• LME et rapports entre Fournisseurs-Distributeurs
• 5 techniques de closing pour faire signer
• «L’elevator pitch» où comment vendre son idée en moins d’une minute
• Le behaviourscope pour évaluer rapidement un client

LME ET RAPPORTS ENTRE FOURNISSEURS-DISTRIBUTEURS

La dernière LME (loi de modernisation de l’économie) du 4 août 2008 vise à réformer en profondeur le rapport de force dans les négociations entre distributeurs et fournisseurs.
Après la loi Chatel du 03 Janvier 2008 qui a déjà fixé le principe d’une convention écrite destinée à fixer les conditions commerciales entre partenaires économiques, en modifiant également le seuil de revente à perte, la loi LME va encore plus loin.
Elle donne dorénavant plus de liberté aux acteurs agissant dans la grande distribution en faisant sauter notamment certains «verrous» traditionnels.
Une lecture qui s’applique également aux autres activités industrielles et de services.

Les principales dispositions de la LME :

1. Communication des CGV (conditions générales de vente) aux distributeurs qui en font la demande sachant que ce sont les CGV qui constituent le «socle de la négociation commerciale» selon le nouvel article L. 441-6 du code du commerce. Les CSG peuvent être différenciées selon les catégories d’acheteurs de produits ou les demandeurs de prestations de service. Toute négociation doit s’engager à partir de celles-ci sachant que les CSG doivent contenir a minima :
- les conditions de vente
- le barème des prix unitaires et/ou le tarif de base
- les réductions de prix selon les quantités achetées
- les conditions de paiement
- les services à la vente : garantie, transport, installation du produit…

2. Non obligation de communiquer les CPV (ni de les justifier) aux distributeurs qui en font la demande, lesquelles peuvent rester secrètes au sens de l’article L 441-6, 5e alinéa du Code du commerce. Selon la circulaire du 8 décembre 2005, les CPV (conditions particulières de vente) doivent correspondre à «des contreparties offertes par l’acheteur à la réduction de prix consentie par le vendeur dans le cadre de sa politique commerciale». C’est notamment le cas pour tous les services rendus par un distributeur, non prévus dans les CGV (transport, logistique, réception, mise en place dans les rayons…)

3. Plus grande négociabilité des prix par la suppression du décret du 24 juin 1958 et de l’article L.442-6 I, 1° du Code du commerce qui interdisaient «de pratiquer à l’égard d’un partenaire économique, ou d’obtenir de lui, des prix, délais de paiement, conditions de vente ou modalités de vente ou d’achat discriminatoires et non justifiés par des contreparties réelles en créant, de ce fait, pour ce partenaire, un désavantage ou un avantage dans la concurrence». Cela signifie désormais qu’un fabricant n’est plus obligé de vendre un produit donné au même prix à tous les distributeurs. Il peut avoir une politique commerciale différenciée, voire discriminatoire, sachant que de son côté le distributeur peut obtenir, par la négociation ouverte, un avantage financier supplémentaire par rapport à ses concurrents. En cela, avec le nouvel article 441-7,2° du Code du commerce, le fournisseur peut négocier librement des prestations de services destinées à favoriser la commercialisation de ses produits ou services auprès des consommateurs. Tous ces services doivent obligatoirement figurer dans une convention écrite «en précisant l’objet, la date prévue, les modalités d’exécution, la rémunération des obligations réciproques ainsi que les produits ou services auxquels ils se rapportent».

4. Convention écrite obligatoire devant traduire le résultat final et global de la négociation sous forme d’un document unique ou via un contrat-cadre annuel, avec ou sans contrats spécifiques d’application. Cette convention doit être conclue avant le 1er mars de l’année en cours ou dans les 2 mois suivant le point de départ de la période de commercialisation des produits ou services soumis à un cycle de commercialisation particulier. Selon l’article 441-7 du Code du commerce, la convention doit comporter «Les obligations auxquelles se sont engagées les parties en vue de fixer le prix à l’issue de la négociation commerciale» notamment :

- Conditions de l’opération de vente
- Conditions de services rendus par l’une ou l’autre des parties à l’occasion de la revente des produits
- Autres obligations favorisant la relation commerciale

5. Les nouveaux délais de paiement, au sens de l’article L.441.6 du Code du commerce, ne peuvent dépasser 45 jours fin de mois ou 60 jours à compter de la date d’émission de la facture. De fait, les parties ne peuvent plus déroger à ces délais maxima sachant que tout délai de paiement supérieur est considéré comme abusif. Il est également considéré comme abusif le fait, pour un débiteur, de demander au créancier, sans raison objective, de différer la date d’émission de sa facture. Les pénalités de retard exigibles en cas de retard de paiement sont basées sur le double des intérêts légaux, ce qui fait passer à 3 fois le taux d’intérêt légal au cas où les parties n’ont rien prévu dans leur convention, CGV ou CPV. Toutefois, les professionnels d’un secteur donné peuvent s’accorder sur un délai de paiement maximal supérieur dès lors que 2 conditions sont réunies :

• Un délai motivé par des raisons économiques objectives et spécifiques au secteur considéré.
• Prévoir la réduction progressive de ce délai dérogatoire vers le délai légal avec l’application d’intérêts de retard en cas de non-respect du délai dérogatoire fixé dans l’accord.

6. Principaux garde-fous de la LME destinés à éviter les dérapages dans les négociations commerciales notamment en matière de pratiques abusives ou, de nature à limiter le libre exercice de la concurrence.

• Interdiction d’obtenir ou de tenter d’obtenir, sous la menace d’une rupture brutale ou partielle des relations, des conditions «manifestement dérogatoires aux CGV» sachant que dorénavant la discrimination injustifiée est admise réduisant ainsi le poids pervers des marges arrières qui ne profitaient nullement aux consommateurs mais uniquement aux distributeurs eux-mêmes.
• Interdiction d’obtenir un avantage sans contrepartie. L’article L.442-6 I,1° du Code du commerce précise qu’il est interdit «d’obtenir ou de tenter d’obtenir d’un partenaire commercial un avantage quelconque ne correspondant à aucun service commercial effectivement rendu ou manifestement disproportionné au regard de la valeur du service rendu». De même l’article L.442-6 I, 3° stipule qu’il est interdit «d’obtenir ou de tenter d’obtenir un avantage représentant une condition préalable à la passation de commandes, sans l’assortir d’un engagement écrit sur un volume d’achat proportionné».

LE CAS DES MARGES ARRIÈRES
Pendant de nombreuses années la négociation commerciale a déplacé son centre de gravité du prix de vente facturé (avec négociation normale sur les marges avant) vers la coopération commerciale et ses marges arrières, privant ainsi le consommateur d’une baisse réelle des prix officiels. Selon le rapport de Marie-Dominique Hagelsteen du 12 février 2008, à l’origine de la LME : «En 2005, les marges arrières représentaient en moyenne 33,5% du prix net facturé et s’échelonnaient de 5 à 70%».

EXEMPLES D’OBLIGATIONS
Champ d’obligations et de prestations réalisables par le distributeur, au profit du fournisseur, dès lors que le premier bénéficie d’avantages discriminatoires (financiers ou non) au titre de l’article 441-7,2° du Code du commerce. Cela concerne :
• Toutes les actions de promotion (mise en avant des produits, événements promotionnels, publicité…)
• Autres obligations destinées à favoriser la relation commerciale ente le fournisseur et le distributeur ou le prestataire de services. Cela vise tout particulièrement les rémunérations versées par les fournisseurs en contreparties de services rendus à l’étranger, hors coopération commerciale.
A noter que les grossistes sont également concernés en matière de services rendus à l’occasion de la revente aux consommateurs et/ou «en vue de leur revente à des professionnels».

DÉROGATIONS À LA CONVENTION
Ne sont pas soumis à l’établissement d’une convention écrite :
• Les produits agricoles périssables ou issus de cycles courts de production
• Les produits figurant sur une liste établie par décret

Il est également interdit au sens de l’article L.442-6 I, 2° «de soumettre un partenaire commercial à des obligations créant un déséquilibre significatif dans les droits et obligations des parties». D’une manière générale, l’article L.442-6 I, 4° interdit le fait «d’obtenir ou de tenter d’obtenir, sous la menace d’une rupture totale ou partielle des relations commerciales, des conditions manifestement abusives concernant les prix, les délais de paiement, les modalités de vente ou les services ne relevant pas des obligations d’achat ou de vente». Enfin, l’article L.442-6 I, 5° indique clairement que constitue un abus de comportement le fait de «rompre brutalement, même partiellement, une relation commerciale établie, sans préavis écrit tenant compte de la durée de la relation commerciale et respectant la durée minimale de préavis déterminée en référence aux usages du commerce ou par des accords interprofessionnels».

EXEMPLES DE PRATIQUES ABUSIVES

Au sens de l’article L. 442-6-II-d du Code du commerce sont dorénavant considérées comme des pratiques abusives, en les rendant de facto nulles, les clauses imposant tout particulièrement :

• La participation, non justifiée par un intérêt commun et sans contrepartie proportionnée, au financement d’une opération d’animation commerciale, d’une acquisition ou d’un investissement, en particulier dans le cadre de la rénovation de magasins ou encore du rapprochement d’enseignes ou de centrales de référencement ou d’achat.
• La globalisation artificielle des chiffres d’affaires réalisés par les adhérents des centrales d’achat afin d’atteindre un palier de CA à partir duquel des ristournes supplémentaires sont accordées.
• La demande d’alignement sur les conditions commerciales «plus favorables» obtenues par d’autres clients ou entreprises concurrentes.
• Le bénéfice rétroactif de remises, ristournes ou accords de coopération commerciale

La loi du 4 août 2008, en vertu de l’article L.442-6 III du Code du commerce, facilite la preuve de l’abus en prévoyant que celui qui se prétend libéré doit justifier du fait ayant mis fin à son obligation. Dans le cas contraire, la condamnation peut aller jusqu’à 2 M€ et l’amende peut être portée au triple du montant des sommes indûment versées.

5 TECHNIQUES DE CLOSING POUR FAIRE SIGNER

Les techniques de «closing» utilisées par les bons vendeurs visent à forcer la conclusion des entretiens d’affaires lorsque l’acheteur hésite encore.

Pour le vendeur, il est d’abord nécessaire de repérer les indices qui indiquent que le client est «mûr» pour signer, c’est-à-dire lorsque celui-ci :
• Pose de lui-même des questions sur le fonctionnement au quotidien ou sur la façon dont les concurrents utilisent le produit.
• S’informe sur les possibilités et délais de livraison ou encore se projette dans l’avenir en indiquant, par exemple, l’endroit où il veut installer le produit.
• Argumente à la place du vendeur en récapitulant les bénéfices et les avantages qu’il va retirer du produit ou du service proposé.
• Sort sa calculette pour vérifier le coût global ou la rentabilité de l’achat, redemande le prix et les conditions de règlement.
• Tend à émettre des objections plus sur les détails que le sur le fond.

C’est à ce moment-là que le vendeur peut utiliser l’une ou l’autre des 5 méthodes suivantes :

Le fait accompli
Pour forcer la main, au moment de la signature du bon de commande, il est possible d’utiliser des formules plus ou moins diplomatiques du type :
• «Puisque vous avez pris votre décision, je vous propose de signer maintenant»
• «Etes-vous d’accord pour que j’enregistre maintenant votre commande ?»
• «Si tout est clair, on peut donc passer à la phase administrative»
Il faut ensuite se taire afin que le silence exerce une forte pression sur le client sachant que celui qui parle le premier à ce moment-là perd la partie !

La fausse alternative
Il s’agit d’une technique douce qui consiste à donner le choix au client entre 2 possibilités. Même si la ficelle peut paraître un peu grosse elle est oubliée dans le feu de l’action. Il faut alors agir comme si l’accord était déjà acté et qu’il restait uniquement les derniers détails à régler (livraison, paiement, quantité…) comme par exemple :
• «Cet équipement vous le voulez avec la garantie de 2 ans ou sans»
• «Souhaitez-vous être livré immédiatement ou plus tard dans 3 semaines ?»
• «Alors, vous m’en prenez 1 ou 2 exemplaires ?»

Le coup de l’urgence
Afin de rendre service au client et/ou que celui-ci profite tout de suite de son achat, il est judicieux de proposer de faire le maximum à condition de :
• «Signer tout de suite pour adresser immédiatement la commande avant 15H.»
• «Eviter la fin de semaine qui recule inutilement de 4 jours le traitement des commandes»
• «Faire passer en priorité votre dossier (Coup de tél, Internet, passage à l’entreprise) afin de réserver tout de suite le dernier matériel en stock»

Le rabais inespéré
C’est un argument à utiliser lorsque le client espère réaliser une «bonne affaire» et ce, d’autant plus qu’il essaie depuis le début d’arracher des rabais ou des conditions particulières. L’argument type à utiliser doit concerner le caractère promotionnel, unique ou limité dans le temps, de l’offre en indiquant que justement :
• «Un stock (de telle catégorie de produit) vient justement d’arriver à -25%»
• «Les prix vont être relevés de x% au début du mois prochain»
• «Vous pouvez bénéficier exceptionnellement de la gratuité de l’accessoire xyz (dont la valeur est de …) si vous prenez ce modèle précis»

L’essai gratuit
Une autre bonne solution consiste à proposer de tester gratuitement le produit pendant quelques jours. Toutes les études montrent que le client le conservera 9 fois sur 10.

Proposer un test grandeur nature est d’ailleurs souvent l’ultime argument pour convaincre, à condition de respecter 2 obligations : le produit doit être exempt de défaut et le client doit avoir les moyens de se l’acheter !

«L’ELEVATOR PITCH» OU COMMENT VENDRE SON IDEE EN MOINS D’1 MINUTE

Quelques phrases suffisent souvent pour attirer l’attention et décrocher un rendez-vous. C’est le cas notamment lorsque l’on croise, en très peu de temps, un interlocuteur important et/ou que l’on profite d’une certaine intimité due à la proximité momentanée (ascenseur, pot, parking…).
La technique dite d’«elevator pitch» utilisée par les Anglo-Saxons, en référence au court moment passé dans l’ascenseur, permet d’effectuer une présentation express d’une idée, d’un projet ou d’une demande. Elle comprend 6 règles de l’efficacité permettant d’aller droit au but tout en brisant immédiatement la glace.


1. Utiliser une formule facile à mémoriser et qui résume bien le message. Pour cela, le slogan doit frapper les esprits, surprendre et/ou bousculer les idées reçues. Ex. : «Pourquoi perdre 5% de résultats ce mois-ci alors qu’on peut facilement gagner 10 points de plus avec la démarche xyz ?»

2. Le nec plus ultra consiste à faire miroiter un avantage en termes de chiffre d’affaires, de résultat, de réduction des coûts, avec l’énoncé d’un montant clair et net. Pour cela, il faut résumer l’intérêt principal de l’idée, dire à qui elle s’adresse et comment la mettre en œuvre. Ex. : «Former les commerciaux (à la démarche xyz) va nous faire gagner 2% de marge brute supplémentaire soit l’équivalent de 15 000€ sur 6 mois. Rien qu’en négociation avec les clients on peut déjà envisager de réduire de 30% le taux de remise habituel.»

3. Eviter les détails techniques en choisissant des mots simples adaptés au niveau d’expertise (ou non) de son interlocuteur. Avec le financier, il faut parler de bénéfice à retirer ; avec le patron, il vaut mieux évoquer l’avantage concurrentiel à retirer ou les gains de productivité attendus ; avec le directeur commercial, c’est le % d’augmentation de chiffres d’affaires prévisible qui est le plus frappant.

4. Valoriser son interlocuteur en comptant bénéficier de son expertise, son aide à monter le dossier ou sur de ses conseils. Il est alors nécessaire d’être relativement diplomate en laissant la conclusion à son interlocuteur. Par exemple, il est possible d’utiliser les 30 premières secondes de son «elevator pitch» pour évoquer le synopsis du projet et les 30 suivantes à demander un conseil précis ou à poser 1 ou 2 questions relatives à la mise au point du plan de développement.

5. L’efficacité de la technique repose aussi bien sur l’assurance dégagée à ce moment-là que sur le propos lui-même. Pour maîtriser l’un et l’autre, il est recommandé de s’entraîner préalablement chez soi ou avec des collègues de confiance, en essayant d’améliorer sa présentation par retouches successives. En général, le temps nécessaire à préparer une présentation est inversement proportionnel à la longueur du message faisant que plus celui-ci est synthétique, plus il doit être travaillé.

6. Par principe d’efficacité, ne jamais délivrer 2 fois le même message à la même personne car en insistant lourdement on passe alors pour un raseur. Si l’interlocuteur(trice) a paru être intéressé(e) lors de ce premier échange rapide, il faut alors battre le fer quand il est chaud en revenant à la charge dans les 48 heures. La manière la plus subtile consiste à rappeler au téléphone de manière très brève, en rappelant uniquement les conditions de la rencontre (mais pas celles du projet) tout en proposant de se revoir de manière rapide en prenant un café ensemble.

EVITER LES GAFFES
• Faire une promesse que l’on sait ne pas pouvoir tenir, au risque alors de ne pas être pris au sérieux, voire même d’être discrédité en cas d’échec.
• Insister au mauvais moment notamment lorsque l’interlocuteur est pressé, stressé, irrité, ce qui aurait alors pour effet de gâcher toute chance d’être entendu.
• Se tromper d’interlocuteur en se faisant ainsi piquer bêtement son idée au risque que ce dernier aille ensuite vendre, à son compte, le projet à la bonne personne.
• Réciter trop mécaniquement son discours en ne lui insufflant pas suffisamment d’énergie et de conviction provoquant ainsi un a priori défavorable pour la suite de l’échange.


LE BEHAVIOURSCOPE POUR EVALUER RAPIDEMENT UN CLIENT

Comment identifier, en un clin d’œil, le type d’interlocuteur a qui l’on a affaire (acheteur, décideur, manager…) ? C’est en observant les postures et en écoutant attentivement ce que dit la personne au début de l’échange, qu’il est possible de cerner rapidement son profil psychologique et adopter ensuite le bon style relationnel.
L’objectif ici n’est pas de formuler un jugement sur autrui mais d’adapter ses propres arguments afin qu’ils puissent faire mouche. La technique du «Behaviourscope» (observation des comportements) vient des Etats-Unis et classe les individus en 4 grandes familles en vue de fournir une première base d’observation :

• Le consensuel
Avec lui les relations sont agréables. Il a le souci des autres et souhaite que son achat plaise à ses proches ou apporte une aide utile à ses collaborateurs. Son attitude est ouverte (bras autonomes, veste ouverte ou sans veste), ses gestes sont calmes et amples, sans aucunement chercher à en imposer. Son visage est expressif, sa poignée de main ferme et chaleureuse, avec une tendance à sourire facilement tout en évitant de soutenir le regard de son interlocuteur.
Type de relation à adopter avec lui : Ne pas le presser de questions en s’appliquant à créer une atmosphère détendue, notamment en le faisant parler de son entourage, de façon à lui laisser l’initiative pour aborder les thèmes qui le motivent. Il est déconseillé d’évoquer avec lui la prise de risque (dont il a horreur) en formulant plutôt des recommandations destinées à le rassurer et à l’aider à se décider. Le mieux consiste à lui donner sa parole en lui garantissant que tout se passera bien grâce à l’équipe en place et/ou du fait des engagements pris pour l’obtention des résultats.

• Le conquérant
C’est quelqu’un qui a tendance à foncer dans une démarche apparemment pleine d’énergie. Il aime s’entourer des derniers gadgets High Tech, en possédant ce que les autres n’ont pas encore. C’est aussi un séducteur et un amateur de défis constamment tourné vers l’avenir, motivé pour faire partager ses idées et sa vision.
Type de relation à adopter avec lui : Pour fonctionner au même rythme que lui, il est nécessaire d’être enthousiaste et créatif, ainsi que très «cool» en adoptant le même débit que lui. Il convient de lui démontrer le caractère innovant et original de l’offre, en évitant surtout de lui dire que l’on possède les mêmes «joujoux» que lui. Un bon moyen de lui plaire consiste à lui démontrer les bénéfices qu’il peut retirer notamment en terme d’images et de notoriété et que tout cela relève, pour lui, d’un véritable challenge positif.

• Le directif
Habitué à prendre des décisions rapidement et à faire plusieurs choses à la fois, il a l’allure assez stricte, voire autoritaire, en n’ayant qu’une idée en tête : tenir ses objectifs coûte que coûte. Sachant qu’il ne cherche pas à établir de relation personnelle durable, son premier contact consiste plutôt à vous écraser brièvement les doigts, à se déplacer ou se mouvoir rapidement tout en utilisant une voix plutôt monotone mais qui porte fort, avec une tendance à ne pas tourner longtemps autour du pot.
Type de relation à adopter avec lui : La flatterie ne fonctionne pas du tout avec lui, sauf à citer des faits réels qui soulignent son talent actuel ou passé. Avec lui, le mieux consiste à demander directement ce dont il a vraiment besoin en évitant le hors sujet, ce qui lui donnerait l’impression de perdre son temps. Il faut continuellement faire preuve de rapidité d’esprit, sans phrases compliquées, tout en conservant en permanence une posture droite et un bon contact visuel dans le but de lui inspirer confiance. Il doit également avoir l’impression de diriger l’entretien en lui fournissant des éléments concis et précis de réflexion (assurance de gains, succès, rapport qualité-prix, efficacité de l’offre…).


• L’analytique
C’est le genre d’individu impassible, un peu froid, sérieux, voire rigide dans son attitude, qui observe et écoute plus qu’il ne dirige l’entretien. Sa poignée de main est brève, marche lentement, parle doucement et relativement peu, est vêtu sobrement et ne regarde pas forcément son interlocuteur, bien qu’il observe beaucoup autour de lui. Il aime la précision des chiffres et cherche toujours à comprendre comment fonctionne l’offre qu’on lui soumet.
Type de relation à adopter avec lui : Il faut prendre le temps de lui expliquer de manière exhaustive, en démontrant que l’on connaît parfaitement son sujet. Tout en gardant l’initiative de l’entretien, il est nécessaire d’être factuel avec lui en avançant par étape de manière à lui laisser le temps de la réflexion. Il faut également être précis, rigoureux dans la démonstration et logique, en prenant le temps de répondre à partir de faits, de chiffres ou de propositions concrètes (garantie, essai gratuit, satisfait ou remboursé, envoi de docs…).

La seconde démarche d’observation en négociation consiste à évaluer le rapport de force induit par le comportement du partenaire. Il s’agit de savoir si l’on va jouer en attaque ou en défense. Selon Richard Bourelly, fondateur du cabinet Tellen, les fables de la Fontaine recèlent, en fait, les meilleures stratégies de négociation. Il en existe 5, d’après lui :

• La stratégie de la fourmi : L’individu adopte volontairement une posture défensive dans le cadre d’un rapport de force qui lui est favorable consistant principalement à résister, considérant que pour gagner il suffit de laisser l’initiative à l’autre en se contentant de refuser toutes les offres.
• La stratégie du poisson : Posture également défensive alors que le rapport de force est plus en faveur de l’autre même si l’objectif est de tenir en essayant de perdre le moins possible et en limitant les dégâts. Il s’agit ici de céder sur un ou deux points afin de préserver tous les autres acquis.
• La stratégie du lion : Avec ce type d’interlocuteur, le rapport de force est relativement neutre, constructif et équilibré favorisant ainsi la coopération. Dans cette stratégie, le lion cherche à réaliser un accord gagnant-gagnant avec son partenaire en tenant compte également des intérêts communs.
• La stratégie du loup : Le rapport de force est ici nettement en sa faveur dans un cadre offensif lui permettant de mettre régulièrement la pression sur ses interlocuteurs afin de parvenir à ses fins. S’il n’a rien besoin de lâcher, le «loup» ne laisse jamais à l’autre le temps de réagir.
• La stratégie du renard : Se sachant en position de faiblesse, il fait tout pour retourner la situation à son avantage. Pour cela, il use de séduction et de manipulation en laissant le leadership à l’autre, tout en le flattant de façon à ce que ce dernier révèle ses éventuels points faibles (laisse tomber le fromage).


LES POSTURES QUI TRAHISSENT LES ÉMOTIONS MAL MAÎTRISÉES

D’après Georges Chétochine, auteur de La Vérité sur les gestes paru aux éditions Eyrolles, il est possible d’identifier 4 attitudes négatives dans la négociation indiquant que l’interlocuteur est momentanément déstabilisé :

1. L’agressivité : Le visage est fermé, le regard méprisant et le corps bien calé au fond du siège, avec des silences lourds et/ou des pics fréquents au niveau des remarques et des objections. Ce masque professionnel se retourne souvent contre son auteur car cela cache, en fait, un manque d’autorité naturelle. Pour «retourner» cette posture, il est nécessaire de pencher la tête sur le côté en posant des questions précises en vue de rompre le silence et/ou en demandant des explications sur les remarques formulées.

2. La nervosité : L’absence de conviction, de capacité à décider ou tout simplement le manque d’arguments, peut se traduire chez l’individu déstabilisé par un faisceau de postures se traduisant par un corps tendu, un buste en avant, des maxillaires crispés, des mimiques faciales, les poings fermés ou encore le fait de jouer rapidement avec un stylo ou un objet.

3. L’hypocrisie : La fausse décontraction, la fausse empathie ou encore le fait de vouloir jouer la carte de la personne sympa, induit souvent une amplification des gestes au niveau des bras et des mains, un sourire large et répétitif, ainsi qu’une position assise se voulant très confortable et démonstrative. C’est la fausse bonne humeur par excellence qui piège plus qu’elle n’influence, en bloquant ensuite toute possibilité de fermeté ou de prise de distance.

4. L’embarras : Cette posture donne le sentiment que l’on n’est pas de la race des vainqueurs. Le rapport de force ou la dominance s’exerce alors aux dépens de celui ou de celle qui fait le dos rond, évite de regarder en face, baisse la tête et/ou met ses mains sous la table.