autre, des emplois ou jobs peu ou pas qualifiés, à faible valeur ajoutée et relativement précaires mais associés à l’essor des services (services à la personne, commerce/distribution, hôtellerie, BTP, assistantes maternelles…). Au centre, préexistent des emplois «intermédiaires» dont la tendance est à la diminution régulière dans l’industrie, l’artisanat et dans les services délocalisables comme l’informatique. C’est d’ailleurs le développement de ce modèle binaire d’employabilité qui tend à créer un certain malaise dans la société française qui le perçoit comme assez inégalitaire, loin d’être indolore et pouvant même déboucher sur un appauvrissement collectif.

LES DERNIÈRES DÉCENNIES PORTEUSES D’EMPLOIS

Années 60 : L’automobile
Années 70 : La banque
Années 80 : L’informatique
Années 90 : Le transport
Années 2000 : Les nouvelles technologies
Années 2010 : Les emplois de services


TERTIARISATION DE L’ÉCONOMIE OU RÉVOLUTION QUATERNAIRE

Selon la Dares, 5 branches de services doivent concentrer l’essentiel des créations d’emploi d’ici à 2015 : les services aux particuliers ; la santé et l’action sociale ; les transports et la logistique ; les métiers administratifs ; le commerce et la vente.

Toutefois, selon Marc-Antoine Estrade, coauteur du rapport «Les métiers en 2015» et membre du groupe Prospective des métiers et qualifications, «La tertiarisation de l’économie n’implique pas la fin des ouvriers mais que plus qu’une disparition, il faut anticiper une transformation profonde de l’emploi industriel avec une forte chute des emplois les moins qualifiés avec une croissance encore significative des emplois ouvriers qualifiés».

D’après Michèle Debonneuil, économiste et professeur à HEC, «Le modèle de l’économie de la connaissance dans lequel les têtes pensantes créeraient les gains de productivité en continuant à développer l’innovation technologique sur les biens tandis que la masse des emplois, et de façon non productive, seraient créés dans les «petits boulots», est archaïque est dépassé». Selon elle, «Nous vivons actuellement l’épuisement d’un modèle qui fut extraordinairement fécond mais qui débouche sur des dilemmes insolubles. L’économie est désormais en conflit ouvert avec la société.
En réalité, le modèle économique sur lequel nous fonctionnons est mort, il faut en inventer un autre».

Elle poursuit en indiquant qu’«Il est possible d’installer dans nos pays une croissance forte, susceptible de créer des millions d’emplois à la fois correctement rémunérés et indélocalisables. Il est possible de redonner à nos «vieux» pays un avantage comparatif par rapport aux pays émergents. C’est ce que j’appelle la révolution du quaternaire.»


LES CONCEPTS DE L’ÉCONOMIE QUATERNAIRE

Inventeur du plan Borloo et auteur de L’Espoir économique, vers la révolution du quaternaire (Bourin Editeur), Michèle Debonneuil propose un modèle économique innovant qui unifie 3 constantes axées sur le niveau d’attente du consommateur moderne et le niveau de vie des populations (Demande), et non plus uniquement sur le savoir-faire des entreprises (Offre) :

• Recherche de gains de productivité par la «qualité» et non plus seulement par la «quantité» produite ;
• Evolution des mentalités et des modes de consommation passant du «avoir plus» au «être mieux» ;
• Inversion culturelle dans l’Offre et la Demande faisant que les services intègrent dorénavant les biens et non l’inverse en mariant étroitement les deux et, en faisant en sorte que l’offre de services soit beaucoup plus aboutie et moins primaire qu’aujourd’hui avec un simple SAV en ligne ou un transport gratuit…

D’après cette économiste, «Les produits de l’économie du quaternaire sont principalement des services qui intègrent des biens (et non plus uniquement des produits isolés). Ils doivent être conçus pour faire passer les consommateurs d’une vie dans laquelle ils rêvaient d’«avoir plus» à une vie où ils chercheront à «être mieux». On passe alors d’une croissance fondée sur la quantité de biens produits à une croissance tirée par l’amélioration de la qualité des services et des biens qui y sont intégrés.
Cette révolution des modes de consommation est rendue possible par les nouvelles technologies de l’information. En fait, ce qui compte pour la dynamique de la croissance, c’est qu’avec le même temps de travail, chaque salarié soit capable de créer toujours plus de bien-être pour le consommateur, que ce bien-être soit dû à un surcroît de quantité ou de qualité.»
Elle poursuit en indiquant qu’actuellement : «Dans L’économie industrielle, la croissance du bien-être est fondée sur la quantité et suppose par conséquent des gains de productivité «en quantité». Dans l’économie quaternaire, la croissance s’appuie sur la qualité en dégageant des gains de productivité «en qualité».
J’entends par là, à la fois l’extension de la gamme des produits offerts mais aussi leur montée en gamme. Une réalité qui existe déjà, sachant que les gains de productivité dégagés par les biens ne tiennent plus seulement au fait que l’on fabrique davantage à l’heure mais au fait que leurs caractéristiques s’améliorent. Cette évolution est à peine amorcée pour les services «purs», elle est à venir pour les services qui intégreront des biens.»
LES ELDORADOS D’EMPLOI POUR LES JEUNES

Parmi les 2,2 millions de Français de l’étranger, la moitié sont des jeunes. C’est ce que confirme le démographe Hervé Le Bras pour qui «Chaque année 50 000 adultes entre 20 et 30 ans quittent le pays et que la plupart ne reviennent pas». Une catastrophe selon ce chercheur sachant qu’«Une bonne partie d’entre eux est très diplômée. Les Français bien formés et dynamiques choisissent d’autres pays comme le Royaume-uni ou le Canada parce qu’ils y ont de meilleures promotions et des responsabilités plus grandes». Parmi les principales causes de désamour entre la France et une partie de sa jeunesse, de nombreuses critiques telles que : «la France est sclérosée ; il existe un plafond de verre ; les hiérarchies sont trop marquées ; il faut toujours avoir le meilleur diplôme ou le meilleur réseau ; le marché du travail est beaucoup moins facile ; notre culture est formaliste, notre droit contraignant : la France renouvelle peu ses élites ; il y a peu de promotion par le travail…»

Adresses et contacts pour se renseigner sur les principaux eldorados de l’emploi (source : Challenges) :

• Alberta (Canada)
cea@lacea.ab.ca : Chambre économique de l’Alberta
acfaprov@francalta.ab.ca : Association canadienne-française de l’Alberta
www.missioneco.org/canada : Mission économique
Accueil **  Salaire moyen *****  Logement  **

• Australie
www.dimia.gov.au : Site du ministère de l’immigration
www.seek.com.au : Moteur de recherche annonces d’emploi
www.missioneco.fr/australie : Infos sur les secteurs d’activité
Accueil ****  Salaire moyen **  Logement ****

• Brésil
www.brazilmax.com : Pour monter son premier voyage au Brésil
www.ccfb.com.fr : Introduction à l’économie du pays
www.expat-courtage.com : Assurance-santé
Accueil ***  Salaire moyen **  Logement ****

• Chine
www.ambafrance-cn.org : Ambassade à Pékin
www.jcef-pekin.fr : Jeune Chambre Economique de Pékin
www.chine-informations.com : Informations essentielles
www.jobaccess.com : Pour la recherche d’emplois
Accueil **  Salaire moyen ***  Logement ***

• Etats-Unis
www.ciee.org : stages et jobs saisonniers
www.amb-usa.fr/consul/iv/dv.htm : Site de loterie de l’immigration américaine
www.careerbuilder.com : Site de recherche d’emploi
www.corporate.com : Pour créer son entreprise
Chambre de commerce franco-américaine : 01 53 89 11 00
Accueil ****  Salaire moyen ****  Logement **

• Irlande
www.forum-Irlande.com : Conseils pratiques et petites annonces
www.jobs.ie : Pour de vrais jobs
www.daft.ie : Pour le logement
www.enterprise-irelande.com : Aide à la création d’entreprise
Accueil *****  Salaire moyen ****  Logement **

• Maroc
www.clefsenmain.ma : Annonce pour le logement
www.emploi.ma : Recrutement en ligne
www.yabiladi.com : Portail pour les Français au Maroc
Accueil ****  Salaire moyen **  Logement ***

• Québec
Union française
AMPE (Agence montréalaise pour l’emploi)
www.obboom.com : Site de recrutement le plus important du Québec
Accueil ***  Salaire moyen ***  Logement ****

• Royaume-Uni
www.ambafrance-uk.org : Beaucoup de conseils
www.consulfrance-londres.org : Service emploi pour les Plus de 25 ans
www.france-gb.com : Union des Français de l’étranger.  Une Mine d’infos
Accueil *****  Salaire moyen ***  Logement **

LES BESOINS EN MAIN-D’ŒUVRE POUR 2015

A partir d’une hypothèse de croissance annuelle de 2%, ce qui est loin d’être le cas, et des gains de productivité de 1,6% par an, le Centre d’analyse stratégique a prévu près de 7,5 millions de postes à pourvoir sur la période 2005 à 2015. Compte tenu d’un plus faible niveau de croissance et de la crise économique, il faudra certainement prévoir un déplacement de 2 ou 3 années supplémentaires pour y parvenir. 20 professions ont été analysées avec 2 grandes perdantes : Les Fonctionnaires de catégorie C qui enregistrent une baisse de 51 000 emplois et les agriculteurs, dont les salariés agricoles, avec -47 000 postes. A l’inverse, les 2 professions les mieux loties en termes d’embauches à venir sont : les assistantes maternelles et aides à domicile avec +240 000 postes, ainsi que les aides-soignant(e)s pour +151 000 postes. L’évolution du nombre de cadres administratifs et de dirigeants est également positive avec +131 000 postes ainsi que celui des cadres commerciaux avec +97 000 postes.
En ce qui concerne plus précisément les cadres, «La crise actuelle est vécue comme un phénomène conjoncturel. On se concentre déjà sur le bout du tunnel. Mieux encore, cette période va générer des opportunités pour l’entreprise et donc pour les salariés les plus tenaces» selon l’avis d’Eric de Sannes, DRH de Sogeti. Pourtant sur le front des rémunérations, les cadres ne se font guère d’illusions observe de son côté Véronique Staat, DRH du cabinet Deloitte, en indiquant que «Les entreprises cherchent à baisser les coûts et donc à contenir les salaires. Mais attention, poursuit-elle, de ne pas aller trop loin dans la rigueur» sachant que la crainte des cadres sur une possible dégradation de l’ambiance de travail est assez préoccupante.

Classement des 20 principales professions selon les effectifs prévus en 2015 :

Agents d’entretien    1 146 000
Enseignants    1 130 000
Assistantes maternelles,
aides à domicile    985 000
Fonctionnaires catégorie C    816 000
Cadres administratifs, dirigeants    770 000
Conducteurs de véhicules    748 000
Employé(e)s administratifs    705 000
Educateurs, animateurs socioculturels    626 000
Informaticiens    604 000
Aides soignant(e)s    603 000
Représentants de commerce    562 000
Ouvriers qualifiés dans les
process industriels.    542 000
Infirmiers, sages-femmes    531 000
Agriculteurs et salariés agricoles    522 000
Ouvriers qualifiés dans la
manutention    518 000
Cadres commerciaux    509 000
Vendeurs (grande distribution)    425 000
Employés de maison    373 000
Ouvriers qualifiés gros-œuvre
du bâtiment    368 000
Ingénieurs, R & D    331 000   
Source : Dares


LES 16 MÉTIERS JUGÉS ACTUELLEMENT LES PLUS PORTEURS

Une quinzaine de métiers doivent profiter, dans les années à venir, d’un fort besoin en main-d’œuvre qualifiée à cause des départs en retraite mais aussi du fait d’une reconfiguration structurelle du marché du travail liée à la globalisation et aux évolutions socioéconomiques (autoentrepreneurs, e-commerce, services à la personne …).

• Cadres supérieurs
Il s’agit surtout d’experts ayant une expérience internationale ainsi que des compétences reconnues en export, droit, finance, gestion des risques.

• Commerciaux
Les compétences des commerciaux vont s’élargir en se voyant confier des missions de marketing opérationnel telles que, par exemple, la définition des prix par type de produit.

• Pros du marketing
Les métiers du marketing vont exiger des compétences de plus en plus pointues en informatique et statistiques, tout en étant capable de mener des réflexions stratégiques et d’imaginer de nouveaux business.

• Informaticiens
Si les programmeurs et développeurs de logiciels n’ont pas vraiment d’avenir car majoritairement «offshorisés» en revanche, les spécialistes plus pointus comme les «architectes réseaux», les «urbanistes» chargés de concevoir et de faire évoluer les systèmes d’information ainsi que les pros de l’assistance client et de la maintenance seront demandés en nombre.

• Chercheurs
Les domaines les plus porteurs pour les jeunes chercheurs sont les nanotechnologies, la bio-informatique, l’optronique, l’informatique «machine to machine», avec pour tous des cursus orientés à l’international.

• Spécialistes des ressources humaines
Face à l’externalisation d’un grand nombre de tâches de base (gestion de la paie, prestations sociales, formation…) la tendance est à l’acquisition de compétences pointues en matière d’achat de prestations, de recrutement international, de gestion d’équipes multiculturelles.

• Logisticiens
Face à l’explosion des échanges commerciaux, cette profession va devoir parfaitement maîtriser la «supply chain manager» avec de nouveaux outils informatiques de simulation, de planification et de traçabilité, afin de gérer au plus près les coûts et les flux de marchandises.

• Cadres de banque et d’assurance
Dans ces secteurs, la majorité des recrutements doit s’effectuer sur des métiers de marketeurs et de vendeurs de produits financiers complexes, ainsi que sur des métiers de gestion de services à destination des clients.

•Métiers de l’environnement
Une étude du Cired (Centre international de recherche sur l’environnement et le développement) indique qu’une baisse de 30% de CO2 en 2020 serait favorable à la création de près de 700 000 emplois en France notamment dans le secteur des énergies renouvelables (316 000) et de l’efficacité énergétique des bâtiments (268 000).

• Enseignants
Une bonne moitié des recrutements doit concerner principalement les enseignants du second degré (collèges et lycées), surtout dans les matières scientifiques (maths, physique-chimie) et en langues vivantes.

• Militaires
L’horizon est à privilégier la sécurité intérieure avec un plus grand nombre de gendarmes et moins de soldats, de marins et d’aviateurs. Avec l’utilisation de nouveaux équipements bardés d’électronique, l’engagement des nouvelles recrues nécessitera forcément une hausse des qualifications.

• Policiers
Egalement plus de gardiens de la paix pour assurer la sécurité sur la voie publique, ainsi que davantage de profils scientifiques et techniques d’un niveau ingénieur pour être capable de maîtriser les dernières technologies en matière de criminalité, finance, biologie, toxicologie, balistique.

• Médecins
Une forte pénurie menace cette profession vers les années 2025 notamment dans l’ophtalmologie, l’ORL ou la psychiatrie, obligeant à faire appel à des praticiens étrangers. Parallèlement, le travail des généralistes en ville et à la campagne va changer en devenant beaucoup moins «médecin de famille», alors que le métier des chirurgiens et des généticiens devra s’adapter à de nouvelles technologies incluant les nanotechnologies, l’informatique, la robotisation.

• Infirmières
Ce métier féminin à 87% va devenir de plus en plus spécialisé, même si la formation de base restera généraliste. La pénurie risque de se prolonger compte tenu d’une rémunération jugée peu attractive ainsi que faute d’horaires stables, obligeant dans les hôpitaux à faire appel à des migrants. La plupart des tâches simples (distribution de pilules, pansements…) seront de plus en plus effectuées pas les aides-soignant(e)s.

• Assistantes maternelles agréées
Du fait d’un nombre d’accouchements croissant, d’une forte mono parentalité et du travail des femmes, cette profession offre des débouchés assurés aux femmes qui souhaitent reprendre une activité après avoir élevé elles-mêmes leurs propres enfants.

• Assistant(e)s de personnes âgées
Le vieillissement de la population et la volonté politique de maintenir à domicile le plus longtemps possible les personnes âgées doit générer d’importantes créations de postes dans des emplois peu qualifiés et rémunérés le plus souvent au niveau du Smic.

SAVOIR NEGOCIER SA REMUNERATION

ÊTRE D’ABORD CAPABLE D’EN PARLER
Dans la majorité des entreprises françaises, le salaire est toujours une affaire tabou faisant que la plupart du temps, la négociation salariale s’effectue confidentiellement et à huis clos entre le salarié et l’employeur. Alors que 27% des européens discutent volontiers salaire avec leurs collègues, 36% préfèrent rester discrets sur le sujet. Les Français ne sont d’ailleurs que 22% à refuser d’en parler même si «Parler salaire est encore considéré comme matérialiste. Notre éducation religieuse pèse toujours comme une véritable chape de plomb» estime Jean-Pierre Gimenez, président du cabinet Excelia. Il existe, en ce domaine, 2 écoles entre ceux qui pensent qu’il n’y a pas d’intérêt à donner le montant de son salaire et que cela peut même mettre le feu aux poudres dans l’entreprise et ceux qui, comme les anglo-saxons, sont décomplexés et fiers de ce qu’ils gagnent en n’hésitant pas à en parler même lors d’un premier entretien. Ce qui est sûr, c’est qu’il ne faut pas être timoré avec son patron sinon, comme dans beaucoup d’entreprises, on peut attendre longtemps les initiatives spontanées de sa part. L’autre conseil est d’éviter de se focaliser uniquement sur le salaire fixe en essayant de jouer sur toute la gamme de la rémunération. Si le diplôme joue toujours un rôle évident, il existe fort heureusement l’expérience et surtout «la force de vente» du collaborateur qui permettent de monnayer les augmentations de salaire.


LES ATOUTS POUR SE FAIRE AUGMENTER
• Formuler clairement sa demande en prenant un rendez exclusivement consacré au sujet.
• Se fixer un objectif en réfléchissant bien préalablement à la somme que l’on veut obtenir.
• Mettre en avant ses résultats en ayant toujours un ou plusieurs exemples valorisants à exposer.
• En cas de refus, se rabattre sur une demande de prime qui a plus de chance d’être acceptée et/ou essayer d’obtenir une nouvelle échéance dans quelques mois.


RÉMUNÉRATION FIXE ET VARIABLE
Selon Michel Fourmy, consultant en rémunération à la Cegos, «Les écarts de fixe à fonction égale au sein d’une même entreprise sont de 25 à 30% selon l’âge, la performance et le parcours». L’argument du décalage avec les salaires des collègues n’est pourtant jamais suffisant pour pousser la hiérarchie à une augmentation. La meilleure méthode consiste à mettre «En avant votre contribution et l’évolution de vos compétences sur des éléments factuels» conseille Antoine Morgaut, directeur de Robert Walters. Ce qui est certain, c’est qu’il faut obligatoirement se battre sachant que selon une étude réalisée par la CFE-CGE sur les salaires, «Sur les 9% de salariés ayant bénéficié d’une promotion, 76% n’ont pas eu d’augmentation salariale». Cela suppose qu’un fixe se négocie toujours beaucoup mieux lorsque l’on change d’entreprise. C’est même le moment idéal !
En matière de partie variable, 2 entreprises sur 3 accordent des rémunérations de ce type à des cadres qui ne sont pourtant ni des commerciaux ni des dirigeants. Même si les cadres n’ont pas de liens directs avec le chiffre d’affaires (RH, juridique, communication), ils peuvent être soumis à des objectifs quantifiés de réussite de plus en plus affinés. D’après la Cegos, lorsque l’objectif est atteint la moyenne des variables se situe entre 10 et 22%. Lorsque l’objectif est surpassé, ce chiffre peut doubler.
En général, c’est en privilégiant des critères dépendant réellement du travail accompli que l’on assure la qualité de son variable. Il est donc important de définir précisément les «bons» critères d’évaluation des objectifs imposés.

EXEMPLES DE CRITÈRES POUR LES PRIMES D’OBJECTIFS
• Réalisation d’objectif de chiffre d’affaires
• Augmentation des ventes
• Augmentation des parts de marché
• Maintien d’un budget, d’une trésorerie à un niveau donné
• Contenir l’augmentation de la masse salariale
• Taux de satisfaction des clients supérieur à…
• Taux de notoriété spontanée supérieur à…
•Nombre de jours de formation des collaborateurs
• Réalisation d’entretiens annuels d’évaluation des collaborateurs
• Mise en place de procédures (exemple : calcul de marges par produit)
• Réduction du turnover dans l’équipe
• Implantation réussie d’un nouveau logiciel, nouvelle procédure
• Mise en place d’une enquête interne sur le bien-être des collaborateurs
• Respect des normes de qualité
• Fiabilité du reporting (infos remontant du terrain)

AVANTAGES EN NATURE : CIBLER LA MEILLEURE SOLUTION
Il existe une vingtaine de solutions pour accroître ses revenus sans augmenter le salaire de base. En fait, il s’agit à chaque fois de naviguer entre 3 postures différentes : celle du législateur qui favorise les rémunérations collectivisées concentrant des avantages fiscaux et sociaux ; celle de l’employeur qui est plus motivé pour les bonus au mérite et les primes individualisées à partir de résultats concrets ; celle du salarié qui souhaite un revenu immédiatement disponible apparaissant sur la feuille de paie.

3 QUESTIONS ESSENTIELLES

Toute politique de rémunération globale doit intégrer 3 questions essentielles :
• L’analyse technique : Il s’agit ici de maîtriser les modalités juridiques, fiscales et sociales découlant des périphériques sélectionnés par l’entreprise. La présence d’un expert maison est suffisante.
• La grille de contraintes et d’objectifs : Celle-ci doit synthétiser les aspirations de l’entreprise et celles des salariés quant aux modalités admissibles de perception du complément de salaire, c’est-à-dire à quel moment, sous quelle forme, avec quelles contreparties…
• La communication : Le but est de démontrer que le «salaire global» est conforme ou supérieur à la moyenne de la catégorie, sachant qu’un avantage en nature est très vite démonétisé si l’entreprise ne dispose pas d’instruments de valorisation. En ne le faisant pas ou mal, l’entreprise est alors doublement perdante : en supportant le coût supplémentaire des périphériques au salaire et en subissant la rancune ou la pression permanente des salariés jugeant leur salaire brut inférieur aux normes du marché.


Pour l’employeur qui débourse, le choix entre tel ou tel outil de rémunération est une décision importante qui l’engage sur plusieurs années. C’est pour cela qu’une réflexion préalable de sa part est nécessaire avant de sortir sa calculette, l’obligeant à raisonner management en fonction des aspirations de ses collaborateurs. Au-delà des conséquences budgétaires, la principale question qu’il doit se poser est de «Savoir quelle est la solution ayant le plus d’impact aux yeux du salarié en vue de le récompenser mais aussi de le fidéliser». Par exemple, pour un collaborateur non cadre,  l’allocation d’une complémentaire santé et/ou de titres-restaurant a un impact immédiat sur sa vie quotidienne. Pour un cadre en milieu de carrière, le fait de privilégier des avantages patrimoniaux (plan d’épargne entreprise) ou un avantage statutaire (voiture de fonction, logement de fonction, équipements high-tech…) est alors certainement la solution la mieux adaptée. Idem pour les cadres seniors qui sont a priori beaucoup plus sensibles aux dispositifs de retraite complémentaire par capitalisation.

LES RÉMUNÉRATIONS DITES «PÉRIPHÉRIQUES»
En toute occasion, le périphérique au salaire le plus pertinent est celui qui répond aux aspirations du salarié et qui respecte les principes de la politique de rémunération en place. Selon Thierry Magin, directeur de MCR Consultants, «Aujourd’hui, 100% des entreprises ne valorisent pas un salaire mais un package, et celles qui se limitent au simple fixe plus chèques-restaurant sont l’exception». D’après la Cegos, 70% des entreprises disposent d’une panoplie de périphériques incluant au moins le variable, l’intéressement ou l’épargne salariale, sans parler des avantages en nature très répandus. Si les PME n’ont pas de packages aussi étoffés que les grandes entreprises, elles sont néanmoins plus souples dans la négociation. En général, elles sont avant tout preneurs d’avantages qui ne remettent pas en cause leur système en acceptant quelquefois une imagination sans limite.

Principaux avantages «classiques» négociables :

• Versement de dividendes
• Participation associant les salariés au bénéfice après impôt
• Intéressement facultatif aux résultats, défiscalisé ou disponible immédiatement
• Plan d’épargne entreprise (PEE, Perco)
• Abondement de l’épargne salariale
• Attribution d’actions gratuites, BCE
• Stock-options pour les sociétés non cotées
• Cesu (chèque emploi-service universel)
• Tickets-restaurant
• Voiture de fonction
• Parking attitré
• Carte accréditive professionnelle pour les notes de frais
• Logement de fonction
• Equipements High Tech informatique et télécoms
•Protection sociale, prise en charge de la mutuelle
• Sur-complémentaire retraite (à prestations définies, à cotisations définies)
• Prime de bienvenue (golden hello)
• Prime de départ (golden parachute)
• Prime d’exclusivité (ne pas travailler ensuite avec la concurrence)
• Formation haut de gamme
• Jetons de présence

Exemple de demandes «exotiques» :

•Split payroll (partie du salaire versée à l’étranger)
• Prime de détachement
• Missions à l’étranger de plus de 183 jours/an (défiscalisation)
• Paiement du déménagement
• Remboursement des frais de transport autres que professionnels
• Prêt, location ou aide à l’achat d’un second logement
• Check up médical annuel
• Allocation de vêtements pour frais de représentation
• Accompagnement pour trouver un job au conjoint
• Semaine de vacances au Club Med
• Lavage et entretien du véhicule personnel

RECRUTEMENT : EVITER LES DETAILS QUI TUENT !

NE PAS SE TROMPER
Le recrutement d’un collaborateur est une mission délicate surtout lorsque l’on n’est pas soi-même un spécialiste en ressources humaines. Comme le souligne Nicolas Barrier, DRH et auteur de Les entretiens de recrutement qui marchent (First Editions), «La responsabilité pour un manager est grande sachant que s’il recrute un mauvais candidat, les conséquences peuvent être désastreuses pour lui et son équipe». Pour Annick Cohen, responsable des formations RH à la Cegos, «Les erreurs proviennent souvent d’une sous-estimation des étapes à respecter en amont du recrutement à proprement parler». D’après elle, tout doit commencer pour l’entreprise par une question essentielle à se poser : A court et moyen terme, a-t-on réellement besoin de quelqu’un et pour faire quoi ?
Pour mener l’entretien de recrutement il existe 2 approches : la première dite «classique» qui est conduite de façon informelle à partir des éléments du CV et la seconde, dite «structurée», que les spécialistes du recrutement préfèrent. Cette méthode permet d’étalonner les postulants en regard de critères précis de compétence préalablement définis. Il peut s’agir, par exemple, de poser systématiquement la même série de questions à tous les candidats en matière de connaissance du travail. L’objectif est alors d’obtenir des faits précis sur le parcours et l’expérience du candidat en le faisant parler de ses réussites et de ses échecs, ainsi que des leçons qu’il en a tirées.

STYLE HARD OU SOFT
Il existe 2 types d’ambiance lors de l’entretien d’embauche :
1. Entretien placé sous tension (hard)
L’objectif est de déstabiliser le candidat pour tester ses réactions et sa résistance émotionnelle. Cette méthode est surtout utilisée par les managers qui recrutent peu et qui se croient en position de force vis-à-vis notamment des commerciaux et des cadres destinés à des postes éprouvants. Cette méthode est de moins en moins pratiquée car elle fait fuir les candidats, y compris les bons.
2. Entretien de mise en confiance (soft)
Le but et de miser sur la positivité et la bienveillance dans l’échange afin de combattre le stress du candidat. Cette conduite d’entretien est la plus utilisée car elle permet de diffuser une bonne image de l’entreprise et permet d’obtenir un maximum d’informations informelles, y compris de nature privée.


L’EMBAUCHE EN SITUATION D’URGENCE
Lorsqu’il s’agit d’embaucher un collaborateur rapidement à cause d’un départ brusque ou d’un gros contrat qui arrive plus vite que prévu, il faut alors faire face à l’urgence en évitant de tomber dans certains pièges. En effet, si un recrutement classique prend de 2 à 3 mois, il existe des situations où l’entreprise n’a que 15 à 30 jours pour effectuer l’ensemble du cycle d’embauche. Et là, elle n’a aucun droit à l’erreur même s’il paraît fort peu probable qu’elle puisse dénicher le «mouton à cinq pattes». Sous l’angle du candidat, durant cette phase de recrutement, les principales erreurs se manifestent surtout au moment de l’entretien en faisant, par inadvertance, des fautes de diplomatie, de psychologie et/ou de savoir-vivre. D’après une enquête menée par la Dares (Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques), le bon dosage pour décrocher un poste consiste en une bonne dose de motivation (dans 96% des recrutements), de la personnalité et un effort de présentation. Les recruteurs regardent ensuite la filière de formation, la culture générale et les prétentions salariales. La maîtrise des langues n’est un critère de sélection que dans 20% des cas.

12 ERREURS À NE PAS COMMETTRE PAR L’ENTREPRISE

• Rechercher à tout prix le mouton à cinq pattes
• Chercher le clone du salarié prédécesseur
• N’embaucher que des jeunes, des seniors, des bretons, des anciens élèves du même établissement . Recruter uniquement des personnes qui ressemblent au chef d’entreprise ou au profil de la direction
• Recruter des personnes sous-dimensionnées pour faire des économies de masse salariale
• Eviter d’embaucher des personnes plus compétentes que soi
• Faire miroiter des stock-options ou des actions gratuites plutôt que l’intérêt du job
• Succomber au syndrome de l’armée mexicaine : trop de cadres supérieurs et managers (généraux et commandants) et pas assez de collaborateurs (homme de troupe).
• Embaucher d’abord des cadres fonctionnels avant les cadres opérationnels
• Négliger la précision dans le descriptif du poste
• Vouloir aller trop vite dans le recrutement


• Confier la présélection à un pro
Un cabinet de recrutement ou un chasseur de tête est certainement le prestataire le plus à même d’établir rapidement une «short list» de candidats en une dizaine de jours. Pour cela, il est souvent nécessaire de lui souffler les noms des concurrents. Il faut également se rappeler que rater un recrutement en le faisant tout seul parce que c’est trop cher, peut coûter bien davantage à l’entreprise (personne payée pour rien pendant plusieurs mois, chiffre d’affaires non réalisé, temps perdu…).

HIÉRARCHISER LES CRITÈRES

Pour dresser le portrait robot du candidat idéal, il faut d’abord se poser les bonnes questions et définir clairement son besoin :
• Quels sont les motifs du recrutement ?
Est-ce une création de poste, un remplacement (quels sont les motifs du départ), s’agit-il d’un poste permanent ou provisoire, dans quel délai doit-il être pourvu… ?
• Quels sont les impératifs du poste ?
Titre et intitulé du poste, place dans l’organigramme, quel est l’environnement immédiat (équipe, hiérarchie directe), quelles sont les missions confiées, les tâches essentielles et secondaires, le niveau de technicité et de langues requis, quel est le degré d’autonomie du poste, le personnel à encadrer… ?
• De quel type de contrat s’agit-il ?
CDI, Intérim, temps partiel, où se situe le poste, y a-t-il des déplacements en France ou à l’étranger, quels sont les horaires de travail, quel est le salaire annuel brut de base, existe-il des compléments de rémunération ? jusqu’où négocier… ?
• A quel profil doit correspondre le candidat ?
Formation, âge, expérience, qualités personnelles. Quelle est la grille spécifique de critères d’évaluation s’appliquant à lui ?

• Préférer d’abord les alternatives au CDI
Toutes les solutions doivent être envisagées avant une embauche ferme (intérimaire, mission en temps partagé, profil partiel, externalisation des tâches…). Le recours au CDI est nécessaire si le poste doit s’inscrire dans la durée et dans une stratégie de carrière au sein de l’entreprise.

MÉTHODES ATYPIQUES DE RECRUTEMENT
Afin de bénéficier d’un fort taux de considération, d’un grand dynamisme et d’une forte motivation de reconquête sociale de la part des candidats, certains employeurs n’hésitent pas à embaucher principalement :
• Des personnes au «placard» dans les grandes entreprises
• Des cadres et collaborateurs au chômage
• Des créateurs d’entreprise ayant subi une faillite involontaire
• Des jeunes souhaitant acquérir rapidement d’importantes responsabilités
• Des profils atypiques : philosophie, autodidacte, créatif, sportif…


• Définir précisément le profil recherché
Il est important de ne pas se focaliser uniquement sur les diplômes surtout si le collaborateur est déjà expérimenté. Pour faciliter la sélection des CV, il est conseillé de prendre 1 semaine pour analyser les caractéristiques du marché de l’emploi en fonction des missions du poste à pourvoir (âge moyen des salariés, fourchette de salaires, situation de pénurie ou non…).


FEUILLE DE ROUTE DE L’ENTRETIEN RÉUSSI

•  H-10 minutes 
Lire le CV du candidat avec attention, préparer les dernières questions en se rendant totalement disponible pour le rendez-vous.

• Heure H
Accueil chaleureux du candidat en le mettant à l’aise et en se présentant par son nom, prénom, position dans l’organigramme avec indication du libellé du poste à pourvoir et timing de l’entretien.

• H+5 minutes
Faire connaissance en proposant au candidat de commencer le premier (prévoir une vingtaine de minutes). Présenter ensuite l’entreprise (un quart d’heure) avec son organisation, ses métiers, ses produits, services, clients, tout en donnant des chiffres clés comme en évoquant les valeurs «maison» et les objectifs poursuivis.

• H+ 40 minutes
Entamer véritablement le dialogue en présentant le poste grâce à la fiche de définition réalisée préalablement. Rester attentif à la capacité d’écoute du candidat, à la manifestation de son intérêt, à sa facilité à rebondir et à poser des questions…

• H+50 minutes
Penser à conclure en donnant au candidat un premier feed-back sur l’entretien en l’invitant à faire de même. Le remercier pour cela et lui indiquer les étapes ultérieures du processus de recrutement ainsi que les futures échéances.

• Utiliser plusieurs canaux d’annonces
 Afin de concentrer le tir, le mieux consiste à envoyer simultanément des annonces via plusieurs canaux tels que le web, les journaux, les bulletins d’anciens élèves et cela, de manière multiple dans chacun des canaux. En tout, une dizaine de supports d’annonces différents sont nécessaires.

• Fixer des critères d’exclusion
Pour attirer un collaborateur qui corresponde à 70% aux exigences du poste, il faut d’abord envisager les critères d’exclusion des candidats : délai de disponibilité incompatible ; niveau de rémunération excessif ; mobilité insuffisante…


•  Déterminer au maximum 3 compétences clés

Il est recommandé d’affecter un niveau de priorité à chaque compétence clé souhaitée (par exemple : formation, expérience, compétences), tout en sachant faire preuve d’adaptation et de concession en ce qui concerne les lacunes ou insuffisances factuelles du candidat (corrigées par une formation ultérieure).

Dans ce cas, ne pas hésiter à s’appuyer momentanément sur les autres collaborateurs à condition que ce soit sur un délai court (maximum 2 mois).

• Limiter le nombre d’intervenants internes

Il est toujours préférable qu’au moins 2 personnes opérationnelles de l’entreprise participent au recrutement tout en précisant clairement entre elles :

les questions à aborder, les dates et créneaux d’entretien, les délais de réflexion (au moins une journée avant de reprendre contact avec le candidat) et le mode d’échange interne (courriels, notes, conversations régulières).

• Préparer soigneusement les interviews
Pour cela, le mieux consiste à grouper les premiers entretiens si besoin est au téléphone ou par webcam, même si rien ne remplace un vrai face-à-face.
Pour gagner du temps, il est nécessaire d’élaborer une grille de questions précises avec des critères prépondérants permettant de faciliter et d’objectiver le débriefing final.

• Exiger certains documents
Afin d’éviter une longue et fastidieuse vérification des références des candidats, il est utile de demander aux candidats de fournir lors du premier entretien des éléments prioritaires tels que : diplômes, bulletins de paie, lettres de recommandation…

9 ERREURS À ÉVITER DE LA PART DU CANDIDAT

Afin d’éviter de démotiver le recruteur, il faut absolument éviter certaines bévues dont les conséquences peuvent être rédhibitoires à l’embauche :
• Cumuler les erreurs de savoir-vivre
Tutoiement, tenue négligée, ne pas regarder son interlocuteur en face, donner une poignée de main flasque, mal articuler...

• Ne pas s’être renseigné sur l’entreprise
Arriver sans ne rien connaître de l’entreprise, de ses produits, de ses services, de ses implantations, de ses marchés ou de son actualité.

• Dénigrer son ancien employeur
Manquer d’élégance en parlant en mal de ses anciens collègues ou de son entreprise, divulguer des informations confidentielles.

• Se montrer plus motivé(e) par la région que par le poste
Se focaliser sur une région ou une ville, parler davantage des conditions agréables de vie en local que des attraits de l’entreprise et des responsabilités du poste, ce qui peut être perçu comme non flatteur pour l’entreprise.

• S’étendre sur les questions d’ordre familial
Tout ce qui ressort du privé et des problèmes rencontrés doit être évité lors de l’entretien (et après) car cela peut devenir inquiétant quant à l’implication future au travail. Faire des confidences ou évoquer certains sujets personnels est une erreur commune lorsque l’on se sent en confiance. Pour le recruteur, cela dénote une faible capacité à se contrôler, à garder le secret et/ou un risque à transmettre plus tard en dehors des infos internes ou confidentielles.

• Venir avec un tiers
Que ce soit le conjoint, un collègue ou un ami, cette erreur est synonyme de manque d’autonomie et d’incapacité à décider seul.

• Se montrer carriériste
Faire monter les enchères, parler trop rapidement salaire, évoquer crûment son ambition, dire comment on voit son évolution en interne avant d’avoir décroché le job ou considérer l’entreprise comme un lieu d’apprentissage provisoire, au lieu de parler d’abord des compétences que l’on peut lui apporter, est une faute relationnelle.

• Ne pas poser de questions
Etre sans initiative, écouter docilement, ne pas prendre la parole, traduit à coup sûr un manque de curiosité et d’enthousiasme pour le poste.

• Dire oui à tout
Tout accepter sans s’impliquer dans l’échange, dire sans cesse oui sans développer ou rebondir, traduit un manque de volonté, d’esprit de décision, un esprit passif de subordination.


• Faire une analyse post-entretien
A la fin de l’entretien, le mieux consiste à laisser décanter ses impressions pendant la ½ heure suivante, puis de procéder à la notation en faisant en sorte que celle-ci soit collégiale pour être encore plus objective.

• Ne pas manifester trop vite son intérêt
Aucune décision ne doit se prendre à chaud ou à la fin de l’entretien, même s’il est nécessaire de savoir prendre une position rapidement.
Si un consensus interne est obtenu en faveur du candidat, un mail et/ou une proposition doit lui être adressé dans les 2 à 5 jours suivants.
Pour  gagner éventuellement du temps sur la proposition finale, il est toujours possible de négocier encore certains points par téléphone.

• Garder le contact avec le candidat
Même si la candidature est retenue, il se peut que le candidat ait reçu d’autres propositions par ailleurs et hésite à franchir le pas.
Il faut alors garder le contact avec lui par mail et si celui-ci téléphone, le prendre personnellement en ligne en évitant de le laisser dans l’incertitude.

• Accélérer l’intégration
Entre la signature du contrat et l’arrivée effective du nouveau collaborateur, il est recommandé de l’inviter au restaurant, de lui faire faire connaissance de façon informelle avec ses futurs interlocuteurs et de lui communiquer un maximum d’informations utiles.

Principales sources utilisées : L’Entreprise  - L’Express -  Management
Dossier consultable gratuitement en PDF sur les sites www.journaldesprofessionnels.fr et www.calteos.com

PAROLE D’EXPERT

LES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ŒIL DU CYCLONE

Après la déferlante de la crise financière de fin 2008, nombre d’entreprises et de Responsables Ressources Humaines (RRH) se trouvent aujourd’hui dans l’œil du cyclone ou en attente d’une deuxième vague, une réplique de tremblement de terre ou de tsunami : arrêt des recrutements, chômage partiel et gel des projets au mieux, licenciements et fermetures, au pire.
Impliqués à tous les niveaux de l’entreprise, développeurs de compétences, facilitateurs du dialogue social et accompagnateurs du changement, les RRH voient la dimension de prévision et d’anticipation de leur fonction fortement mise à mal par les évènements actuels. Même si la vie d’un RRH est rarement un long fleuve tranquille, quels impacts ce krach aura-t-il sur notre fonction ?

Ressources Humaines & Dialogue Social
Si les enquêtes RH de ces dernières années montraient un léger recul dans l’investissement du dialogue social, ce retrait sera vite comblé  par les objectifs de maintien de la paix sociale et de négociation d’accords imposés ces derniers mois aux entreprises. Les efforts menés autour de la pénibilité, l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail ou le stress, risquent d’être occultés par des exigences de négociation sur la sécurisation des emplois et les garanties pour l’avenir.
Et ce, dans un contexte si difficile qu’il n’y a parfois rien d’autre à négocier que le présent !
Pourtant, c’est surtout dans ces situations d’urgence économique et sociale que les liens doivent être renforcés avec les partenaires sociaux et les salariés, et que l’information doit être la plus pertinente possible.

Ressources Humaines, Réactivité & Accompagnement du Changement
Le RRH « pompier » fait son retour en force dans les organisations en situation de stress économique et social. Investi depuis plusieurs années dans la compréhension et la mise en place d’un mille-feuille juridique et réglementaire d’un niveau de complexité rarement atteint, il se trouve à nouveau « au cœur de la bataille ».
Il doit aujourd’hui démontrer sa valeur ajoutée dans la recherche de solutions performantes, rapides, innovantes, rapidement opérationnelles mais porteuses de sens! Ne maîtrisant pas les causes, il se doit d’être omniprésent dans la gestion des effets, notamment dans l’accompagnement de l’entreprise et de ses salariés : prêt de personnel versus chômage partiel, anticipation des formations, utilisation des DIF, stimulation des mobilités fonctionnelles et/ou géographiques,…
Ressources Humaines & Performances
Plus que jamais la fonction RH doit contribuer à l’optimisation des coûts, y compris au sein de sa propre organisation : optimisation de processus, amélioration continue, maîtrise, voire mutualisation de certaines charges ou activités, pilotage serré, recherche des meilleurs dispositifs règlementaires pour l’entreprise…..et utilisation de la crise pour réfléchir à sa propre modernisation.

Ressources Humaines & Ethique
Si, en période de croissance, il est aisé de se positionner comme un acteur militant de l’éthique, du développement durable, de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) et de la solidarité, cet investissement prend toute sa dimension en période de tension et de récession. Là encore la fonction RH doit permettre à l’entreprise de ne pas perdre de vue ces enjeux, qui, s’ils sont à long terme, n’en ont pas moins un impact direct et immédiat sur l’image des entreprises.

Ressources Humaines & Gestion des paradoxes
Même si les entreprises semblent être poursuivies par une vague qui avance plus vite qu’elles, elles conservent  un œil vigilant sur leur avenir à long terme. C’est aussi à la fonction RH de veiller et d’alerter sur l’effet balancier de certaines décisions : perte de savoir-faire essentiels, ralentissement des dispositifs de professionnalisation pouvant engendre en période de reprise, une pénurie de compétences, voire une perte des compétences-clé de l’entreprise.

Entre l’économique et le social, la performance et l’employabilité, les besoins de flexibilité des entreprises et les dispositions légales, acteur local dans une économie mondialisée, le RHH est au cœur des injonctions paradoxales portées par cette crise d’un nouveau genre.
Crise dont émergera sans doute une fonction RH renforcée et différente, qui fondera sa réussite sur la professionnalisation constante de ses acteurs, mais aussi sur un fonctionnement de plus en plus en partage et en réseau sur un territoire donné.

C’est vraisemblablement à ce niveau que pourront être portées les solutions que les entreprises, seules, ne peuvent mettre en œuvre.

Martine Pedinielli - Responsable des formations RH. IEMS/Groupe CESI/ Angoulême. mpedinielli@cesi.fr                      

PAROLE D’EXPERT

RECRUTER DE BONS COMMERCIAUX EN 2009, MISSION IMPOSSIBLE OU SAVOIR-FAIRE POINTU ?

2009 est l’année du paradoxe ! Chômage, récession, et pourtant pour beaucoup d’entreprises les commerciaux restent introuvables ! Simplement, devant la crainte de perdre leur emploi, les commerciaux présentent à l’égard des offres d’emploi un certain attentisme.

De ce fait, la sélection devient délicate car les meilleurs commerciaux sont actuellement « dorlotés » par leurs employeurs et donc neutralisés pour le marché de l’emploi.
Que veut dire recruter un « bon » commercial ? Spécialiste du recrutement des commerciaux depuis de nombreuses années, je suis toujours étonnée d’entendre cette idée reçue visant à dire que le bon vendeur doit être charismatique et avoir du bagout. Cette idée reçue doit être mise aux oubliettes !  Bien au contraire, chaque entreprise doit, d’une manière autonome et individuelle (car la fonction varie d’une entreprise à l’autre), identifier les quelques critères objectifs essentiels qui seront les garants du succès du recrutement de sa force commerciale.
Plus précisément, cela veut dire entamer son processus de recrutement par une définition précise de ses besoins, et ne surtout pas « tomber » dans trop de standards de qualités, d’expériences ou de formations scolaires.
La richesse de votre force de vente s’appuie précisément sur sa diversité,tant au niveau des expériences que des comportements.

PREPAREZ VOTRE RECRUTEMENT
La définition de poste est la phase clé de la réussite du recrutement de vos commerciaux. À ce stade, il est possible de donner avec précision le pronostic de réussite d’un recrutement. Les entreprises ont tendance à idéaliser le poste proposé, à le décrire d’une manière trop abstraite pour trouver celui que l’on appelle : le mouton à cinq pattes !
Les dirigeants avec lesquels je travaille sont souvent surpris (voir agacés) du temps que j’investis lors de ma phase de découverte (histoire, valeurs, et culture de l’entreprise + leviers de motivation et stimulation des équipes), mais comprennent très vite l’enjeu : recruter le bon commercial dans un timing réduit et précis.
Il n’existe pas de « profil idéal » du « super commercial toute catégorie ». Un candidat (H/F) est un mix de connaissances, de savoir-faire opératoire, de comportement (intelligence émotionnelle), de qualités personnelles et d’expérience, et surtout de motivation et de niveau d’implication.
Il faut donc recenser de façon réaliste les missions concrètes du poste et les qualités nécessaires pour les assumer.
De plus, il faut mettre en avant les contreparties qu’offre l’entreprise.
C’est réaliser le MARKETING DU JOB PROPOSE.

D’une manière concrète, diffuser une annonce c’est de la publicité. Il faut savoir se vendre sans déformer la nature du poste car la population commerciale est la plus sensible aux annonces bien faites.
 
Je recommande le schéma suivant :
- Présentation de l’entreprise
- Mettre en évidence le titre du poste proposé
- Décrire les aspects concrets de la fonction (ex : prospection de nouveaux clients, nature de la clientèle, maintien d’un chiffre d’affaires, développement DN/DV, etc…)
- Rappeler les connaissances et l’expérience requises (seulement les indispensables)
- Eviter l’énumération trop fastidieuse de qualités intellectuelles, personnelles et humaines qui n’entraîneront pas l’auto-élimination des candidats.
- Indiquer les avantages offerts (salaire, variable, formation, évolutions au sein de l’entreprise)
- Informer les candidats du fait que vous souhaiteriez connaître leur salaire actuel (plutôt que leurs prétentions)

L’ENTRETIEN
C’est une phase déterminante pour le recruteur et pour le recruté. La conduite d’un entretien nécessite la maîtrise de compétences très spécifiques liées par exemple à l’écoute authentique et active, au décryptage non verbal, à la capacité de concentration, mais aussi la faculté de ne pas projeter son propre cadre de référence dans l’entretien, ni d’induire, comme beaucoup le font, les réponses qu’ils souhaiteraient entendre.
Cela veut dire que celui qui recrute doit être à la fois au centre de l’entretien pour donner une information objective au candidat mais aussi à l’extérieur pour observer les attitudes du candidat, saisir ses réactions, et analyser objectivement son comportement et son langage non verbal.
Mener un entretien de recrutement avec un commercial nécessite une formation et un entraînement spécifique. Il ne faut ni être dans l’attitude encourageante (qui va inconsciemment aider le candidat en le mettant dans un entretien chaleureux provocant pour le recruteur une perte d’observation), ni dans l’attitude négative ou de retrait (qui va mettre le candidat dans un environnement froid et induire le recruteur à ne retenir que les éléments négatifs). La méthode que je recommande est donc l’attitude neutre car elle implique de laisser le candidat organiser l’entretien comme il l‘entend.
C’est la situation la plus complexe pour le candidat qui préfère qu’on lui pose des questions, mais je considère qu’un commercial, de par son positionnement professionnel et son habitude des contacts, doit pouvoir assumer cette situation « neutre ». P
our le recruteur, c’est déjà un critère d’appréciation. N’oublions pas que le rôle de celui qui recrute est de faire parler, et surtout d’écouter ce qui n’est pas toujours dit….
Je dois ajouter qu’il faut se méfier de la « première impression ». Est-elle toujours la bonne ? Pas vraiment dans le domaine du recrutement.
Un minimum de deux entretiens est donc nécessaire avec les candidats suscitant votre intérêt, à condition que ces entretiens soient conduits par la même personne. Si la deuxième impression est moins favorable, ou si les mêmes freins demeurent avec insistance, mieux vaut en rester là !


APPORTEZ DE LA RECONNAISSANCE À VOS CANDIDATS COMMERCIAUX
S’il y a une qualité dont un vendeur ne peut pas se passer, c’est l’enthousiasme ! Celui qui n’en possède pas est amené à succomber un jour ou l’autre, ce ne sera qu’une question de temps…
Les dirigeants doivent donc se méfier des discours systématiques relatifs aux malaises liés à la crise, aux restrictions de crédit, les impayés, la nécessité de réduire les frais etc.. Un vendeur a besoin d’espoir, d’un geste de sympathie, d’une bonne parole, d’un encouragement, bref, de reconnaissance.
Nous avons identifié la liste des motivations le plus souvent avancée par les candidats :
• 1er critère : reconnaissance des collaborateurs, ambiance et dynamisme de l’entreprise.
• 2ème critère :  autonomie, niveau de responsabilités, pouvoir s’exprimer et se réaliser professionnellement.
• 3ème critère : niveau de salaire et avantages sociaux.
• 4ème critère : possibilités d’évolution dans la fonction/poste.

En conclusion, les dirigeants doivent mesurer le fait qu’en recrutant des commerciaux comme ils recrutent d’autres collaborateurs, ils doivent se préparer à assumer immédiatement les conséquences : financières, commerciales et/ou managériales.
Le recrutement des commerciaux reste donc très spécifique, pour les entreprises dont le développement est constant. Ne pas aboutir et laisser un secteur de vente trop longtemps vacant peut freiner l’expansion d’une entreprise.
Certes le marché de l’emploi des commerciaux est difficile, mais les entreprises ne doivent pas délaisser des catégories sociales pleines de promesses telles que les jeunes de moins de 25 ans et les plus de 50 ans dont l’expérience et la représentativité peuvent se révéler deux atouts majeurs en matière commerciale.
Enfin, les DCF nous rappelaient en 2009 que le déficit des commerciaux en France avait atteint le chiffre de 120.000 personnes.
Chaque jour, nous constatons l’importance d’une cvthèque nationale, exclusivement constituée par des CV commerciaux (du directeur commercial au commercial débutant).
Et vous, comment attirez-vous et fidélisez-vous les futurs ambassadeurs de votre entreprise ?

Pour mieux aborder ce sujet, il est nécessaire de toujours conserver à l’esprit le fait qu’aujourd’hui, le rapport de force s’est inversé : ce n’est plus le chef d’entreprise qui choisit le meilleur commercial parmi les CV reçus, mais c’est bien le meilleur commercial qui choisit l’entreprise qui aura su lui donner envie de s’impliquer et de s’investir.
Julie GAUDIN, Directrice ALTITUDE RH. www.altitudegroupe.com

PAROLE D’EXPERT

LE RETOUR DES AIDES A L’EMBAUCHE DANS LES PETITES ENTREPRISES

En ces temps de crise, il n’est pas étonnant de voir revenir les « aides à l’embauche » dans nos entreprises.
Rappel des modalités d’obtention :

ENTREPRISES CONCERNÉES
L’aide à l’embauche s’adresse aux entreprises qui, au 30 novembre 2008, employaient moins de 10 salariés, tous établissements confondus. L’effectif est calculé à partir de la moyenne des salariés employés chaque mois de janvier à novembre 2008. Pour prétendre à l’aide, l’employeur doit être à jour de ses obligations déclaratives et de paiement à l’égard de l’URSSAF et de l’assurance chômage.

EMBAUCHES OUVRANT DROIT À L’AIDE
Pour bénéficier du dispositif, les entreprises doivent avoir embauché à compter du 4 décembre 2008, sachant que l’aide n’est due qu’au titre des rémunérations versées pour les mois de janvier à décembre 2009. Il peut s’agir d’une embauche en CDI ou CDD de plus d’un mois. Le renouvellement d’un CDD et la transformation d’un CDD en CDI sont considérés comme des embauches et ouvrent donc droit à l’aide.
Toutefois, l’entreprise ne peut prétendre à l’aide si le poste pourvu a fait l’objet d’un licenciement économique dans les 6 mois qui ont précédé l’embauche.
Par ailleurs, si le contrat de travail d’un salarié a été rompu après le 4 décembre 2008, le fait de le réembaucher n’ouvre pas droit à l’aide dès lors qu’il s’est écoulé moins de 6 mois entre la rupture et le recrutement

MONTANT DE L’AIDE
L’aide atteint environ 185€ par mois pour un salaire au SMIC. Elle est dégressive jusqu’à 1,6 SMIC (2113.67€), et nulle au-delà.

REGLES DE NON-CUMUL
L’aide peut se cumuler avec la réduction Fillon.
En revanche, elle ne se cumule pas avec :
• les aides au titre de contrats d’avenir, d’initiative-emploi, d’insertion-RMA, de contrat d’insertion par l’activité ou d’accès à l’emploi.
• l’exonération due au titre de l’emploi d’un apprenti.
En outre, l’entreprise qui entre dans le champ de l’aide spécifique aux Hôtels-Cafés-Restaurants (H.C.R.) doit opter, lors de chaque embauche, entre l’aide propre aux HCR et la nouvelle aide à l’embauche. 

FORMALITES
Pour bénéficier de l’aide, l’employeur doit adresser au Cabinet d’Expertise-comptable un exemplaire du contrat de travail et un RIB de l’entreprise.
Le Pôle Emploi est chargé du versement de l’aide au terme de chaque trimestre.

CABINET SULLAM - La Rochelle

PAROLE D’EXPERT

RECLASSEMENT PROFESSIONNEL :

privilégier la connaissance du terrain !

Dans une conjoncture économique pour le moins mouvementée, nombreux sont les salariés confrontés à un licenciement économique.
Pour faire face à ces circonstances parfois très douloureuses, des cellules de reclassement sont mises en place et animées par des cabinets d’experts dont l’objectif est de permettre une réinsertion professionnelle rapide et adéquate des personnes concernées.

Souvent taxés de « profiteurs » dans le but unique de vouloir faire du chiffre, ces cabinets spécialisés sont au contraire présents pour assurer un soutien et un accompagnement du ou des bénéficiaires de la cellule. A condition bien sûr de respecter une certaine éthique et de fournir un travail de qualité.
Dans un premier temps, nous nous attachons à écouter la personne suivie. Cela lui permet progressivement de faire le deuil de l’emploi précédemment occupé et de trouver une nouvelle source de motivation. Françoise B., 45 ans, employée pendant 22 années, a été suivie dans le cadre d’une cellule de reclassement. Elle témoigne de l’importance de l’accompagnement apporté par l’équipe du cabinet : « le jour où j’ai quitté mon poste, je me suis sentie perdue. Heureusement qu’ils étaient présents ! »
Suite à cette première étape, nous effectuons un bilan individuel personnel et professionnel. Cette 2e phase nous permet d’établir un plan d’actions (formations, prospection d’offres d’emploi, contacts avec des entreprises ciblées…) avec l’objectif affiché de trouver à terme une solution pour chacun.
Mais si la méthodologie appliquée par les cabinets comporte de fortes similitudes, la connaissance du bassin d’emploi et l’étendue du réseau au niveau local font sans aucun doute la différence et favorisent grandement la qualité des recherches. D’autre part, la faculté des consultants à proposer des projets réalistes, en phase avec les particularités locales, contribue à faire de la cellule de reclassement le lieu privilégié pour un retour à la vie professionnelle.
Véronique CAILLAUD, Directrice du cabinet HOREA Conseil