10 LEÇONS DE MANAGEMENT POUR ENTREPRENEUR DE CHOC

Le rôle d’un chef d’entreprise est de décider et d’agir. Un patron qui ne sait pas exécuter doit être exécuté tel est le message fort, clair et pragmatique adressé aux jeunes entrepreneurs par Philippe Houzé, président du groupe Galeries Lafayette et élu consulaire. Ce dernier, livre sa longue expérience sous forme de 10 leçons pour un management de choc et sans complexe dans le cadre de ce qu’il appelle le «warketing» associant l’esprit du guerrier et le marketing offensif.

Leçon 1 : On n’apprend pas à nager en restant sur la plage
Un métier s’apprend uniquement sur le terrain en touchant les produits et en testant les services qu’on commercialise. Pour prendre les bonnes décisions, l’entrepreneur doit avoir les 2 pieds sur terre et les 2 mains dans son activité. Il doit constamment se mouiller en discutant avec les clients et les fournisseurs comme en interrogeant régulièrement ses collaborateurs qui sont en contact avec les réalités quotidiennes.

Leçon 2 : Vous devez toujours aller chercher la face Nord
Par principe d’action, il faut toujours viser le plus haut possible car plus le défi qu’on se lance est difficile, plus on va loin. En se fixant un objectif élevé nous n’arrivons pas toujours à l’atteindre mais l’expérience montre que la réussite est proportionnelle au risque pris. Un entrepreneur qui va toujours chercher la face nord, la plus difficile, maximise ses chances de succès au final.
Leçon 3 : Surfez sur le vent du changement
Comprendre son marché ne suffit plus, il faut savoir en anticiper les évolutions. La capacité de s’adapter en permanence est indispensable pour un chef d’entreprise. Il faut donc imaginer l’évolution des attentes sans forcément recourir aux études de marché car les clients ne peuvent se projeter que dans ce qu’ils connaissent. Ce n’est pas en les questionnant sur leurs attentes qu’on peut créer les produits ou les services qui vont révolutionner leur vie !

Leçon 4 : Ne gaspillez pas vos forces, investissez sur le bon business model
Quelle que soit la quantité d’énergie dont vous disposez, vos forces sont forcément limitées. Utilisez-les au mieux en vous concentrant sur les leviers clés qui vont permettre à votre entreprise de croître. Investissez sur le bon business model qui est la véritable colonne vertébrale d’une société en développement. Si vous vous êtes trompé, changez-en… et n’investissez pas toutes vos ressources tant que vous n’avez pas trouvé la bonne formule.

Leçon 5 : On ne réussit pas tout seul
Par nécessité, le créateur d’entreprise a appris à tout faire par lui-même. S’il veut que sa société grandisse, il doit absolument s’entourer de collaborateurs aux qualités complémentaires des siennes.
Leçon 6 : L’ego doit être un moteur et pas un volant
L’ego est le moteur de l’énergie entrepreneuriale. Il en faut une bonne dose en sachant le canaliser et le maîtriser. Etre une personnalité passionnée ne veut pas dire être ivre de son pouvoir. Un patron gouverné par son ego est sous une emprise néfaste, il devient un danger pour son entreprise et pour ses collaborateurs.

Leçon 7  La chance ne doit rien au hasard
Dans la vie, il y a les «Yes but…» et les «Why not ?». L’entrepreneur doit être un «Why not ?» à l’affût de toutes les idées et de toutes les opportunités. Les personnes qui se voient comme chanceuses sont d’une nature optimiste : elles voient le verre à moitié plein, cherchent à le remplir, se démènent dans tous les sens pour trouver une solution…et, quand elles la trouvent, pensent que c’est un coup de chance !

Leçon 8 : Doutez parfois mais décidez toujours
Le rôle principal d’un dirigeant est de prendre des décisions et après avoir décidé, faire exécuter. Ma conviction est que dans une période de guerre économique comme celle qui fait rage, un entrepreneur n’a pas d’autre choix que d’opter pour un marketing guerrier. Il faut occuper le terrain, prendre la place de ses concurrents, conquérir de haute lutte des parts de marché. J’ai baptisé cette stratégie le «warketing» qui ne peut être conduite que par un leader hyper orienté sur la prise de décision et l’exécution.

Leçon 9 : Créez de la valeur sans trahir vos valeurs
La capacité à créer de la valeur est une compétence indispensable pour un dirigeant d’entreprise. Un entrepreneur qui n’arrive pas à développer sa société de manière profitable la voue, à plus ou moins long terme, à la déchéance. Toutefois «Il ne faut pas perdre sa vie à vouloir la gagner» ce qui est valable pour l’individu est également valable pour l’entreprise qui ne doit pas perdre ses valeurs à vouloir gagner de la valeur ! En d’autres termes, vous ne devez jamais perdre de vue les valeurs qui ont fait la réussite initiale de votre entreprise et qui lui ont permis de se développer et vous devez veiller à rester en phase avec ces mêmes valeurs.

Leçon 10 : « Humour», la pierre philosophale de l’entrepreneur
La pierre philosophale de l’entrepreneur s’obtient en agrégeant les 3 premières lettres du mot «humilité» (en toutes circonstances) et les 3 dernières lettres du mot «amour» (pour ses clients, collaborateurs, entreprise, produits). Cela donne le mot «humour» dans une alchimie toute particulière qui permet de transformer le plomb en or. L’entrepreneur qui réussit est celui qui parvient à conjuguer au quotidien ces 2 attitudes majeures, sachant que l’humour n’est pas mal non plus !

LES MAÎTRES À PENSER DES GRANDS DIRIGEANTS
Classement réalisé par le magazine américain en ligne Thinkers en partenariat avec l’EFMD (European Foundation for Management Developement) lequel a établi le classement des personnalités vivantes les plus influentes dans le monde. Liste des 22 premières (base 2005) :

1. Michael Porter : Professeur titulaire de la chaire d’administration des affaires à la Harvard Business School
2. Bill Gates : Président de Microsoft
3. C.K. Prahalad : Professeur de stratégie et de management à l’université du Michigan
4. Tom Peters : Gourou américain du management
5. Jack Welch : Ancien PDG de General Electric
6. Jim Collins : Gourou américain du management
7. Philip Kotler : Docteur en économie du MIT de Boston
8. Henry Mintzberg : Professeur de management à l’université Mac Gill de Montréal
9. Kjell Nordström et Jonas Ridderstrale : Professeurs et chercheurs à la Stockholm School of Economics
10. Charles Handy : Ancien professeur à la London School Business
11. Richard Branson : PDG de Virgin
12. Scott Adams : Dessinateur et humoriste américain créateur du célèbre personnage de Dilbert
13. Thomas A. Stewart : Membre du comité éditorial du magazine Fortune
14. Gary Hamel : PDG du cabinet Strategos et directeur du Woodside Institute
15. Chan Kim et Renée Mauborgne : Professeurs à l’Insead
16. Kenichi Ohmae : Expert japonais en stratégie
17. Patrick Dixon : PDG de Global Change. Futurologue et éthicien américain
18. Stephen  Covey : Spécialiste du management et du développement personnel
19. Rosabeth Moss Kanter : Sociologue américaine et professeur de gestion à Harvard
20. Edward De Bono : Père de la «pensée latérale» et enseignant

DIRIGER UNE EQUIPE PAR MAUVAIS TEMPS

CHANGER SON MODE DE MANAGEMENT
L’un des principaux défis posés aux responsables en période de crise est de changer leur mode de management en revenant aux fondamentaux : déléguer, communiquer, mener des entretiens, contrôler… Pour Dominique Schmidt, consultante senior, «Il faut développer son aptitude à se mettre en mouvement. Cela s’appuie sur des compétences qui sont particulièrement utiles dans les périodes difficiles notamment son leadership, ses capacités d’influence, de persuasion, de marquer son territoire, de faire adhérer les gens, y compris dans les organisations matricielles pour les chefs de projet». Le premier conseil donné, hormis celui de réaliser une formation adaptée, consiste par conséquent à rafraîchir sa culture professionnelle en revenant méthodiquement sur des notions déjà vues. Pour François Enuis, coach de dirigeants, il faut : «Appliquez et renforcez les outils que vous avez appris. Ressortez vos classeurs, relisez un chapitre le lundi, tentez de le mettre en pratique dans la semaine, et faites cela régulièrement». Une autre nécessité concerne le fait de se projeter tout de suite dans l’après-crise afin de conserver une capacité d’innovation et de mobilisation. Selon Didier Prouteau, président de Wavin France, «Quand la peur s’instaure, la tendance est de faire comme l’escargot qui rentre dans sa coquille. Ce réflexe de repli, très humain, risque d’arrêter tout processus. C’est pourquoi le travail sur des idées nouvelles et la stimulation des idées ont toute leur place dans l’entreprise».

5 CONSEILS POUR MOBILISER

• Eviter le stress inutile
Multiplier les plans d’action, augmenter la fréquence des reportings ou transmettre une pression excessive sur les résultats aux membres de l’équipe s’avère souvent contre-productif.
• Témoigner de l’attention
Alors que la rigueur salariale réduit inévitablement les augmentations sur la feuille de paie, il est nécessaire de déplacer les marques de reconnaissance sur d’autres terrains comme celui d’émettre des commentaires réguliers sur la qualité du travail fourni.
• Résister à la facilité
Sachant que les collaborateurs sont quasiment obligés de suivre le rythme imposé et les décisions annoncées, il est impératif de ne pas relâcher les efforts individuels de persuasion afin d’éviter des lendemains douloureux au moment de la sortie de crise.
• Réviser régulièrement les objectifs
Il s’agit d’adapter la demande de résultat en fonction de la réalité de la conjoncture, car faute de réajustement judicieux, c’est la motivation même des collaborateurs qui risque de s’émousser.
• Faire le point à la fin
Le «débriefing» est essentiel pour recadrer les avis et les sentiments (même négatifs) de tout le monde. Il est important de connaître l’opinion de chacun sur la manière dont a été gérée la crise, voire quelles autres solutions auraient pu être mises en place, afin que chacun puisse réinvestir son champ d’influence et de reconnaissance.


MOTIVER DANS L’ADVERSITÉ
C’est dans l’adversité qu’apparaissent ceux qui sont dépassés par les événements, ceux qui ne sont pas taillés pour leur rôle et ceux qui, au contraire, font preuve de courage et de sang-froid. En général, les situations de crise font office de révélateur au sein de l’entreprise comme le confirme Romain Bureau, responsable chez Mercer, pour qui «Les managers qui montrent du sang-froid et encaissent les coups, tout en préservant leurs équipes du stress inutile, sont très appréciés dans les entreprises. Avec la crise, ils marquent des points essentiels pour la suite de leur carrière». De la même manière, explique Antoine Carpentier, associé chez Animae conseil, «Dans un avion, ce ne sont pas tant les trous d’air qui rendent les gens malades que les peurs irrationnelles générées par ceux-ci. Les entreprises qui traversent une passe délicate connaissent le même phénomène : la perte de confiance en l’avenir vient renforcer les difficultés». Si l’adversité tend à souder les équipes «Dans les moments difficiles, la cohésion se fait plus facilement mais elle peut s’opérer avec…ou contre le manager direct qui assume plus que jamais le mauvais rôle» observe Nathalie-Lopez-Pelayo, fondatrice du cabinet Alegria. Pour réduire le ressentiment comme le désengagement des collaborateurs, le manager ne peut que compter sur l’instrument classique de la motivation, c’est-à-dire celui du cash et du porte-monnaie. Pourtant il existe, face au gel des rémunérations, d’autres leviers relationnels consistant à traiter ses collaborateurs comme des interlocuteurs responsables.

Pour cela, il faut :
• Passer du temps avec ses collaborateurs en leur montrant qu’il y a un pilote dans l’avion
• Etre transparent en donnant des chiffres très précis sur les coûts, l’activité…
• Laisser les salariés s’exprimer plus librement en évitant la distance hiérarchique
• Fournir un retour positif ou négatif sur le travail fourni
• Donner le bon exemple au niveau du management sans pour autant se mettre en avant
• Conserver un devoir de réserve vis-à-vis de sa propre hiérarchie surtout si l’on n’est pas d’accord avec les décisions prises
• Eviter l’augmentation du reporting qui donne l’illusion que l’on contrôle la situation et génère pour les intéressés une perte de temps et un surcroît de travail
• Ne pas confondre mobilisation et agitation en optant pour un ciblage judicieux de ses priorités
• S’interdire la multiplication des plans d’action entraînant un risque évident de dispersion
• Préférer s’investir sur des enjeux de court terme bien définis que sur des horizons éloignés et flous
• Eviter de se focaliser uniquement sur les chiffres en valorisant également les efforts déployés
• Ne pas s’appuyer uniquement sur certains équipiers au risque alors de susciter de la rancoeur chez les autres

COMMENT RÉUSSIR  À BOOSTER SA CARRIÈRE  PAR GROS TEMPS ?

Selon Jean-Christophe Lefeuvre, Pdg de plusieurs cabinets de recrutement, «Il est très difficile de sortir du lot pendant les phases de croissance.
A l’inverse, c’est pendant les périodes agitées que les lignes bougent».
De plus, il est important de savoir que les secteurs qui tirent profit de la crise sont ceux qui ont su anticiper le coup d’après. En tout état de cause, il est recommandé de…

• Rester audacieux
Lorsque l’horizon apparaît bouché en interne, il ne faut pas hésiter à aller voir ailleurs en analysant les secteurs qui ont su anticiper les changements provisoires ou définitifs. Sans démissionner pour autant, il est peut être temps de penser sérieusement à son évolution de carrière (mobilité, formation…)
• Se savoir observé
En période de crise, la hiérarchie tend à surveiller de près ceux qui baissent les bras et ceux qui prennent des initiatives, en vue des prochaines promotions. Aussi les moments difficiles sont une bonne occasion de faire évoluer son image en montrant des qualités inhabituelles dans l’accomplissement de son travail.
• Etre contre-raisonnable
C’est surtout au «son du canon» que l’on réalise les meilleures opérations boursières. Idem en ce qui concerne l’entreprise où, au lieu de se tenir tranquille et de laisser passer l’orage, le vrai sens stratégique commande de se montrer plus que d’habitude et d’investir dans l’action risquée ou inhabituelle.
• Valoriser ce que l’on a appris
Les meilleures leçons de vie naissent souvent des expériences issues de l’échec ou de situations difficiles. Il ne faut donc pas hésiter à mettre en valeur les nouveaux apprentissages qui en résultent auprès de la DRH et des recruteurs.


LA REMOBILISATION DES TROUPES APRÈS UN RUSH
Pour contrôler la baisse de pression liée à une période d’après-rush ou de retour à la normale, il est recommandé de faire comme les alpinistes qui ont coutume de dire qu’«Une ascension ne s’arrête pas une fois le sommet atteint car on peut tout aussi bien se blesser dans la descente». 4 règles principales doivent être appliquées selon Stéphane Waller, Directeur de Meltis, «Quel que soit le résultat opérationnel atteint afin de ne pas laisser s’installer l’idée qu’on s’est mobilisé pour rien» :

• Savoir conclure la fin de mission
Sachant que beaucoup de personnes sont «monotâches», il leur est souvent difficile de se replonger dans une autre mission alors qu’elles n’ont pas encore réussi à faire le deuil de la précédente. Il semble, de plus, que les Français aient une difficulté à conclure comme c’est le cas, par exemple, en matière de réunion. Le responsable doit donc annoncer clairement la fin du travail de la même façon qu’il a prévenu clairement chaque membre de l’équipe du top départ.

• Remercier et célébrer l’effort
Les collaborateurs impliqués dans un effort particulier attendent d’être remerciés en bonne et due forme pour leur surcroît d’activité. Il convient donc de les féliciter pour les efforts fournis en mettant en exergue les sacrifices qu’ils ont dû faire : report de congés, travailler plus tard le soir, adaptation aux nouvelles procédures… Ce moment destiné à motiver l’équipe doit éviter les commentaires restrictifs et les phrases négatives. Pour cela, il est judicieux d’organiser un événement de groupe dont l’ampleur doit rester proportionnelle à l’effort demandé ou au résultat obtenu : pot, dîner, cadeau… A la suite de cela, il est également souhaitable d’accorder quelques jours de récupération ou favoriser des horaires allégés.

• Réaliser un bilan collectif et individuel
C’est également le moment de tirer des enseignements précieux sur l’expérience vécue en groupe et l’implication de chacun. Cela suppose de passer au «scan» chaque collaborateur en se posant des questions du type : qu’ai-je appris de ses aptitudes, de sa capacité de travail, de son dévouement à l’entreprise, de sa relation aux autres collègues… Il convient également de réfléchir à sa propre responsabilité dans les éventuels dérapages survenus : dépassement des délais, conflit interindividuel…, en analysant avec objectivité les raisons mais aussi en soulignant ce qui a été positif.

• Redynamiser chacun en fonction de sa personnalité
A ce stade, il est impératif de demander à chacun de faire le point sur les tâches qui ont été mises entre parenthèses. Pour cela, le mieux consiste à organiser des entretiens individuels tout en établissant une liste des priorités : avancement du dossier, respect des délais…
L’expérience montre que suite à un «coup de bourre» il existe 2 types de collaborateurs : les «libérés» qui sont heureux de souffler et de retourner à leurs affaires courantes indiquant ainsi qu’ils sont assez faciles à gérer et à remotiver et, les «flottants», qui sont un peu perdus lorsque la pression retombe alors que la suractivité les structurait. En général, leur motivation redescend et tout leur semble plus fade et moins bien qu’avant. Très demandeur pour repartir, il faut alors leur proposer un autre défi, une autre mission ou les relancer sur un projet collectif.

COMMENT BIEN COMMUNIQUER ?

Vaccinés par des années de langue de bois, la plupart des salariés accueillent souvent avec méfiance et a priori de défiance les mails émanant du sommet. C’est alors la communication réalisée par et avec le management de proximité qui devient cruciale en situation de crise. Sachant que l’information a horreur du vide il faut éviter de laisser le champ libre aux supputations et aux cancans délivrés autour de la machine à café en préférant plutôt :

• Communiquer en permanence
Eviter un silence prolongé du manager qui devient alors lui-même un sujet de rumeurs. Pour cela, ne pas attendre d’avoir quelque chose d’important à dire pour échanger avec ses collaborateurs en instaurant, s’il le faut, des rituels de partage de l’information à échéances précises.
• Faire preuve de volontarisme
Toujours s’en tenir aux faits en s’appliquant à mettre en valeur les atouts réels dont dispose l’équipe, ou l’entreprise, en fixant à chacun des responsabilités et des objectifs réalistes à atteindre. Il s’agit également de valoriser chaque bonne nouvelle (nouveau contrat) en la diffusant très vite par mail.
• Eviter l’optimisme inconsidéré
Le fait d’annoncer un avenir radieux pour calmer les angoisses des collaborateurs alors que personne n’en sait rien du tout a toutes les chances, au final, de discréditer de manière irrémédiable le manager.
• Savoir dire «je ne sais pas»
C’est un gage de crédibilité et d’honnêteté intellectuelle bien accepté par l’équipe, à condition toutefois que le manager soit aussi le premier à l’informer clairement dès que la situation évolue ou qu’une solution apparaît.
• Lutter contre le désoeuvrement
«Rester actif représente un excellent moyen de lutter contre sa propre peur et celle de son équipe» confirme Pierre Crozier, consultant chez Ascend Partners. C’est même une condition de base pour éviter la démobilisation à la tâche et la gamberge parmi l’équipe. Toutefois, il ne faut pas occuper les gens uniquement pour tuer le temps mais en faisant en sorte que toutes les actions menées soient cohérentes avec la stratégie du service ou de l’entreprise. Sans cela, la manœuvre risque de devenir parfaitement inutile voire contre-productive.
• Partager les éléments d’analyse
C’est certainement la meilleure façon de pratiquer avec ses collaborateurs en les aidant à comprendre la situation et à réduire leurs incertitudes. Pour Maurice Thévenet, professeur au Cnam, c’est clair : «Rassurer un collaborateur c’est aussi l’aider à comprendre ce qui se passe».

COMMENT IMPOSER SA VOLONTE ?

FAIRE COMME LE DOMPTEUR DE FAUVES
Certains ont reçu le don inné de l’autorité faisant qu’un simple geste, regard ou inflexion de la voix, suffit pour imposer un silence ou un comportement précis. Il est évident, toutefois, que la plupart des managers ne possèdent pas ce charisme naturel dont le sens latin signifie auctoritas «qui rend auteur». D’ailleurs selon Jean Louis Muller, responsable à la Cegos, «Le pouvoir provient directement du statut et du titre qu’on a dans l’entreprise. Cela peut suffire à la rigueur pour se faire obéir. Mais s’il a de l’autorité, le manager va plus loin : il donne envie aux gens non seulement d’exécuter les ordres mais aussi d’être acteurs et auteurs dans l’entreprise». Il est vrai que cette définition ne coïncide pas vraiment avec la réalité directive des organisations pyramidales et militaires prônant l’ordre, le contrôle, la sanction, la discipline, la non délégation… Elle a pourtant le mérite d’éclairer autrement le rapport au management et à la conduite des hommes dans l’entreprise. Selon Alain Etchegoyen, philosophe et auteur, «L’autorité est la petite cousine de la responsabilité. Autrement dit, pour en imposer, il faut savoir assumer ses décisions et répondre de ses actes. Or ce n’est pas le point fort des hommes politiques et des grands patrons français.»
En fait, la véritable autorité n’est pas une illusion entretenue par le titre, le grade ou le statut. Elle doit s’exprimer avec courage, souplesse et intelligence, comme chez le dompteur face à des fauves ayant des réactions imprévisibles. D’après Gérard Carton, docteur en psychologie sociale, le bon exercice de l’autorité et de la volonté qui l’accompagne ne doit pas déroger à certaines règles fondamentales. Pour cela, il compare le manager qui dirige une équipe avec le dompteur qui vit une liaison dangereuse avec les fauves en cage. Il existe, selon lui, des ressemblances troublantes et des parallélismes frappants dans le comportement animal et humain dont il convient d’être bien conscient :

1. Chaque fauve comme chaque individu est doté d’un cerveau reptilien qui sous l’impulsion de l’ego peut générer à tout moment des réactions inattendues. Ainsi même le plus gentil des «fauves» peut sous la pression normative du groupe devenir un attaquant. Afin de contrôler la situation, le manager doit donc faire preuve d’une extrême vigilance face au groupe et aux individualités en se méfiant également de ses propres réactions «reptiliennes»qui peuvent exacerber le «fauve» en chacun de nous.

2. Pour un fauve, le passé ne compte pas et le futur n’est pas la continuation «logique» du passé  faisant ainsi que les bonnes relations entretenues peuvent changer lorsque les circonstances changent. Qui dans sa vie n’a jamais été étonné de la réaction brutale ou forte d’une personne qu’on ne pensait pas être capable de ça ?

3. Les fauves attaquent très rarement de face. Tourner le dos est donc une posture d’inconscience ou de peur augmentant le danger dans les 2 cas. Il faut donc être capable, à tout moment, de regarder le fauve en face afin de réduire sa pulsion d’attaque ou de garder (au sens figuré) un contact direct et franc avec ses collaborateurs, afin que ceux-ci ne puissent pas penser que l’on ignore ce qu’ils font et comment ils le font.

4. Un dompteur qui a peur est un homme mort. Quand nous avons peur, nous sécrétons une certaine hormone dont l’odeur est captée par la plupart des êtres vivants, dont les fauves. La peur fait donc de nous une proie en déclenchant un signal d’attaque. En management, le chef qui a peur donne le signal de sa faiblesse et déclenche l’envie d’attaquer dans son entourage. Le processus est identique pour le bouc émissaire ou la victime qui se laisse faire qui devient alors la proie facile des prédateurs alentour. Il faut donc se sentir capable d’affronter une situation d’engagement avant d’y être confronté en démontrant toujours de l’assurance à travers une attitude calme et de sang-froid.

5. Pour les fauves l’estimation d’une relation est basique : elle est soit bonne ou mauvaise. Cela suppose d’avoir avec eux un comportement constant pour que leur «jugement» soit équilibré. Dans le cas contraire, leur comportement devient vite instable et imprévisible ou rend, comme chez les humains, l’entourage nerveux et la délégation difficile. Il est donc nécessaire d’avoir «dans la cage aux fauves» une relation simple, cohérente et prévisible, afin que tout se passe bien.

6. Les fauves qui ne sont pas en forme peuvent avoir des accès de colère soudains ou de la contre-performance. Dans l’entreprise, mieux vaut donc dispenser le collaborateur «fatigué» sachant qu’il risque alors de se montrer peu efficace et peu réceptif, même dans une situation où normalement il excelle.

7. Dans la cage, si un fauve attaque, les autres l’observent. S’il a le dessus, les autres se joignent à lui, c’est la loi de l’instinct. Par extension, cela signifie que les bonnes relations établies avec certains individus n’en font pas forcément des alliés sûrs dans les moments difficiles. Dès lors, le manager ne doit jamais compter sur autrui pour l’aider dans un conflit où il est lui-même impliqué. Il ne doit pas non plus engager de combat qu’il n’est pas en mesure de gagner car, dans le meilleur des cas, le reste du groupe se limitera à ne pas prendre parti et ne viendra quasiment jamais à son secours.

8. La récompense est pour le fauve un repère clair et objectif de son niveau de performance et de sa compréhension des comportements attendus de lui. La récompense doit donc être équitable eu égard à l’ensemble des performances et juste dans le sens positif. En matière de management, le fonctionnement doit d’être identique avec un «feedback» juste et équitable pour la performance accomplie, au risque alors de voir cette dernière se détériorer rapidement.

5 PRINCIPES POUR ASSEOIR SON AUTORITÉ

Hors exceptions, plus l’autorité est directive moins elle donne de résultat dans l’entreprise alors que bien d’autres approches plus «discernées» offrent un meilleur rendement dans les relations humaines.
Il s’agit notamment de la mise à exécution des 5 principes suivants :

1. Avoir d’abord un projet solide à proposer capable de donner du sens et un supplément d’âme à l’activité de chacun. Selon Renaud Paquin, Directeur du cabinet Mix RH, «Les gens ont besoin pour se mobiliser de savoir où ils vont et où on les emmène».
2. Fixer clairement les règles de fonctionnement qui doivent assurer la réussite du projet. En prenant des mesures concrètes et précises au service du projet, la conviction que l’on démontre prouve ensuite que l’on a eu raison dès l’arrivée des premiers signes de succès. Cette attitude renforce inévitablement la crédibilité du manager.
3. Montrer l’exemple, être exemplaire, en étant le premier à respecter les consignes imposées «Sinon, la sanction ne tarde jamais : vos directives n’ont ensuite plus guère de poids» assure Sylvie Roussillon, Professeur en RH à l’ESC Lyon.
4. Défendre les intérêts de son équipe en cas de besoin, surtout auprès de la hiérarchie, en sachant dire non car : «Les salariés ont de la considération envers ceux qui prennent des risques pour eux» souligne Sylvie Roussillon.
5. Ne jamais outrepasser les tendances dominantes de sa personnalité ni forcer sa nature ou son style dans des relations ou des challenges impossibles à tenir. En résumé, pour avoir vraiment de l’autorité sur les autres, il est absolument nécessaire d’avoir la conviction intime… de sa propre légitimité à l’exécuter ainsi !