JDP N° 96 : Mutations de l'entreprise - Forces et résistances, nouveaux défis organisationnels, théorie de la firme.. Article complet

Du changement culturel à l'entreprise durable

Date : 29/09/2009

Crise ou pas crise, les mentalités évoluent au sein de l’entreprise sous la poussée conjointe du management moderne, des nouvelles attentes de reconnaissance de la part des salariés, ainsi que des avancées nécessaires dans les modes d’organisation et de production. Il existe pourtant encore de nombreuses résistances au sein d’un grand nombre d’entreprises qui ne peuvent évoluer que par un changement radical de l’équipe dirigeante, favorisant ainsi les conditions propices à l’arrivée d’autres formes de relations internes et/ou d’autres stratégies de développement.

FORCES ET RESISTANCES AU CHANGEMENT

UNE AFFAIRE DE CULTURE D’ENTREPRISE
Les origines de la culture d’entreprise sont fortement marquées par l’histoire de leurs aléas. Ceux-ci sont quelquefois tellement omniprésents et imprègnent «si bien les murs», qu’ils sont aussi naturels aux salariés que l’air qu’ils respirent. C’est du moins l’avis d’Eric Delavallée, anthropologue, qui traduit cette influence latente en racontant l’histoire de 5 chimpanzés et d’une banane… «Enfermés dans une pièce, les premiers sont d’abord aspergés dès qu’ils s’emparent de la seconde. De nouveaux chimpanzés sont alors introduits progressivement et, naturellement, se jettent sur l’aubaine. Ils sont aussitôt rappelés à l’ordre par les «anciens» avant même d’être arrosé. Bientôt ne reste plus un seul animal du groupe initial mais l’interdit demeure, alors même qu’aucun chimpanzé restant n’en connaît plus les raisons». Cette histoire reflète assez bien le fait que l’entreprises est «Condamnée à vivre sans cesse les problèmes liés à la problématique de ses origines» confirme Alain Simon, associé au cabinet ACG. Selon lui, cette influence est même à l’origine du manque de fluidité dans les rapports et les décisions managériales dès lors qu’il existe, comme dans les familles, une naissance compliquée, une paternité cachée, des mésalliances. Cela produit au fil du temps des dysfonctionnements qui ne sont ni organisationnels ni politiques mais dont la cause est à rechercher dans l’histoire profonde de l’entreprise. Quelle entreprise n’a pas connu ce genre de situation du produit que l’on n’arrive pas à lancer, du changement stratégique qui reste sur lettre morte, du poste «maudit» que personne ne parvient à occuper plus de quelques mois… ?

SILENCE OU BRUIT ARTIFICIEL
La question de fond est de savoir si une entreprise (et son personnel) peut vraiment évoluer.
Lorsque celle-ci reste soumise à une culture interne floue ou trop rigide ? Oui et non répondent les spécialistes, sachant qu’assez souvent la culture d’entreprise souffre d’un hiatus énorme entre des valeurs réelles qui n’ont «rien à voir avec les discours des directions de la communication lesquels sont la mort de l’imaginaire et des mythes» relève le sociologue Jacques Païtra et, les valeurs affichées qui «finissent par apparaître comme un gadget managérial de plus».
En fait, il est constant d’observer que l’entreprise tend à instrumentaliser sa culture interne faisant que, selon l’avis de Maurice Thévenet professeur au Cnam, «Le problème, c’est qu’on parle de culture non pour décrire la réalité mais comme outil. On cherche à en «créer» ou à en «changer» comme si c’était quelque chose qu’on pouvait modeler à son gré». Il semble que nombreux soient encore les cas où l’«on est manipulé par la culture de l’entreprise, par son histoire».
D’autre part, affirme Jacques Païtra, «Toutes les impasses stratégiques sont dues à des problèmes culturels dont on ne veut pas parler» en reprochant d’ailleurs aux dirigeants «Une conception trop rationaliste de la vie».  Il est vrai également que celui qui a écrit les premières pages de la vie de l’entreprise, en général le fondateur, continue à jouer un rôle considérable dans la vie de celle-ci, même des années après son départ. Mais après tout cela semble normal puisque son action et sa vision ont été les moteurs du succès de la société.

LE PROBLÈME DES RÈGLES IMPLICITES
Selon une étude d’AT Kearney, la culture serait la première cause d’échec des fusions-acquisitions alors qu’elle apparaît, par ailleurs, comme un avantage concurrentiel dans un contexte mondialisé d’uniformisation des techniques de management. Aussi, avant de vouloir à tout prix changer de culture, il est d’abord nécessaire de mettre à jour les règles implicites, les secrets et les ressorts qui forment dans le temps des blocages culturels puissants. Toutefois, la modification des structures profondes d’une entreprise doit rester un processus progressif et lent car nul ne peut dévoiler sans risque un «secret de famille» de nature à bouleverser l’ordre établi et/ou répéter les mêmes erreurs. En cela, changer pour changer n’a vraiment aucun intérêt pas plus d’ailleurs, que celui d’exhumer de vieilles histoires bien enfouies pouvant provoquer des chocs douloureux.

LES INDICES DU MALAISE CULTUREL
D’après L’Anthropologie entrepreneuriale de Marc Lebailly et d’Alain Simon d’ACG, il existe 5 indices permettant de déceler un malaise culturel dans l’entreprise :

1. La fuite anormale de talents et de compétences faisant que les modalités d’appartenance restent fragiles et incertaines.
2.  L’augmentation des accidents du travail et/ou la baisse de qualité, considérant sur ce point que les désordres culturels ont une incidence psychologique sur les individus de nature à entraîner un relâchement dans l’observance des règles formelles de production.
3. Les conflits psychologiques inexpliqués dans la vie de services qui relèvent de manière anthropologique d’un traumatisme culturel jamais résolu ou d’un conflit social non cicatrisé.
4. Un immobilisme et un allongement du temps de décision liés à une inadéquation entre les membres de l’entreprise et les items culturels non dits, produisant alors une déstabilisation et une perte de repères pour la totalité du corps social.
5. Des critiques systématiques infondées (notamment vers les nouvelles recrues) traduisant à la fois des items culturels flous et le fait que le personnel se réfugie dans un imaginaire «fantasmatique».

Pour Eric Delavallée : «Pour que le passé révélé cicatrise sans laisser de vilaines marques, l’entreprise doit procéder à une véritable régénération. Il faut alors que la survie de l’entreprise soit menacée, que les salariés en aient conscience et qu’un nouveau dirigeant arrive aux manettes avec une autre vision».
D’après Eric Albert, psychiatre et consultant, «Les règles implicites sont l’un des éléments constitutifs de la culture de l’entreprise, c’est-à-dire une part de son identité. Elles évoluent beaucoup moins vite que l’activité qui «colle» aux variations de l’environnement. C’est au dirigeant de faire le ménage, de dépoussiérer régulièrement toutes ces règles implicites et de veiller à ce qu’elles n’ankylosent pas le fonctionnement collectif.»

LE SOCLE DES RÈGLES IMPLICITES
Dans l’entreprise, les règles implicites prennent souvent la forme d’injonctions intériorisées par tous, de type «ça se fait ou ça ne se fait pas». Ces postures traduisent une forte identification et appartenance à la culture interne et/ou au cercle des collaborateurs les plus formatés ce qui a pour effet de produire, par mimétisme, les résistances classiques au changement et/ou une peur de la nouveauté. Le socle des règles implicites prend généralement naissance à partir de contextes précis :

• Désinformation, influence infantile des mythes fondateurs
• Non remise en cause des statuts et des privilèges
• Protection des gens et des secrets de famille
• Risque d’altération de l’image du ou des fondateurs
• Poids de la tradition et de l’histoire donnant du sens à l’existant actuel
• Non remise en cause des mythes par peur de perdre l’ascendant ou l’influence sur autrui
• Idée rigide d’un rôle à tenir coûte que coûte
• Résistance dogmatique fondée sur le formatage éducatif des esprits
• Conservatisme par la force d’habitudes jamais remises en cause
• Peur de la transgression, de l’interdit et du tabou

LES NOUVEAUX DEFIS ORGANISATIONNELS

QUELLE DÉMARCHE SOCIOTECHNIQUE ?
Les principaux changements dans les organisations concernent d’abord le périmètre d’activité de l’entreprise dans l’internalisation des fonctions clés et l’externalisation des fonctions périphériques (sous-traitance). Ils concernent également l’organisation de la production dans le cadre du développement majoritaire de la Lean production, système dans lequel «On produit ce dont on a besoin juste au bon moment, ni en avance pour ne pas créer de stock, ni en retard pour ne pas rompre l’étape de fabrication suivante dans le but d’obtenir une production fluide à tous les stades» confirme Thierry Rochefort de l’Anact. Ce dernier confirme, par ailleurs, que le défi organisationnel concerne aussi l’organisation du travail, sachant qu’«Aujourd’hui, on fait face simultanément à la promotion des principes d’autonomie et de polyvalence (quitte à détourner le modèle sociotechnique des années 1970) et à leur dénaturation par de nouvelles formes de rationalisation, le flux tendu en particulier.»
En fait, tout changement d’organisation reste intimement lié à un apprentissage organisationnel fondé sur des enjeux et des finalités bien définis, ainsi qu’à des processus opératoires plus performants soumis à des scénarios évolutifs. Pour cela, il existe 2 options généralement utilisées dans l’entreprise : la logique output qui met l’accent sur le caractère stratégique de la production dont le type d’organisation commande toutes les autres composantes de l’entreprise ; la logique input qui insiste elle, sur le caractère stratégique des métiers et des compétences collectives. Il semble selon Thierry Rochefort que «C’est sans doute par l’implication de ces deux options que le changement organisationnel peut vraiment s’inventer. Il faut réussir l’équilibre et gérer la tension entre ces deux visions.»


L’ÉVOLUTION SOCIOTECHNIQUE DES ORGANISATIONS
Le modèle sociotechnique d’organisation (dynamique sociale résultant de l’intégration de fonctions spécifiques et/ou d’une économie d’échange) remonte à l’après-guerre en préconisant, à l’époque, une organisation du travail par équipes autonomes.
C’est à partir des années 80 que ce modèle a été largement repris en s’adaptant aux nouveaux contextes de production favorisant de la fluidité des tensions sur les délais, les flux et les stocks (Lean production), voire quelquefois carrément détourné de ces principes fondateurs en utilisant, dans l’industrie, des équipes assez peu autonomes au service précis d’une ligne de production.

L’ASSOCIATION PROFITABLE DES LOGIQUES OUTPUT ET INPUT
Selon Philippe Lefebvre, chercheur à l’Ecole des Mines de Paris, «Réussir un changement d’organisation a toujours été un art difficile aux résultats incertains même en ne se préoccupant que d’efficacité des opérations».
Il poursuit en indiquant qu’«Un changement réussi est avant tout un changement prudent qui admet que tout changement est une expérimentation et nécessite un dispositif de suivi-réajustement. Et que si aujourd’hui, l’articulation heureuse entre logique input et logique output est le critère déterminant de réussite, cette articulation prend des formes très différentes selon que l’on se situe en production, en recherche et développement ou dans les services».
Selon lui, la grande nouveauté des 25 dernières années est dans la montée en puissance des organisations qui couplent 2 logiques contradictoires : la logique output (qui résulte de la production) et la logique input (ressources en matière de compétences, métiers et fonctions).
En cela, les organisations output (par projets, programmes, produits, clients, marchés) dans lesquelles «On rassemble toutes les ressources input nécessaires (métiers, fonctions) sont destinées à servir au mieux l’output en question en terme de coûts, délais, qualité, etc., Elles ont permis de gagner beaucoup en efficacité mais dans le même temps ont nécessité d’éclater les services et les collectifs de métiers ou de fonctions. Elles ont mis en péril les dynamiques d’innovation, d’échanges et de capitalisation de ces collectifs».
De fait et selon son expression : «En sortant plus efficacement de plus beaux œufs (output) on a mis en danger la poule (input) !»  

LE DÉVELOPPEMENT MAJEUR DE LA LEAN PRODUCTION
Un avis partagé par Peter Oeij, chercheur-consultant au TNO dans les Pays Bas, pour qui «L’innovation technique seule ne suffit pas mais doit également intégrer les facteurs sociaux et organisationnels». Selon lui, «L’enjeu majeur des entreprises est dans la flexibilité. Les travaux de l’OCDE permettent d’observer des réponses distinctes selon les zones géographiques».
Si le principe de Lean production (production au plus juste) tend à se développer majoritairement sur tous les continents en intégrant les spécificités locales «Le modèle anglo-saxon met l’accent sur la flexibilité externe pour des objectifs de productivité, d’élargissement des tâches et une plus grande polyvalence. Le modèle japonais est construit sur une approche plus consensuelle dans les entreprises et insiste sur l’organisation technique du travail ainsi que sur le management de la qualité. En Europe, le modèle fait une place importante à la négociation sociale et privilégie les tâches enrichissantes, la qualification et l’autonomie».
Il ressort ainsi, en Europe, que l’approche sociotechnique au sein des organisations industrielles se caractérise par «Une tendance qui privilégie des changements ayant peu d’effets remarque Peter Oiej. A la décharge des dirigeants, les caractéristiques d’une approche intégrée du changement organisationnel sont peu définies. Faute de politiques nationales ou européennes claires, les employeurs et les salariés sont livrés à eux-mêmes dans leur quête d’un nouveau type de productivité.»

L’APPROCHE ORIGINALE DE LA LEAN PRODUCTION
Le concept de lean inventé au Japon chez Toyota repose sur 2 approches : Le juste-à-temps qui repose sur la gestion optimale du temps, le flux continu en pièce à pièce, le flux tiré, le changement rapide d’outils et l’intégration de la logistique.
La seconde approche concerne les outils du Jidoka qui incitent à la séparation de l’homme et de la machine, les outils d’arrêt de production au premier défaut, les méthodes d’élimination des causes d’erreur, l’analyse des problèmes (Cinq pourquoi) et la ré-ingénierie des équipements de production.
En matière de Lean production, l’entreprise produit en «tirant» sa production en fonction de la demande et non en «poussant» en fonction des capacités locales de production.
Les tâches productives sont largement standardisées de manière à faciliter l’amélioration continue par la suppression des tâches non créatrices de valeur. L’entreprise peut ainsi entretenir une relation partenariale riche avec ses fournisseurs en les incitant à adopter ses méthodes de production.
De ce point de vue, la démarche lean est bien plus riche qu’une simple méthode de production.
Elle forme un système cohérent de concepts complexes articulés autour d’une pratique originale avec des moyens de formalisation et d’appropriation spécifiques pour chaque entreprise.

DE NOUVEAUX RAPPORTS ENTRE ACTEURS
D’après Henri Rouilleault, DG de l’Anact «Pour gérer le changement organisationnel, de nouveaux rapports entre acteurs doivent s’imaginer». Il est particulièrement utile de mettre en place des repères stables qui doivent «Servir de balises tels que l’identité professionnelle comme ancrage, l’encadrement de proximité comme soutien, les collectifs de travail comme lieu d’apprentissage. Bien souvent, ces éléments classiques de management sont négligés et les salariés se heurtent alors à l’impossibilité de construire de nouvelles règles, faute de soutien et de débat collectif sur les arbitrages nécessaires.
Dans ce cas, le coût du changement est considérable tant au niveau des conditions de travail que de la performance». Plus que tout, ce dernier insiste sur le fait que «La capacité des acteurs à construire et à élaborer ensemble est bien plus important que la stabilité des règles établies».
Aussi pour gérer le changement, il est nécessaire que se mettent en place «De nouveaux rapports entre acteurs, lesquels doivent être associés à des transformations identitaires et à des lieux spécifiques et temporaires qui restent à imaginer.»

LES THEORIES DE LA FIRME

AVEC OU SANS L’ÉTAT
De nombreuses théories ont tenté d’expliquer le fonctionnement de l’entreprise, de l’entrepreneur, du management et de la gouvernance. En 3 siècles d’affrontements entre économistes, il existe encore aujourd’hui 2 grandes certitudes.
La première est que confier la maîtrise de tous les leviers de l’économie à l’Etat mène fatalement au désastre. C’est le cas notamment de tous les régimes qui ont tenté d’appliquer les théories de Karl Marx et qui ont abouti au même résultat de désastre économique et de répression de la population.
La seconde, c’est que se passer de l’Etat, en régulant uniquement l’économie au niveau du marché, aggrave les injustices sociales ainsi que la durée et les conséquences des crises. Aussi, il semble que le grand axe de progrès soit dans l’amélioration de l’efficacité des administrations dont l’évolution ne se fait pas au même rythme que celle des entreprises et génère un écart plus ou moins grand dans la moindre rapidité et fluidité des actions menées, voire un retard de cohérence dans les réponses apportées. Parmi les théories qui tentent d’expliquer les mécanismes de fonctionnement de l’entreprise au sein de l’économie, il en existe 8 principales :

1. Théorie de l’équilibre général
L’entreprise agit dans un univers de concurrence pure et parfaite. L’entreprise est dite «représentative» et réduite à son expression technique (fonction de production). Elle se résume de la façon suivante Y = f(K,L) dans laquelle Y est la quantité produite avec K (capital) et L (Travail) formant les facteurs de production. Dans cette représentation, la firme est une «boîte noire» qui maximise son profit sous une contrainte de coût. Elle est preneuse de prix (price taker) et assume le fait que la productivité marginale des facteurs de production est décroissante avec le temps.

2. Théorie de l’entrepreneur de Schumpeter
L’entrepreneur joue un rôle central dans le système capitaliste. Il est animé par des motivations individuelles de réussite.
Pour lui, le profit doit rémunérer la capacité d’innovation de l’entreprise, c’est-à-dire sa manière d’effectuer des combinaisons économiques. Les innovations peuvent être liées au processus de production ou à la découverte de produits nouveaux.
Toutefois, l’entrepreneur est menacé par la bureaucratie de la grande entreprise qui, en éliminant l’entrepreneur, éteint alors toute source d’innovation et de croissance. Dans cette optique, le capitalisme est condamné à disparaître par excès de bureaucratie et de normalisation.

3. Théorie managériale et gouvernement d’entreprise
La grande entreprise conduit à l’apparition d’une technostructure (managers, cadres supérieurs, ingénieurs) distincte des propriétaires. Les objectifs de la technostructure peuvent alors devenir contradictoires avec ceux des propriétaires actionnaires par des dépenses de prestige ou encore par la maximalisation des parts de marché. Le conflit d’intérêt avec les propriétaires peut contraindre les managers à infléchir leur position dans un sens plus favorable aux actionnaires. Il en résulte alors un effet pervers imposant une gestion de l’entreprise au jour le jour en fonction de l’évolution de la conjoncture et non de choix stratégiques de long terme.

4. Théorie des coûts de transaction de Coase et Williamson
L’information est par nature imparfaite et coûteuse. L’entreprise existe car il existe un coût à recourir au marché. Les coûts de transaction liés à l’utilisation du marché repose sur des facteurs humains (opportunisme dans les transactions, nature de l’information, rationalité limitée) et des facteurs liés à l’environnement de l’entreprise (incertitude, spécificités des actifs, fréquence des transactions). Les coûts organisationnels limitent la capacité des firmes à se substituer au marché malgré l’usage de contrats qui unissent plusieurs personnes ou entités en vue d’effectuer des tâches sans recourir justement au marché. L’intégration verticale de l’entreprise est de ce fait limitée.

5. Théorie de l’agence
Cette théorie considère les relations entre le principal (actionnaire) et l’agent (manager) dans un contexte permanent d’asymétrie d’information. Elle permet d’expliquer les stratégies des firmes selon que le principal ou l’agent contrôle l’entreprise sachant que, de toute manière, ces 2 intervenants ont des intérêts contradictoires : les actionnaires cherchent avant tout à maximiser la valeur de la firme alors que le manager cherche à maximiser son revenu et donc la taille de l’entreprise.

6. Théorie A et J de Aoki
Il existe 2 types de firmes : la firme A (pour américain) qui possède une structure rigide avec des règles et des fonctions qui sont préétablies de façon précise et la firme J (pour japonais) qui, au contraire, possède une organisation de travail souple et sans fonction figée.
Chacune réagit selon les conditions du marché et les opportunités technologiques tout en possédant sa propre structure d’échange de l’information.
Au final, la firme J doit être plus efficiente que la firme A notamment dans le cas d’univers incertains.

7. Théorie de la firme évolutionniste
3 critères permettent d’analyser les firmes sachant que chaque entreprise possède des compétences spécifiques : l’activité (métier, positionnement) qui la distingue des autres ; le portefeuille d’activités (secteurs, produits, fonctions) ; la logique d’évolution (croissance interne, externe…).
En fait, la firme évolue grâce à l’apprentissage et à une information (connaissances, savoirs, compétences) qui n’est pas seulement exogène mais aussi produite à l’intérieur.
De ce fait, l’évolution de l’entreprise n’est pas aléatoire mais principalement déterminée en fonction des compétences accumulées faisant que le marché et la concurrence ne sont, en fait, que l’un des processus de sélection des firmes.

8. Théorie des entreprises publiques et de la réglementation
Les entreprises publiques cherchent à concilier l’objectif public avec celui du profit.
Elles sont critiquées pour leur manque d’efficacité (théories de la capture, de la bureaucratie, des droits de propriété) en considérant que l’interventionnisme d’Etat ou territorial se justifie essentiellement pour corriger les défaillances du marché : absence de concurrence, de rivalité économique, d’exclusion du consommateur, mais aussi existence de rendements croissants et présence d’externalités possibles pour la chose publique.

LES PIONNIERS DE L’ENTREPRISE MODERNE

UNE TRENTAINE DE PRÉCURSEURS
La plupart des techniques qu’utilisent actuellement les entreprises sont bien plus anciennes qu’on ne le pense. En fait, l’art du management est aussi vieux que l’activité marchande même s’il s’est largement perfectionné avec l’arrivée des entrepreneurs des temps modernes. Il existe ainsi une trentaine de pionniers qui ont permis au capitalisme de prendre son envol tout en favorisant l’émergence de l’économie de marché. Dans cette évolution mondiale, 2 grandes leçons dominent sur la nécessité d’un bon management : découvrir les produits qui ouvrent de nouveaux marchés et, augmenter continuellement la valeur ajoutée de chaque salarié. En appliquant cette logique à l’économie de services cela signifie qu’il faut tirer partie des talents des collaborateurs en les encourageant constamment à innover !

• Cosme de Médicis (1389-1464) : Ce florentin a créé la première holding qui s’est ensuite transmis de génération en génération en l’associant à une cascade de filiales (commerce de la laine, soie, banque). Il est également le premier à mettre au point la comptabilité en partie double, ancêtre de la nôtre.
• Jacques Cœur (1395-1456) : Ce marchand a été le plus riche de France à son époque (laine, armes, métaux, épices, parfums, soie) ainsi que le premier grand exportateur national (notamment vers le Proche-Orient). Accusé des pires malversations, il a terminé complètement spolié de ses biens.
• Jean-Baptiste Colbert (1619-1683) : Le surintendant des Finances de Louis XIV est le premier a avoir imposé aux fournisseurs du roi des règles draconiennes de qualité (exemple : 317 règles pour teindre les draps) ainsi qu’un contrôle qualité sévère avec menace du pilori en cas de défauts.
• Josiah Wedgwood (1730-1795) : Ce potier a «inventé» la présentation de ses plus belles collections dans des magasins-expositions tout en proposant aux classes moyennes, qui cherchaient à s’identifier aux riches, des produits de moindre qualité et moins chers accessibles en libre-service.
• Richard Arkwright (1732-1792) : Marchand de cheveux, il créa la première usine (filature) en 1779 dans laquelle travaillaient 300 ouvriers à filer le coton sur une grosse machine hydraulique qui ne pouvait être actionnée que par des chevaux et de nombreux employés.
• Robert Owen (1771-1858) : C’est le premier patron «social» qui, au sein de sa filature en Ecosse, fit passer la journée de travail de 14 à 12 heures avec pause payée pour le repas. Il a interdit également l’embauche d’enfants de moins de 10 ans et a ouvert des cours du soir pour les ouvriers illettrés.
• James de Rothschild (1792-1868) : Fils du fondateur de la célèbre dynastie de banquiers, il fit d’abord fortune en prêtant aux gouvernements (emprunts d’Etat de 1823 à 1848) et contribua à l’essor du secteur privé en finançant notamment les chemins de fer.
• Emile et Isaac Pereire (1800-1875 et 1806-1880) : Ces jeunes banquiers furent les premiers à drainer l’épargne publique en France pour financer leur propre entreprise en créant le Crédit mobilier (1852). Après avoir investi cet argent en pleine période d’euphorie dans de grands projets (chemins de fer, transports maritimes, mines, immobilier) ils perdirent tout 10 ans plus tard lorsque la crise économique a frappé.
• Thomas Cook (1808-1892) : A l’origine, ce baptiste cherchait à attirer du monde pour ses réunions antialcooliques. Il organisa pour cela des excursions clés en main et à bas prix vers la ville du meeting avec visite de celle-ci à la clé. Au fil du temps, il a été le premier à offrir tout un ensemble de services à l’occasion des voyages et déplacements créant ainsi le début de l’industrie du tourisme.
• Aristide Boucicaut (1810-1877) : D’abord commis dans la boutique paternelle, il révolutionna ensuite le commerce de centre-ville en ouvrant le premier grand magasin de l’histoire : le Bon marché. Afin d’éviter toute forme de marchandage, ses prix étaient bas toute l’année et tous étiquetés. Il proposa également une foule de nouveaux services pour l’époque : SAV, reprise des produits, livraison à domicile, ainsi que le principe de l’animation commerciale (soldes, semaine du blanc).

LES 3 RÉVOLUTIONS DU CAPITALISME
Selon Jacques Attali, il existe 3 phases d’accélération particulièrement déterminantes dans la dominance du capitalisme. Des ruptures dans l’histoire économique qui ont profité, à chaque fois, de conjonctions particulièrement favorables : 1340, 1492 et 1989.
1340 : Le gouvernail d’étambot donne son essor au commerce mondial. En se fixant à l’arrière du navire (poupe) par des charnières, il donne ainsi un meilleur contrôle sur la direction et réduit l’espace nécessaire pour les manœuvres tournantes. Alors que Bruges est à cette époque le premier centre mondial des affaires, l’arrivée de ce gouvernail permet d’étendre rapidement le trafic sur les routes maritimes de la soie et des épices entre l’Europe, la Turquie et même la Chine, ouvrant ainsi un véritable réseau entre marchands de l’Occident et de l’Orient.
1492 : Grâce aux caravelles plus manoeuvrables et plus solides, la découverte de l’Amérique relance l’économie européenne en favorisant un fantastique champ d’expansion bien supérieur à celui de la route des épices. L’or et l’argent de l’Amérique du Sud nourrissent abondamment le commerce du monde alors que la pomme de terre et le maïs bouleversent les modes alimentaires en Europe, préparant l’arrivée de nombreux autres progrès techniques.
1989 : La chute du mur de Berlin et l’arrivée consécutive de l’Internet mondialisent les marchés en mal de grands horizons depuis 1973 (marchés saturés, technologies à bout de souffle, ressources limitées). Le capitalisme mondial réussit à y puiser une nouvelle vigueur grâce notamment aux nouvelles technologies de la communication et l’ouverture des marchés à l’Est et en Chine (pays communistes).

• Alfred Krupp (1812-1887) : Ce maître de la concentration verticale et de la stratégie industrielle a parfaitement réussi à assurer durablement, et sans soubresaut, une activité sidérurgique forte dans un pays divisé (Allemagne) disposant d’infrastructures faibles. Il a unifié toute la chaîne allant de la production de matières premières jusqu’à la vente de produits finis en filialisant les principaux secteurs de la sidérurgie : chantiers navals, usines d’armement, hauts-fourneaux, mines.
• John Pierpont Morgan (1837-1913) : A l’origine du plus important groupe sidérurgique du monde (US Steel), il est le premier banquier d’affaires moderne à s’être spécialisé dans les fusions d’entreprises avec plus de 200 à son actif.
• John D. Rockefeller (1839-1937) : Ce jeune commerçant devenu par la suite milliardaire (fortune estimée à 900 Millions de dollars de l’époque) est le premier à avoir flairé les ressources liées à l’exploitation du pétrole à partir de sa découverte aux Etats-Unis en 1859. Il fonda la Standard Oil en 1870 intégrant toute la chaîne de production, de l’extraction au transport et du raffinage à la distribution. En quasi monopole (90% du marché) il dû subir la loi antitrust de 1890 conduisant progressivement au démantèlement de son groupe en 1911.
• Henri Fayol (1841-1925) : Il est le premier directeur de société à s’être intéressé à la gestion des salariés en posant les premiers principes du management : art de prévoir et d’organiser, aptitude à commander, unicité de direction, primauté de l’intérêt général, initiative à laisser aux salariés, importance de l’esprit d’entreprise…
• Frederick Taylor (1856-1915) : Ingénieur dans l’acier, ce dernier réalise une nouvelle organisation du travail pour lutter contre la «flânerie ouvrière» en laissant la conception au bureau d’études et l’exécution à l’ouvrier. Ce dernier doit dorénavant réaliser des tâches simples et répétitives pour gagner en rapidité avec des gestes décomposés le privant ainsi de son savoir traditionnel d’artisan. Taylor devient ensuite consultant pour diffuser sa méthode dont on connaît l’usage quasi systématique dans le monde industriel jusqu’à la seconde guerre mondiale.
• Henry Ford (1863-1947) : Il révolutionne la production de masse dans la construction automobile sur le site de Detroit en introduisant, dans ses usines, une chaîne de montage mobile destinée à assembler le modèle T au prix imbattable en 1908 de 825$ (puis 500$ en 1914). Il double également le salaire de ses ouvriers pour en faire des clients. 15 millions de modèles T seront vendus entre 1908 et 1928.
• Alfred P. Sloan (1875-1966) : Contrairement à Ford, le PDG de General Motors décide de séduire les clients avec des modèles variés (Buick, Cadillac, Chevrolet…). Très doué en marketing, il révolutionne le management en décentralisant les décisions, en responsabilisant chaque cadre, en rendant autonome chaque division qui est évaluée sur ses résultats, permettant ainsi à la direction de se concentrer principalement sur la stratégie.
• Andre Citroën (1878-1935) : Cet ingénieur exceptionnel a eu le don de faire parler de lui et de ses voitures en lançant plusieurs rallyes dans le monde (Sahara, Afrique noire, Pékin). En plus de ses audaces publicitaires, il révolutionne également le service à la clientèle avec la garantie 1 an, la première révision gratuite après rodage et l’échange standard de pièces mécaniques.
• Georges F. Doriot (1899-1987) : Ce militaire français naturalisé américain puis diplômé de Harvard est le pionnier du capital-risque dans le High Tech en créant la société ARD (American Research & Development). Avec elle, il finança notamment Digital Equipment Corporation le futur géant de l’informatique en multipliant sa mise par 6 000 en seulement 15 ans !

LES UTOPIES SOCIALES
En marge du progrès matérialiste et capitaliste, les univers utopistes n’ont jamais cessé de proliférer au fil des temps. Par exemple, au XIXe siècle, Charles Fourier (1772-1837) qui est l’inventeur des mots «socialisme» et «solidarité» propose, alors qu’il est député en 1848, de vivre dans des phalanstères en annonçant avant l’heure que «Le socialisme absolu n’est pas moins abominable ni moins absurde que le capitalisme absolu». De son côté Jean-Baptiste André Godin (1817-1888), premier producteur mondial de poêles en fonte, organise son entreprise en familistère à Guise dans l’Oise (site toujours ouvert au public). Il s’agit d’un village industriel avec de nombreuses innovations sociales qu’il qualifie lui-même de «palais social inspiré par la fraternité» et qui devient après sa mort une coopérative possédée par ses ouvriers. Dans le même temps, la «secte» des Saint-simoniens s’est établit à Ménilmontant sous forme de communauté socialiste en proposant une nouvelle société fondées sur : le travail manuel, l’entraide, l’émancipation et l’amélioration du système par les prolétaires, l’égalité pour les femmes, l’amour libre, le pouvoir pour les intellectuels, l’organisation du crédit pour l’industrie, ainsi qu’un nouveau dogme et culte susceptible de remplacer le catholicisme défaillant dans sa fonction de lien social universel.  

• William Kelly (1905-1998) : Dès 1946, à la sortie de la guerre, il propose aux entreprises américaines de pallier leur manque de personnel de bureau en faisant le travail de secrétariat à leur place et dans ses propres locaux. Il est en quelque sorte l’inventeur du travail temporaire en finissant par faire déplacer ses équipes directement au siège des sociétés clientes lorsque le besoin s’en faisait sentir.
• David Ogilvy (1911-1999) : Cet Ecossais a réussi dans les années 50 à transformer la traditionnelle réclame par de la publicité moderne destinée à améliorer l’image de marque de ses clients et faire progresser leurs ventes de manière mesurable. Il fut ainsi le premier à rafler les budgets d’Unilever, d’American Express et de General Foods.
• Taiichi Ohno (1912-1990) : Ingénieur chez Toyota dans les années 50, il met au point le principe du «juste-à-temps» qui inspire actuellement la Lean production. A l’origine du «toyotisme», c’est-à-dire aux antipodes du fordisme, il concilie la fabrication en grande série avec les désirs particuliers des consommateurs, dans un système où l’aval commande l’amont de la chaîne de fabrication en l’informant précisément des pièces à fabriquer (plus de stock inutile et coûteux).
• Marcel Fournier (1914-1985) : Initiateur du premier hypermarché Carrefour à Sainte-Geneviève-des-Bois en 1963 (2 500m² et 3 000 articles proposés), il met en place le concept moderne de la grande distribution qui consiste à faire ses courses en une seule fois dans un seul endroit et avec des prix attractifs. Aujourd’hui, 1 235 hypers sont implantés en France.
• Akio Morita (1921-1999) : C’est l’inventeur génial de l’électronique de loisirs. Cofondateur de Sony, il a des succès mondiaux à son actif comme le walkman, le magnétoscope, le camescope ou encore le CD.
• Jack Welch (1935) : Sa méthode de management par la pression permanente a réussi à transformer en 20 ans la peu dynamique General Electric en groupe considéré comme le plus rentable du monde. Sa méthode : la peur, en virant tous les ans 15% des cadres les moins performants ainsi que toute filiale insuffisamment rentable.
• Phil Knight (1938) : Fondateur et PDG de Nike, le N°1 mondial de l’équipement sportif, il est le premier à disposer d’un groupe international sans aucune usine de production. La fabrication est sous-traitée à 99% dans des firmes installées en Asie en se contentant uniquement d’assurer la conception des modèles et le marketing des produits.
• Bille Gates (1955) : Il est aujourd’hui l’un des hommes les plus riches du monde grâce à son groupe Microsoft qui dispose d’un quasi monopole sur le marché des logiciels. Contrairement à Rockefeller, il a réussi à gagner tous ses procès antitrust.
• Sergey Brin (1974) et Larry Page (1973) : Ces 2 créateurs du moteur de recherche Google dominent actuellement le secteur Internet grâce à une technologie reposant sur plus de 10 000 ordinateurs répartis dans 3 centres de calculs à travers le monde. Une prouesse qui permet de gérer l’exploration de 3 milliards de pages Web par seconde et traiter quotidiennement plus de 200 millions d’internautes du monde entier et bientôt beaucoup plus encore !

LES DÉFENSEURS DE L’ÉTAT ET LES PARTISANS DU MARCHÉ
En 350 ans de débats, rien n’est véritablement tranché entre les partisans du libéralisme et les interventionnistes. D’un côté, existent ceux qui prônent l’intervention de l’Etat dans l’économie et ceux qui s’y opposent au nom de la liberté d’entreprendre.
Les partisans de l’interventionnisme d’Etat
• J-B Colbert (1619-1683) : «Créons des manufactures d’Etat, réglementons les affaires et mettons en place des barrières protectionnistes afin que nulle richesse ne sorte du Royaume.»
• Eduard Bernstein (1850-1932) : «Grâce aux réformes initiées par les Etats démocratiques, le prolétariat pourra s’élever graduellement au-dessus de sa condition sociale.»
• John M. Keynes (1883-1946) : «Pour préserver le plein-emploi, les gouvernements doivent dépenser l’argent qu’ils n’ont pas quand la croissance ralentit, en creusant sans hésiter le déficit budgétaire.»
Les partisans du marché
• Adam Smith (1723-1790) : «L’homme est guidé par son seul intérêt et ne cherche pas à promouvoir le bien commun. Mais, sans le vouloir, il actionne une main invisible qui atteint ce but.»
• Friedrich Hayek (1899-1992) : «L’avantage d’un système de prix libre, c’est qu’il permet à des millions de décisionnaires de répartir de la façon la plus efficace le travail, le capital et le savoir.»
• Milton Friedman (1912) : «Pas besoin de faire intervenir l’Etat. En surveillant l’accroissement de la masse monétaire, la banque centrale peut réguler l’inflation et le cycle des affaires.»

LES NOUVEAUX DEFIS DE L’ENTREPRISE DURABLE

TENIR COMPTE DE 4 FINALITÉS
Que l’on soit jeune entrepreneur ou dirigeant d’une entreprise déjà bien en place, ce qui est sûr c’est que les évolutions socio-économiques dans les pays occidentaux et industrialisés obligent à se forger une nouvelle légitimité auprès de l’ensemble des acteurs de la société civile : clients, usagers, actionnaires et salariés.
L’efficacité multiple des entreprises est essentielle au développement de la société, c’est même le moteur principal du progrès économique et social.
La question n’est plus aujourd’hui de «faire le maximum» mais de faire en sorte que l’entreprise soit particulièrement attentive à satisfaire toutes les parties prenantes (même si l’observation des faits montre souvent le contraire).
Il s’agit dorénavant de considérer que la performance économique et financière ne peut plus être obtenue coûte que coûte ni de façon aveugle.

Il est devenu nécessaire pour l’entreprise de répondre simultanément à 4 finalités :
• être utile à la société civile ;
• satisfaire ses clients, usagers et/ou adhérents ;
• démontrer de la performance pour ses propriétaires et actionnaires ;
• permettre aux salariés et agents de s’accomplir dans leur travail.

ÉVOLUTIONS DES ATTENTES VIS-A-VIS DE L’ENTREPRISE
• Hier, c’était le pays qui était demandeur en privilégiant la satisfaction des besoins de base et en attendant que chacun contribue à la richesse brute dans un cadre d’équipement des ménages et de croissance avec pour enjeu principal celui de «vivre mieux».
• Aujourd’hui, c’est le marché qui commande en favorisant la consommation et le principe de précaution tout en misant sur le développement durable dans un enjeu de «vivre mieux sans abîmer»
• Demain, c’est la société toute entière qui souhaite réguler les responsabilités et les relations dans un cadre d’attentes différenciées, de partage et de contribution citoyenne, avec pour enjeu majeur une richesse utile pour tous et un «vivre mieux ensemble».

Les principales questions qui se posent dorénavant sont donc :
• Est-ce que les référentiels de pilotage utilisés en management sont adaptés à la nouvelle donne ?
• Pratique-t-on correctement un «360° d’entreprise» en matière de mesure de satisfaction ?
• Que faut-il mesurer précisément pour conduire une entreprise (qualité, environnement, développement durable, management, excellence…)
Qu’on se le dise : l’entreprise est maintenant tenue pour responsable des impacts multiples de son activité sur la société !

LE 360° PANORAMIQUE
Il s’agit d’une méthode dont le postulat de base repose sur une idée forte : c’est le regard des autres qui fait évoluer. Tout comme le «360°» qui invite le manager à répondre à un questionnaire construit à partir de l’exercice de ses compétences et de situations concrètes de sa vie professionnelle, ce 360° panoramique concerne l’entreprise elle-même. L’avis de l’entourage habituel (hiérarchie, collaborateurs, pairs) devient celui des propriétaires (à la place de la hiérarchie), de l’ensemble des salariés (pour les n-1 et collaborateurs) et des clients et partenaires (à la place des pairs). Ainsi toutes les parties prenantes évaluent l’entreprise et ses impacts en établissant un «positionnement» propice à des adaptations, des axes de développement et des moyens de progresser. Ce positionnement destiné à parfaire le modèle d’entreprise durable repose in fine sur :
• La confiance auprès des propriétaires
• La satisfaction auprès des clients
• L’opinion auprès de salariés
• L’image auprès des partenaires

AU-DELÀ DU TRAVAIL, UN RAPPORT NOUVEAU À LA SOCIÉTÉ
L’évolution de l’entreprise ne se résume plus seulement à la création de richesses et d’emplois. De la même manière, le rapport au travail milite pour plus d’équité et plus de mieux-être sachant que le travail est un lien économique et social qui ne suffit plus à rendre harmonieuse la société. Deux demandes qui montent en puissance alors même que les salariés deviennent de plus en plus exigeants sur la qualité de leur vie sur le lieu de travail. Parallèlement, l’opinion publique fait pression auprès des entreprises sur leur contribution citoyenne au progrès sociétal et au développement durable. La conjugaison de ces deux mouvements rend de plus en plus caduques les pilotages traditionnels de l’entreprise et la simple logique de résultat économique ou de service. En oeuvrant dans un univers ouvert, l’entreprise est fortement interpellée sur le sens et l’impact de ses activités. La société attend d’elle d’être moins égoïste ou plutôt d’élargir le champ de son égoïsme en pensant aussi à l’avenir et aux autres. Il est devenu urgent de créer un lien plus large, un lien politique de nature sociétale dans le sens où le travail doit s’intégrer dans la qualité de vie au sein de la cité comme dans les choix citoyens de société.

LA FEUILLE DE ROUTE DE L’ENTREPRISE
Pour évaluer la responsabilité sociétale d’une entreprise, 4 études d’opinions simultanées sont nécessaires au sein du 360° panoramique.
Il s’agit là de réaliser une action stratégique devant s’inscrire dans une démarche globale et transversale.
Elle se concrétise par une «feuille de route» qui comprend une vingtaine de critères évalués entre 0 et 100% d’avis favorables et cela, en fonction de l’implication des 4 parties prenantes : propriétaires, clients, salariés et partenaires. Chaque critère dispose d’un poids spécifique dont le total atteint 100.

Sources d’évaluation et poids de chaque critère (entre parenthèses) pour réaliser un 360° panoramique :
Utilité de la société (évaluation par les 4 parties prenantes)
1. Apport de l’activité    (2)
2. Citoyenneté    (2)
3. Relations professionnelles    (2)
4. Respect de l’environnement    (2)
5. Innovation    (2)
Satisfaction client (uniquement par le client)
6. Qualité produit/services    (6)
7. Valeur ajoutée    (5)
8. Prise en compte spécifique    (4)
9. Rapport qualité/prix    (7)
10. Excellence    (8)
Performance propriétaires
(uniquement par les propriétaires avec exceptions)
11. Objectifs financiers    (13)
12. Objectifs non financiers    (12)
13. Potentiel de l’entité    (5)
14. Confiance dans les dirigeants    (4) (25% avec sal.)
15. Réputation de l’entité (6) (4 parties ensemble)
Accomplissement des salariés (uniquement les salariés)
16. Intérêt au travail    (5)
17. Rétribution    (5)
18. Appui du management    (3)
19. Dévelop. professionnel    (2)
20. Environnement de travail    (5)
Source : Cabinet Inergie


LES CONVERGENCES DANS L’OBJECTIF DE L’ENTREPRISE
Selon les modes de société il existe différentes perceptions des objectifs de fonctionnement de l’entreprise (économique, sociétal, social, Etat…). Les objectifs semblent néanmoins converger sur 4 points décisifs en faveur de la finalité de l’entreprise et du rôle du conseil d’administration :
• L’accroissement des bénéfices et ceux des actionnaires
• Préserver et faire fructifier le plus possible dans la durée les actifs des actionnaires
• Assurer la prospérité et la continuité de l’entreprise
• Faire que l’intérêt social soit l’intérêt supérieur de la personne morale

L’ENJEU DE LA TRANSMISSION D’ENTREPRISE

UNE VRAIE POLITIQUE NATIONALE
Selon Nathalie Carré, Responsable à l’AFCI, «Il faut que la transmission devienne un sujet normal de la vie de l’entreprise».
Depuis le 9 octobre 2008 existe d’ailleurs un programme spécifique de transmission d’entreprises en liaison avec les réseaux consulaires, l’APCE, les experts-comptables et les notaires.
L’objectif de celui-ci est de mieux anticiper la transmission tout en préservant la confidentialité nécessaire.
En cela, les pouvoirs publics veulent clairement développer et encourager la transmission familiale afin de protéger l’avenir d’un grand nombre d’entreprise.
Hervé Novelli, le secrétaire d’Etat chargé du Commerce, de l’Artisanat, des PME, du Tourisme et des Services, souligne que «Toutes les études révèlent qu’une reprise familiale ou par un salarié de l’entreprise est le meilleur gage d’une transmission réussie. La connaissance de l’entreprise par le repreneur est un facteur incontestable de succès : le niveau de risque est faible pour les transmissions familiales et un ancien salarié a deux fois plus de réussite qu’un repreneur extérieur. Pourtant, seuls 2 chefs d’entreprise français sur 10 souhaitent transmettre leur entreprise à un membre de leur famille alors qu’en Allemagne en Italie, ils sont 7 sur 10».
C’est la raison pour laquelle la LME (Loi de modernisation de l’économie du 4 août 2008) prévoit, par exemple, un abattement de 300 000Ä pour les droits d’enregistrement de la société en cas de rachat de l’entreprise par les salariés ou les membres de la famille du cédant, en contrepartie de la poursuite de l’activité durant 5 ans.

FAIRE FACE AUX ENJEUX TERRITORIAUX
La dynamisation du marché de la transmission avec le maintien et le développement de l’activité est devenue également au niveau territorial, «Un enjeu majeur pour un territoire donné. Il y a un enjeu social évident de maintien d’emplois.
Au niveau national, l’enjeu est plus économique, car la reprise est aussi une occasion de renouveler la stratégie et d’injecter du sang neuf» résume Yannick Hoche, responsable à l’APCE.
Alors que l’on estime entre 15 000 et 20 000 PME de +5 sal. le nombre d’entreprises transmises chaque année, l’aide directe aux cédants est devenue urgente d’autant plus que dans 73% des cas ceux-ci sont âgés ou dans un état de santé critique.
Seul 6% des chefs d’entreprise cèdent leur affaire par opportunisme ou pour financer un changement d’activité et 21% par décision économique.

L’actuel soutien à la transmission d’entreprise s’accompagne également, depuis le 23 janvier 2009, d’une charte qui ouvre la qualité de tiers de confiance de la médiation en faveur des réseaux d’accompagnement des créateurs et des repreneurs d’entreprises.
Ceux-ci sont dorénavant à la disposition des porteurs de projets pour les aider dans leurs démarches via un accompagnement individuel, personnalisé et gratuit, notamment lorsque le créateur ou repreneur rencontre des difficultés de financement auprès des banques.
Le N° national est : 0 810 00 12 10.

LES BONNES SOURCES POUR TROUVER UNE ENTREPRISE
Les cédants et les repreneurs ont tout intérêt à utiliser les ressources des différents réseaux spécialisés dans la vente et/ou l’acquisition d’entreprise :
• www.agrobiz.com
• www.apce.com
• www.bacap.fr
• www.cra.asso.fr
• www.entreprisetransmission.com
• www.fusacq.com
• www.pmicontact.net
• www.reprise-entrerpsie.oseo.fr
• www.salondesentrepreneurs.com
• www.synextrans.com
• www.transcommerce.com
• www.transmission.cci.fr

BIEN PRÉPARER LA TRANSMISSION
Plusieurs étapes sont nécessaires pour mener à bien un projet de transmission dont l’aboutissement peut demander de 2 à 5 ans. Si le cédant connaît par cœur son entreprise, il n’est pas pour autant un expert en transmission et, surtout, ne voit pas l’opération du même œil que le repreneur. Il est donc nécessaire de s’entourer de spécialistes et/ou d’intermédiaires en charge de réaliser un véritable audit de l’entreprise en évaluant notamment les différents actifs (brevets, clientèle, immobilier, équipements…). Ils doivent présenter de manière claire au cédant puis au repreneur un bilan comptable, analyser la situation juridique, optimiser la fiscalité de la transmission et surtout bâtir une relation de confiance entre vendeur et acheteur. En tout état de cause, il est conseillé de ne pas cesser d’investir dans les 2 ou 3 ans qui précèdent la transmission.

Liste des principaux conseils concernant la préparation d’une transmission côté cédant :
• Se poser les bonnes questions (cession à un enfant, vente à un repreneur, vente après mise en société, location-gérance…)
• Bien toiletter l’entreprise avant la vente (liquider certains actifs inutiles, actualiser la valeur du stock, optimiser le crédit client et le crédit fournisseur…)
• Définir avec soin son projet avec un expert-comptable et un avocat en faisant l’inventaire des atouts et des faiblesses
• Préparer la transmission en 3 étapes : évaluer correctement la valeur vénale de l’entreprise ; choisir la technique de montage la plus adaptée ; estimer les incidences patrimoniales, financières et fiscales pour soi comme pour sa famille
• Réaliser un dossier de présentation avec l’historique, la situation concurrentielle actuelle et les 3 derniers comptes de résultats et bilans
• Trouver un repreneur grâce à l’intermédiation de réseaux spécialisés, cabinet en fusion-acquisition et/ou approche directe des entreprises
• Choisir le repreneur en mettant les candidats en concurrence
• Accompagnement du cédant dans la négociation tarifaire et contractuelle
• Mise au point d’un protocole d’accord présentant l’ensemble des points négociés

RAPPEL DES PRINCIPAUX AVANTAGES FISCAUX DE LA TRANSMISSION
Par principe fiscal, les plus-values provenant de la vente des éléments de l’exploitation sont imposables au taux de 28,1% lorsqu’elles sont à long terme. Depuis 2006, toute entreprise relevant de l’IR ou de l’IS peut transmettre à titre gratuit un fonds de commerce ou une branche complète d’activité (hors prédominance immobilière) sans être imposée sur les plus-values si la valeur des éléments transmis ne dépasse pas 300 000€.
• Depuis la LME d’août 2008, les droits d’enregistrement sur les ventes d’action ou de parts sociales, ainsi que les droits sur les cessions de fonds de commerce valant au plus 200 000Ä, sont taxés à 3% sur le montant de l’opération.
• La cession onéreuse d’un fonds de commerce d’une valeur supérieure à 200 000€ est taxée à 5% avec un abattement préalable de 23 000€.
• La donation et donation-partage effectuée avant l’âge de 70 ans donne droit à une réduction des droits d’enregistrement de 50% pour les transmissions en pleine propriété ou en usufruit en ligne directe.
• Dans le cas d’une donation ou donation-partage du fonds ou de titres avec réserve d’usufruit, la réduction des droits est moins importante (35% au lieu de 50% avant l’âge de 70 ans) mais les droits à payer sont moins élevés puisque calculés sur la seule valeur de nue-propriété transmise.
• En cas d’emprunt pour acquérir les parts d’une société soumise à l’IS, l’acquéreur peut bénéficier d’une réduction sur l’IR de 25% des intérêts payés. Cette réduction d’impôt va de 5 000€pour un célibataire à 10 000€ pour un contribuable marié.