Le modèle low-cost

Les prix en période de crise

Prix équitable et méthode «R»

LE MODELE LOW-COST

2 GRANDS PRINCIPES

Longtemps décrié sur le territoire français, le low cost est revenu sur le devant de la scène depuis que le gouvernement, en la personne de Luc Chatel, en a vanté les mérites début 2008 en insistant sur le fait que «Ce modèle économique est encore trop méconnu et pourtant il est innovant et porteur d’espoir pour le pouvoir d’achat des Français». En fait, la réussite du modèle low cost repose sur une stratégie économique solide basée sur la compression des coûts à tous les stades, de la production et de la distribution, de préférence dans des segments précis (compagnie aérienne, distribution, web…) ou dans des niches de marché peu ou pas exploitées. Il fonctionne toujours de la même manière selon 2 grands principes : l’accélération de la rotation du capital et la simplification du produit avec, en toile de fond, un sacrifice de confort de la part du consommateur.


Rotation du capital
Il existe 2 manières pour une entreprise de faire du profit : soit elle maximise la marge réalisée sur chaque produit vendu, soit elle joue sur le niveau du capital investi pour chaque unité produite (machines, équipements, locaux, achats, stocks, main-d’œuvre…). Accélérer la rotation du capital revient à chercher à ce que chaque euro investi engendre un maximum de chiffre d’affaires. En ce sens, le low cost recherche à optimiser le rendement (densifier le nombre de sièges par avion), à améliorer la productivité interne afin de comprimer les coûts, à écouler le plus gros volume de marchandises en un temps aussi réduit que possible, à réutiliser le maximum de sous-ensembles déjà amortis sur d’autres modèles…

L’ENTREPRISE MINIMALE
Le concept d’entreprise minimale a été utilisé par Jean-Louis Constanza, PDG de Télé2, qui estime que «La plupart des entreprises restent très loin de leur taille minimale et utilisent trop de cols-blancs».
Le low cost s’inscrit donc dans une logique de management «taille fine»centrée sur la chasse à l’inutile dans les services, le personnel, les moyens de production, la vente ou encore la communication, avec l’objectif avoué que tout devienne «minimal».
Ainsi, selon lui, le service doit rester «no frill», c’est-à-dire sans chichi, et le produit de base être proposé sans option.
Une approche bien connue depuis l’époque Ford en 1908 avec son modèle «T» ou encore, la compagnie aérienne People Express en 1980 et naturellement les hypermarchés (Leclerc notamment) au début des années 70 qui ont réussi à bousculer le secteur du commerce en cassant les prix.
En fait, tous les entrepreneurs low cost reviennent, sur le fond, à la vision d’Henry Ford qui consiste à prôner une production de masse afin de réaliser d’importantes économies d’échelle.

Simplification du produit
L’autre grand axe de réduction des coûts c’est la simplification de l’offre commerciale, en prenant le parfait contre-pied des économies postfordiennes qui consiste à produire des services toujours plus élaborés et des biens incluant une part croissante d’immatériel très gourmands en coûts et en personnels qualifiés. Le second postulat de l’approche low cost est qu’il existe une clientèle pour des biens et des services réduits à leur plus simple expression. C’est, par exemple, le cas avec le hard discount qui ne propose qu’un nombre restreint de produits (700 références contre 50 000 dans un hypermarché classique). C’est aussi la volonté de réduire les superflus (emballages, éclairage, décoration, chauffage…) en écrasant les coûts de publicité et de marketing. Tout cela conduit à déplacer une partie du service assuré habituellement par l’entreprise vers le consommateur lui-même.

ENTRE THÉORIE ET PRATIQUE
En théorie, toute entreprise peut envisager de passer d’un modèle d’activité à coût élevé (traditionnel et défensif) à un modèle à bas coût (low cost et offensif). Toutefois, en pratique, les choses s’avèrent bien plus délicates, mais pas impossibles, car le low cost suppose un mode de management reposant sur une extrême flexibilité, une forte polyvalence et une rétribution de la performance nécessitant de maintenir une activité rentable tout en acquérant de nouvelles compétences. Car il en faut des compétences pour faire du low cost durable face à la présence de 2 types de consommateurs : ceux qui achètent en fonction du prix et ceux qui ont un faible «bourgeois» pour tout ce qui a de la valeur. Dans la guerre des prix commencée au début des années 90, il est clair que depuis les challengers capables de proposer des prix plus bas l’emportent toujours sur les entreprises traditionnelles. Il suffit de constater comment les consommateurs se sont familiarisés rapidement avec les offres low cost et tendent, tout naturellement, à les privilégier en temps de crise ou de baisse du pouvoir d’achat.

NOTIONS
Low cost : politique de prix bas + structure adéquate fondée sur la réduction des coûts et des services
Low fare : prix bas et tarif réduits dans les compagnies aériennes
Low price : prix bas pratiqués dans l’économie traditionnelle
Hard discount : magasin alimentaire pratiquant des prix bas allant jusqu’à -30% sur les marques nationales et -18% sur les marques distributeurs.

UNE TACTIQUE OFFENSIVE
Dans le combat actuel du low cost avec les entreprises traditionnelles, les vainqueurs sont ceux qui réussissent à mettre en place des tactiques offensives destinées à lutter contre la pente d’embourgeoisement naturel de l’économie, notamment :

• Offrir un produit basique ou une prestation meilleure que la concurrence en terme de rapport qualité/prix.
• Parvenir à fixer et à maintenir des prix bas grâce à l’efficience d’une organisation simplifiée et le montage d’opérations permettant d’avoir des coûts peu élevés.
• Accepter des marges brutes plus faibles tout en disposant d’un modèle d’activité induisant des marges d’exploitation supérieures en raison de ratios actifs/chiffre d’affaires plus élevés que la moyenne.
• Faire en sorte de ne pas décevoir la clientèle en sachant créer une fidélisation continue adaptée aux besoins sources et à un pouvoir d’achat réduit.
• S’adapter à la modification durable du comportement des consommateurs lesquels sont prêts à accepter des avantages moindres pour bénéficier de prix encore plus bas.
• Jouer sur le fait que les consommateurs sont de plus en plus critiques face aux offres des grandes marques, sont mieux informés grâce à l’Internet (qui diffuse largement la comparaison et la gratuité) et surtout, se montrent de plus en plus ouverts aux offres les plus avantageuses.

LES ANTIDOTES AU LOW COST

La seule condition pour tirer son épingle du jeu, c’est que la politique commerciale menée soit résolument offensive et non appliquée ponctuellement comme un stratagème défensif destiné à nuire à ceux qui vendent à bas prix.

Exemples de stratégies non ou anti low cost :

• Elaboration permanente de produits en vogue
• Innovation continuelle dans l’offre commerciale et marketing
• Introduction de nouveaux produits, élargissement de la gamme
• Offre combinée (prix+service, prix+accessoire, prix+ transport…)
• Vente de solutions sous forme de packages produits/services adaptés aux besoins des clients
• S’imposer comme LA marque de référence dans une communauté donnée
• Imposer une bonne valeur d’usage en conservant une forte identité tarifaire
• Cultiver une image de marque haut de gamme ou de spécialiste
• Investir dans des lieux de vente répondant à l’évolution des goûts du public

LES PRIX EN PERIODE DE CRISE

RECRÉER LA CONFIANCE
Alors que la psychologie du consommateur a définitivement changé, il est clair que «Le commerce est en pleine réinitialisation. S’en sortiront les marques et les enseignes qui sauront justifier leurs prix par l’usage de leurs produits et services» confirme Raphaël Palti, président d’Altavia et spécialiste de la communication commerciale.
Ce dernier avoue même que «Dans la tête du consommateur, tous les repères de prix sont cassés» constatant que


LA VALEUR D’USAGE

La valeur d’usage est devenue synonyme de prix acceptable pour le client à condition, toutefois, que la communication de l’entreprise et son offre commerciale intègrent les aspects suivants :

• Savoir réellement ce que la marque de l’entreprise vaut sur le marché.
• Connaître l’importance que le client attache au produit et ce qui le différencie à ses yeux.
• Cultiver une forte identité tarifaire qui ne varie pas dans le temps (à l’instar de l’offre de Free et son pack à 29,90 euros ; celle de Darty avec son contrat de confiance ou d’Ikea et ses prix bas du fait que l’on monte soi-même les meubles).
• Prise en considération permanente des attentes précises des clients et non plus proposer une offre gadget et/ou destinée à orienter ses besoins (l’erreur la plus courante est de considérer que la demande est forcément suiveuse de l’offre).
• Développer une offre supérieure afin que le prix moyen ne glisse pas irrémédiablement vers un prix bas (en général, le moyen de gamme n’a de valeur que s’il est bien encadré).
• Rendre la vie plus simple, plus gaie, plus motivante, grâce à des offres comprenant des applications fondées sur de nouveaux services rendus et/ou avec des produits à multi usages.
• Exploiter la différence de performance des nouveaux produits pour appliquer une augmentation substantielle des prix.
• Offrir des services clairs et transparents : transport gratuit à partir d’un certain montant, retour ou échange gratuit…
• Faire en sorte de ne jamais surprendre négativement le client par des coûts supplémentaires (frais de dossier, extension de garantie, afficher des produits à prix encore plus bas à certaines périodes…)

«Le bon vieux levier du moins 10% ne suffit plus à faire saliver le chaland». Il est vrai que la crise économique conjuguée à la baisse régulière du pouvoir d’achat, à la perte de confiance des ménages et à la montée du low cost, les affaires deviennent plus dures dans un cadre concurrentiel qui s’exacerbe. Un sondage de la CGPME réalisé mi 2009 indique que 63% des patrons de PME constatent une baisse de leurs chiffres d’affaires et 28% se disent confrontés à des difficultés de trésorerie ou de financement.
Pour inverser le processus de dégradation des marges, il est obligatoire pour un grand nombre d’entreprises de recréer un climat de confiance sur les prix en privilégiant le retour à des repères fiables et constants sur tous les marchés où les promotions et les prix cassés sont devenus la référence.
Sachant, d’autre part, que les prix bas ne sont pas près de s’arrêter, il ne s’agit plus de baisser les tarifs à tout prix mais d’inventer des modèles d’activité qui répondent aux vraies attentes des clients et des consommateurs.
L’un des principaux axes de sortie concerne la valeur d’usage qui consiste à ne jamais vendre à perte, à toujours pratiquer un même niveau de marge et à respecter une ligne constante d’image de marque.

SURTOUT NE PAS BAISSER SES PRIX
Pour Hermann Simon, président de Simon-Kucher & Parners, «La plus grosse erreur alors que la demande chute, c’est de baisser ses prix dans l’espoir que la hausse des volumes va compenser cette perte de marge». Il poursuit, en indiquant qu’en période de crise : «Il est illusoire de croire qu’on peut restaurer les volumes de vente en diminuant les prix». Sachant, d’autre part, que ce ne sont pas les prix qui sont en cause mais principalement la psychologie des clients qui «Ont peur de l’avenir et préfèrent économiser leur argent», ce dernier conseille fermement de «Maintenir ses prix quitte à réduire ses volumes, plutôt que de vouloir garder les volumes en diminuant ses prix». Il affirme, en effet, qu’en baissant ses prix : «d’autres compétiteurs vont vous suivre et baisser les leurs. Au final, vous ne gagnez pas de part de marché et détruisez de la valeur». En fait, il existe 3 leviers pour agir sur la rentabilité : les prix, les coûts et les volumes, en défendant d’abord…les prix. 

• Axes directeurs (ou équation vertueuse) pour reprendre la main sur les prix :
• Eviter de miser uniquement sur une hausse du volume pour justifier une politique de prix bas car cela est souvent irréalisable.
• Tenir bon sur les prix en réduisant d’abord les volumes (faire comme les viticulteurs du champagne qui subissent une chute de 30% des volumes vendus en 2009 mais qui gardent stables leurs prix).
• Bien comprendre la perception du client vis-à-vis des produits et ce qu’il est prêt à payer, en ne se polarisant pas nécessairement sur la solution low cost.
• Communiquer clairement et de manière lisible sur les conditions tarifaires, en évitant le secret, afin de devenir une balise fiable pour le client.
• Apprendre à mieux gérer ses remises en évitant une trop grande fréquence de rabais, promos, ristournes, déstockage…(à moins d’être un discounter) car l’observation montre que si les prix augmentent d’année en année, les remises augmentent proportionnellement toujours davantage faisant que les prix nets ont tendance à diminuer.
• Intégrer le fait qu’en dessous d’un certain seuil de remise (si remise il y a), le consommateur comme le client a vite un sentiment de frustration qui ne le pousse pas à reconduire son achat.
• Agir davantage sur les coûts variables pour réduire un prix que sur les coûts fixes, lesquels ne jouent pas vraiment un rôle décisif sur la fixation finale du prix.
• Rechercher le «juste» point mort (en qté) et seuil de rentabilité (en CA) en jouant conjointement sur l’élévation du prix et le volume des ventes utile.

AUTRES PISTES POSSIBLES

• Utiliser la posture commerciale du «Pay what you want» qui donne aux clients la possibilité de tester le produit prouvant ainsi que la prestation vaut bien son prix.
• Proposer toujours 3 types de prix : prix bas, prix moyen et prix haut, de façon à orienter le choix du client vers le prix moyen. C’est le principe du menu au restaurant qui indique un plat très cher (repoussoir) destiné à opter finalement pour le menu intermédiaire offrant le meilleur rapport qualité/prix (objectif poursuivi). 
• S’aligner sur les prix du web tout en apportant un choix encore plus vaste et immédiatement disponible sur place (pas de frais de transport et de conditionnement).
• Réduire la chaîne d’intermédiaires en vue de disposer d’un plus grand pouvoir de négociation avec les fournisseurs tout en conservant les tarifs actuels.
• Proposer un abonnement annuel permettant ensuite de bénéficier de prix coûtants (au km parcouru, au poids ou volume réellement utilisé…)
 
PRIX EQUITABLE ET METHODE «R»

L’EA : L’AMONT DES AFFAIRES
Dès lors que l’on évoque le prix de revient, les prix de vente ou d’achat, les coûts, les remises, la marge brute, les conditions commerciales et financières, la négociation tarifaire et hors tarif, on entre forcément dans l’Economie d’affaires (Ea). L’Ea se situe en «amont» de l’économie d’entreprise, avant la signature du contrat, en prise directe avec le coeur du business constitué par la construction de l’offre, les devis, la simulation tarifaire, la proposition commerciale, la négociation. Certaines de ses règles et pratiques sont donc foncièrement distinctes de l’approche «aval» pratiquée dans la gestion, la comptabilité ou la fiscalité courante.
Seule l’utilisation d’un langage commun entre acteurs commerciaux permet de sortir par le haut de la multitude d’usages, approches et formulations «maison», souvent sources de tensions, d’incompréhensions, de conflits, voire de doute sur l’honnêteté des prix. Le recours transparent aux notions, principes et fondements de l’Ea que l’on soit vendeur ou acheteur, fournisseur ou client, apporte obligatoirement de la justesse, de la confiance et de la fiabilité dans l’acte commercial, tout en améliorant la qualité des rapports commerciaux, la fidélisation des clients, la profitabilité des affaires conclues ainsi que, in fine, la pérennité de l’entreprise sur son marché.

CRÉER DU BUSINESS DURABLE
Pour réaliser des affaires durables dans un cadre de donnant-donnant raisonné ou de réel gagnant-gagnant, le premier principe consiste à éviter de parler chinois (vendeur) alors que l’autre parle islandais (acheteur). Evident ! pas tant que cela, lorsque l’on voit comment se termine (mal) un grand nombre de relations commerciales. Pour éviter cette détérioration relationnelle, il faut d’abord agir correctement à la source même de la problématique commerciale.
Pour cela, il est nécessaire d’appliquer, de chaque côté, les mêmes règles et fondamentaux (référentiels universels) de façon à ce que chaque acteur puisse avoir le même rapport aux chiffres, le même niveau d’analyse des effets constatés, la même méthodologie d’approche et de compréhension dans les principes actifs régissant les prix et les impacts tarifaires. Se référer correctement à l’Economie d’affaires c’est donc accepter, dès le départ, un langage unique et des règles objectives issues de la Méthode «R» (du nom de son initiateur Didier Reuter) permettant de rendre homogène, simple, facile et motivante, la pratique du chiffrage comme celle de la négociation tarifaire, que l’on soit un professionnel de la chose ou pas.

FAIRE DU TESTING
De manière concrète, il existe 2 façons d’aborder l’Economie d’affaires pour être certain que les prix et tarifs couramment pratiqués dans son domaine d’activité ne sont ni faux, ni sous-estimés ni surestimés :
1. D’abord calculer ses prix de revient, prix de vente et tarifs (ainsi que les négocier) selon sa propre manière ou technique, c’est-à-dire en se référant principalement aux usages empiriques et/ou aux pratiques spécifiques utilisées au sein de son entreprise ou de son secteur d’activité.
2. Faire ensuite du Testing selon une approche plus globale et «universelle» afin de valider pleinement les calculs «maison» et/ou découvrir, éventuellement, des différences notables permettant de regagner des points supplémentaires (suppl. de CA, gains de marge, bénéfice, profit, économie budgétaire…).
En réalité, toute méthode maison, toute formule utilisée dans une logique personnelle, toute politique tarifaire qui se veut responsable et durable, doit être capable de s’auditer régulièrement avec des outils extérieurs. Ne pas le faire serait d’ailleurs une faute professionnelle dès lors que des moyens simples, peu coûteux et rapides existent pour conquérir facilement 2, 5 ou 10 points supplémentaires !

12 RÈGLES UNIVERSELLES
Pour sortir par le haut de l’embrouillamini des prix, facteurs utilisés, résultats obtenus, formules et notions utilisées, le tout multiplié par des millions d’entreprises agissant dans près de 1000 secteurs d’activités différents (au sens de l’Insee), le seul vrai moyen opérationnel consiste à se référer aux 12 règles universelles de l’Economie d’affaires. Si, en plus, on souhaite sortir des eaux troubles des prix secrets ou faits à «la tête du client» et que l’on souhaite, au contraire, atteindre le juste prix et mieux encore, le prix équitable, alors suivez le guide…

1ère règle
Toute bonne construction de prix, négociation tarifaire et hors tarif, suppose de respecter les règles du jeu commercial entre vendeur/acheteur, fournisseur/client, dans le cadre d’une stratégie loyale et équitable fondée sur le donnant-donnant ou le gagnant-gagnant en B2B comme en B2C. Sans se référer obligatoirement à la transparence, il n’est écrit nulle part que le jeu commercial ressort d’un rapport de force, d’une manipulation ou d’un jeu de dupes avec des cartes truquées. En cela, plus le jeu commercial est sain, plus la fidélisation est forte.

2e règle
Toute négociation tarifaire est forcément complémentaire d’une négociation hors tarif, elle-même fondée sur le NO (niveau d’offre). Le NO comprend 6 dimensions concernant, au total, des centaines d’items différents :

1. Postes Qualité & Technique
2. Postes Environnement d’affaires
3. Postes Prestations Avant-Vente (PAV)
4. Postes Services Après-Vente (SAV)
5. Postes Sécurités d’affaires
6. Modalités de paiement

3e règle
Il existe 3 parties distinctes dans la construction, la variation et la négociation du prix :
• TM (Taux de Marque) = PV HT- PA HT
• PR global (Prix de Revient) = PR1 à PR5
• PV HT (P. Vente) = PA HT + TM ou PR global + Marge

4e règle
La Valeur Ajoutée de l’entreprise peut s’exprimer de 5 manières distinctes :
• TM (Taux de Marque = % du PV)
• tm (Taux de marge = % du PA)
• Coef. multiplicateur (ou k s’appliquant en multiplication à partir du PA)
• Coef. diviseur (ou k s’appliquant en division à partir du PA)
• Marge brute (s’exprime en unité monétaire)
Dans le cadre de l’Ea, seul le TM est utilisé comme référentiel principal afin de favoriser la cohérence des centaines de calculs, résultats et formules utilisées.

5e règle
Le PR global (Prix de Revient) ne représente pas la Valeur Ajoutée mais l’architecture initiale du prix. Tout PR se décompose en 5 niveaux intermédiaires :
• PR1 (Coûts d’achats)
• PR2 (Coûts de production)
• PR3 (Coûts fixes de structure)
• PR4 (Coûts variables de prestation)
• PR5 (Provisions)
Le PR global n’inclut pas la Marge qui est un 6e niveau distinct.

6e règle
La Marge est toujours indépendante du PR global. Son % se détermine par rapport au PV HT construit, souhaité ou négocié.

7e règle
Il existe 3 méthodes pour calculer un PR intermédiaire :
• via les Coûts réels
• via les Charges constatées
• via un % du PR intermédiaire
Cette approche ne concerne pas le PR5 (Provisions).
8e règle
Tout PR global se construit de bas en haut (PR1 vers PR5). Tout PR intermédiaire se calcule pas à pas (poste par poste).

9e règle
Le % d’un PR intermédiaire se détermine toujours en fonction du PR global et non à partir du PA HT ou du PV HT.

10e règle
Le PR5 (Provisions) se calcule obligatoirement sous forme de % ou de valeur consécutive de la somme des PR1 à PR4. Il ne peut se calculer sur le PR global car il intégrerait alors une seconde fois le % de provision. Il ne peut également se calculer à partir du PV HT car il intégrerait en plus l’effet marge.

11e règle
La variation du PV HT initial est possible en Pricing et négociation tarifaire, à la hausse ou à la baisse. Cette variation affecte alors directement le TM, le PR HT initial, les PR intermédiaires et/ou la marge, ce qui implique toujours la mise en œuvre d’une réciprocité de contreparties et/ou de compensations.

12e règle
Prix marché, prix juste et prix équitable ne sont pas forcément compatibles. La notion de prix équitable, particulièrement dans la chaîne d’intermédiation propre au B2C doit permettre de protéger, à la fois, le producteur amont (éviter les prix trop bas) et le consommateur aval (éviter les prix trop chers), tout en clarifiant les relations de vente et d’achats dans les phases intermédiaires.

Il est dès lors nécessaire entre professions et métiers de définir, entre eux, 3 éléments principaux en matière de prix équitable :

1. Fixation d’un nombre maximal de 5 maillons utiles dans la chaîne d’intermédiation : producteur/coopérative ; fabricant/usine de transformation ; grossiste/centrale ; transport/logistique ; distributeur/commerce.
2. Toute autre forme d’intermédiation doit être considérée comme «services» ou «prestations» à intégrer dans la valeur ajoutée de l’un ou de l’autre des principaux maillons de la chaîne.
3. La valeur ajoutée globale de référence (X) dans le PV HT final réglé par le consommateur/utilisateur doit être un multiple symétrique de la valeur ajoutée (x) du premier maillon (producteur/coopérative), laquelle ne peut être inférieure à X divisé par le nombre de maillons présents (n).
4. Ex. de prix final : si X = 40% de TM (avec 60% de part achat et/ou de coûts cumulés) dans un cadre de 4 maillons et que le Prix final = 100, alors la VAx du 1er maillon = 25% (100/4) faisant que si celle-ci est de 1,5€ par unité de produit, le VAX final est de 6€ (1,5 x 4) et le PV final égal à 15€ (6€/0.40). Et inversement : si le PV final est de 15€, la VAx minimale du premier maillon est de 1,5€ et la limite de prix à payer à ce dernier de…3,75€. La négociation équitable est ouverte !

PRIX JUSTE ET PRIX ÉQUITABLE
Dans une logique économique raisonnable et durable, le consommateur ne doit jamais payer plus que xn dès lors que le x du premier maillon est lui-même égal à X/n. Il s’agit là d’un principe d’auto-régulation économique des prix propice à la défense équitable des intérêts de tous et non plus uniquement des plus dominants parmi les intermédiaires. Dès lors, le prix final ne doit plus être une libre addition de type mille-feuille de coûts et de marges multiples, au fur et à mesure que s’additionnent les intermédiaires. Il doit devenir, au contraire, un prix de référence responsable (unique, marché ou comparé) permettant de «caler» clairement le niveau admissible de prix «juste» à payer par le maillon final (client/consommateur) tout en défendant, parallèlement, le maillon producteur, artisan ou fabricant, qui est à l’origine du produit/service.
L’offre de prix équitable suppose un partage équitable entre maillons de la chaîne économique. Elle est destinée à assagir et à réguler le marché des prix libres et concurrentiels, surtout lorsque ceux-ci s’imposent clairement aux dépens du client final. Seule une évolution culturelle dans la formation de prix justes et équitables, selon les principes actifs et transparents de l’Ea, peut réduire l’anarchie concurrentielle des offres tarifaires à la hausse ou à la baisse, tout en évitant d’engraisser anormalement certains et en appauvrissant avec certitude la plupart des autres. Au besoin, il est possible indiquer sur l’emballage des produits le nombre d’intervenants dans la chaîne économique, voire leurs noms…

SITE DE TESTING
Toutes les notions et calculettes permettant de faire du Testing et du Prix équitable en Economie d’affaires sont disponibles sur le site www.calteos.com