Faire passer le bon message en interne

Créer une relation client

«différenciante» en B2B

Du bon usage du CRM

FAIRE PASSER LE BON MESSAGE EN INTERNE

D’ABORD L’INFORMATION QUI TOUCHE PERSONNELLEMENT
Il existe beau
coup de «bruits» dans les entreprises et la tentation est souvent grande de réduire la communication interne à une simple diffusion d’informations.
Une enquête menée par le cabinet PriceWaterHouse a montré que les salariés se sentent concernés, s’impliquent et surtout comprennent bien le sens de l’information communiquée, lorsqu’il s’agit d’évoquer les aspects professionnels qui les touchent directement.
Ainsi une écrasante majorité de collaborateurs (86%) estime très importante l’information «métier» touchant à des changements au sein de leur équipe, alors qu’ils ne sont qu’une minorité (21%) à se dire intéressés pour une information «entreprise» relative uniquement aux performances commerciales ou financières de leur entreprise.
Pourtant, il apparaît clairement que l’objectif concernant la première catégorie d’informations soit de plus en plus difficile à atteindre au fur et à mesure que le rythme du changement s’impose dans l’entreprise.
C’est ce qui explique sans doute la faible efficacité de la communication interne par un décalage constant entre les attentes des salariés et la vision des dirigeants.
 
PRINCIPAUX MODES DE COMMUNICATION INTERNE
Faire de la communication interne c’est savoir appréhender tous les services qu’elle peut rendre en matière de motivation des salariés. Celle-ci doit obéir à un plan de communication dans lequel l’information est construite, c’est-à-dire traitée correctement, en utilisant différents type de médias comme l’écrit (affichage, journal d’entreprise), l’oral (séminaire, conférence d’entreprise), l’audiovisuel (vidéo, CD-rom) ou encore la communication électronique (intranet, extranet, newsletter) en remplissant plusieurs missions :
• Exposer des résultats
• Transmettre des informations
• Expliquer une nouvelle orientation
• Motiver les collaborateurs
• Rassembler les acteurs autour d’un projet d’entreprise

2 TYPES DE COMMUNICATION INTERNE : ENTREPRISE & MÉTIER
Plus l’information est générale, moins elle a d’audience dans l’entreprise et surtout ne présente qu’un intérêt limité pour les salariés. Il existe, en réalité, 2 types de réponses complémentaires en matière de communication interne. La première concerne l’«approche entreprise» destinée à mettre en valeur ses performances, sa vision stratégique, ses décisions, ses objectifs ou encore les évolutions organisationnelles… Cette communication de type hiérarchique, c’est-à-dire descendante, a principalement pour but de changer l’attitude des salariés, de stimuler leur loyauté et leur attachement à l’organisation. Elle s’appuie principalement sur les panneaux d’affichage, les réunions d’information, les bulletins internes ou la messagerie électronique.

Principaux moyens utilisés pour communiquer avec les salariés, par ordre dégressif :
• Panneaux d’affichage
• Réunions d’information
• Bulletins
• Journal d’entreprise
• «Tournées» d’information
• Représentants syndicaux
• Courrier électronique/système en ligne
• Vidéo
• Autres
Source : Industrial Society

La seconde réponse peut être considérée comme une «approche métier» centrée principalement sur les tâches et diffusant des informations relatives à des questions particulières du travail et/ou concernant des services de l’entreprise. Cette approche est bien plus mobilisatrice pour les salariés car elle repose sur des méthodes de communication ascendante permettant aux salariés d’exprimer leur point de vue et faire des suggestions sur tout ce qui touche à leur travail. En communiquant sur les conditions d’exécution des tâches et/ou sur une fonction particulière, l’intérêt de l’information devient immédiatement plus grand car il touche à l’efficacité du travail individuel et collectif. Les principaux moyens utilisés concernent les entretiens avec l’encadrement de proximité, les cercles de qualité ainsi que les systèmes d’évaluation des performances.

Principaux moyens utilisés par les salariés français pour communiquer leur point de vue à la direction, par ordre dégressif :
• Supérieur hiérarchique direct
• Syndicats/CE
• Réunions du personnel
• Enquêtes d’attitudes
• Cercles de qualité
• Absence de méthode formelle
• Boîtes à idées
Source : PriceWaterHouse

LA COMMUNICATION VERS LES FILIALES
La communication transfrontalière en direction des filiales est certainement la plus difficile à mettre en œuvre étant donné les différences de culture, de valeurs et de croyances des salariés. Les entreprises sont alors confrontées à 3 grandes options, tout en devant prendre en considération un certain nombre de facteurs locaux (incidence de la législation, réglementation du travail, directives sociales…) :
• Approche ethnocentrique : Il s’agit d’adopter un style de communication principalement fondé sur les pratiques et les méthodes du pays d’origine.
• Approche polycentrique : La démarche consiste à utiliser un mix de techniques de communication variées incluant celles du lieu d’implantation du siège social et celles des filiales concernées.
• Approche  géocentrique : Cette méthode hybride intègre les meilleures pratiques d’un certain nombre de pays en vue de les fondre dans un style de communication caractéristique de l’entreprise globale.


Principaux moyens utilisés pour recueillir les opinions, les idées et les griefs des salariés, par ordre dégressif :
• Encadrement de proximité
• Retour d’informations après briefing
• Comité consultatif
• Cercle de qualité /Task force
• Réunions périodiques avec les syndicats
• Système de «boîtes à idées»
• Grandes réunions à l’intention des salariés
• Enquête d’attitudes périodiques
• Groupes de réflexion ciblés
• Promotion de la libre expression
Source : Industrial Society

CREER UNE RELATION CLIENT «DIFFERENCIANTE» EN B2B

7 SOURCES DE CRÉATION DE VALEUR
Afin de différencier l’image de l’entreprise de celle de la concurrence, il est nécessaire de créer une relation client «remarquable». Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit utiliser 7 sources de création de valeur en vue de contribuer efficacement et durablement à l’amélioration de la profitabilité, à fidéliser les clients clés, comme à démultiplier l’efficacité des campagnes marketing :

Créer une relation client «différenciante»
Pour cela, il est nécessaire de se distinguer en capitalisant sur la satisfaction du client de plusieurs manières :
• en développant la connaissance qu’on a de lui
• en créant une relation remarquable fondée sur la personnalisation, la positivité, la proactivité
• en collant aux besoins réels de chaque client
• en innovant sans cesse sous forme de conseils destinés à optimiser des solutions personnalisées
• en l’aidant dans sa communication interne

L’élément le plus fort est certainement dans la logique d’«étonnement» positif. Celle-ci consiste à étonner le client en prenant une initiative à laquelle il ne s’attend pas et qui représente pour lui un réel intérêt. L’effet positif est immédiat et le fidélise fortement, même s’il n’est pas possible d’étonner une seconde fois avec le même type d’action.


LES 5 CONDITIONS POUR AMÉLIORER LA RELATION CLIENT

Techniquement, il s’agit d’associer à l’action clientèle habituelle une stratégie d’entreprise volontariste en mettant en place une véritable fonction relation client synchronisant les 5 conditions suivantes :

1. Valorisation des entreprises clientes
2. Accélération des cycles de vie
3. Complexification de la gestion de l’information
4. Recours aux nouvelles technologies
5. Refonte des liens avec le client

• Générer une information client décisionnelle
Dans le cadre d’un programme suivi d’actions marketing il est nécessaire de pouvoir passer d’une donnée client brute à une information décisionnelle bien plus affinée. Cela suppose de créer en interne une base de données client via un logiciel spécialisé (sorte de data mining). L’enjeu consiste ensuite à fiabiliser toutes les données relatives aux clients, c’est-à-dire celles manipulées quotidiennement par les différents services de l’entreprise, en vue de les corréler et d’en faciliter l’analyse pour avoir une vue globale du client. Cela doit se faire dans le cadre du CRM qui est un processus intégrateur associant à la fois le B2B, B2C et B2E (business vers les employés).

• Anticiper l’attrition
L’attrition mesure l’érosion du portefeuille clients, c’est-à-dire le pourcentage de ceux qui résilient ou ne renouvellent pas leur contrat. Il s’agit par conséquent d’identifier, par avance, les signes précurseurs annonçant le risque de perte de contrats afin de mettre en place des alarmes adéquates ainsi qu’une force de frappe anti-attrition. Cette dernière doit pouvoir réagir de façon très rapide en se focalisant sur les clients sensibles et considérés comme les plus rémunérateurs mais aussi sur les prescripteurs et/ou les leaders d’opinion. Il existe plusieurs types d’attrition :

• attrition conjoncturelle (crise économique)
• attrition structurelle (produit en perte de vitesse)
• attrition anecdotique (rumeur)
• attrition par insatisfaction (problèmes de livraison)

POUR UN CLIENT VRAIMENT ROI
Si «le client est roi» au niveau des concepts marketing, dans la réalité, celui-ci n’est pas toujours traité avec la considération due à son rang de contributeur direct au développement de l’entreprise. Aussi, pour mettre la relation client au cœur de la stratégie commerciale, il est nécessaire de passer d’«Une approche défensive ou passive qui consiste à ne s’occuper du client que lorsque celui-ci exprime un besoin particulier, à une approche plus offensive qui cherche à maximiser la valeur du client» comme le souligne Jean-Bernard Girault, consultant associé chez Eurogroup.

Pour cela, il préconise 6 actions majeures afin d’améliorer la relation client :

• Segmenter finement sa base clients pour mieux cibler les actions à mener
• Inciter les commerciaux à faire remonter systématiquement l’information
• Placer le commercial au centre du dispositif de la relation client afin d’orienter ce dernier vers la personne compétente en interne
• Mener des études précises et régulières afin de mesurer le degré de satisfaction/insatisfaction des clients
• S’appuyer sur les outils de gestion de la relation client (CRM, site web, N° de téléphone dédié)
• Offrir des services personnalisés en vue de se démarquer rapidement en s’obligeant à sortir de l’approche basique qui consiste simplement à répondre au téléphone et à traiter les courriers de réclamation.

• Adapter son cycle de vie à celui du marché
C’est tout l’enjeu de l’optimisation de la stratégie client qui doit être plus réactive en améliorant les temps de réponse et les délais, afin de réduire au maximum les contraintes de temps subies par le client. Pour réduire le «rythme critique client» il est nécessaire d’agir sur l’évolutivité du système d’information de l’entreprise (dont participe le CRM) afin de favoriser une plus grande rapidité d’adaptation.

• Maîtriser son système d’information (SI)
Cette condition suppose de commencer dès la phase de conception du SI en définissant précisément les fondamentaux attendus, c’est-à-dire les objectifs clefs à atteindre pour accompagner tous les acteurs opérationnels dans leur métier. Ensuite, lors de la phase de lancement il est nécessaire de savoir piloter le changement et favoriser une bonne appropriation des outils par les équipes chargées de la relation client. Enfin, dans la phase d’exploitation, il s’agit de comprendre et de maîtriser les coûts engendrés, tout en utilisant au maximum les «fonctionnalités cachées» des outils afin d’en optimiser l’utilisation. En général, moins de 70% des fonctionnalités des outils métiers sont connues des utilisateurs faisant ainsi que la parfaite maîtrise du système d’information reste une condition sine qua non de réussite essentielle.
 
LES 4 OBJECTIFS DE PROGRÈS DANS LA RELATION CLIENT
La relation client devient vraiment différenciante lorsque l’on réussit à passer du stade 1 au stade 4 :

1. Fournir un bon service et respecter les engagements pris afin de disposer d’une bonne base dans la relation client-fournisseur
2. Satisfaire le client dans ses attentes précises et ses besoins réels en réussissant à créer une relation positive
3. Bien connaître et bien conseiller le client de façon à entretenir avec lui une relation totalement personnalisée
4. Innover en permanence en prenant des initiatives favorables au client en vue d’atteindre une relation vraiment unique, différenciante et pérenne dans le temps.

• Arbitrer les ratios économiques
En premier lieu, il est nécessaire d’identifier tous les facteurs générateurs de coûts dans le processus d’amélioration de la relation client puis, en second lieu, de bien identifier les leviers de décision susceptibles de les faire varier. C’est le cas, par exemple, lorsque l’on met à la disposition des clients une hot line spécifique ou un extranet destiné à diminuer le nombre d’appels entrants. L’amélioration et/ou l’équilibre du ratio objectif-coûts est une démarche fondamentale favorisant l’efficience de l’organisation mise en place.

• Briser la linéarité des coûts
L’objectif économique du CRM est de garantir que la croissance née de la qualification de la relation client ne génère pas de nouveaux coûts de nature à hypothéquer l’avenir. Pour cela, il s’agit de mettre en place un plan précis de gain de productivité destiné à traiter 4 démarches clefs :
• Définition d’objectifs quantifiés de gains de productivité
• Refocalisation sur les activités essentielles
• Simplification et rationalisation des processus
• Mise en place d’indicateurs de mesures adéquats

DU BON USAGE DU CRM

FAVORISER 3 GRANDS MAILLONS
Le but premier du CRM (Customer relationship Management ou gestion de la relation client) est de permettre de souder durablement le couple vendeur-acheteur, via l’interaction du service marketing et d’un logiciel dédié, en identifiant, à la source, les véritables attentes des clients et en les «gérant» dans des segmentations très fines de données afin de mieux les fidéliser. Dans le prolongement direct de la relation client différenciante, le CRM est le principal outil de contrôle et de coordination globale permettant de gérer utilement toute l’information client. Il est vrai que si tout le monde sait gérer plus ou moins bien ses propres relations clients lorsqu’ils sont peu nombreux, cela devient une autre affaire dès lors que le nombre devient important et surtout varié. Il ne suffit plus alors que le service marketing ait segmenté la clientèle et réalisé des études de marché, que le service commercial tutoie la moitié des clients et déjeune avec l’autre moitié ou encore que le SAV connaisse bien les problèmes de chaque client, il faut impérativement décloisonner l’information. 
Sur le plan pratique, le CRM constitue une démarche d’entreprise profonde qui consiste à remettre en question nombre de processus tout en se mettant en capacité de faire un vrai one-to-one destiné à mieux connaître ses clients, mieux les fidéliser et naturellement mieux vendre. Il existe 3 grands maillons dans le processus CRM : connaître, satisfaire, fidéliser.

• Connaître
Par principe, seuls les clients détiennent la vérité sur leurs propres attentes ce qui oblige à bien les connaître et à leur rendre des services personnalisés. Pour cela, il est nécessaire de procéder à une analyse précise et objective de chaque forme de demande impliquant préalablement une écoute et un large recensement des informations. Sachant également que le client ne comprend pas pourquoi les différents services de l’entreprise (SAV, commercial, centre d’appel) ne sont pas toujours au courant de ses demandes préalables, il convient que l’entreprise apporte une réponse pertinente et commune à tous les services. Elle doit faire en sorte que les différents points de contacts du client (commercial, SAV, accueil, call center mais aussi marketing, communication, webmaster, informatique, production, R&D, différents canaux de management) communiquent régulièrement entre eux tout en parlant le même langage. Il est alors nécessaire pour le service marketing de :
• Interroger les clients sans orienter les réponses afin d’en savoir plus sur leurs attentes
• Ne pas occulter les réclamations car celles-ci révèlent les causes endogènes de non-satisfaction
• Développer une culture de «l’écoute client» auprès de tous les services concernés

LE MARKETING ORIENTÉ CLIENT
Tous les experts s’accordent pour dire que le consommateur doit être considéré comme un interlocuteur unique et que dans cette optique, il faut produire des biens et des services sur mesure afin de répondre toujours mieux à ses besoins. C’est cette approche dite de «one-to-one marketing» qui peut permettre de renouveler les marchés les plus classiques et satisfaire aux exigences de la nouvelle économie dans ce qu’il est convenu d’appeler le «permission marketing», c’est-à-dire celui soumis à l’autorisation préalable du consommateur.
Sachant qu’avec la standardisation des produits et des services les entreprises ont de plus en plus de mal à se différencier tout en étant fortement fragilisées par la surenchère des prix, il n’existent finalement que 4 voies possibles pour se différencier :
• Innover en permanence
• Fidéliser les clients les plus rentables
• Jouer sur une marque forte
•Miser sur les fusions-acquisitions et autres OPA afin de réduire mécaniquement la concurrence sur le marché

• Satisfaire
L’objectif principal du CRM est d’interagir sur les 4 piliers du marketing relationnel à savoir :
• Fabriquer le produit ou le service souhaité (R&D)
• Faire savoir que l’on agit dans ce sens (communication)
• Vendre par le canal de distribution habituel (commercialisation)
• Réduire à la source le phénomène d’attrition (anticipation des comportements)
Il s’agit dès lors de favoriser en interne des réflexes de proactivité dans la diffusion des informations en rapport avec les attentes du client, que ce soit de haut en bas, de bas en haut ou latéralement dans l’entreprise mais aussi de l’entreprise vers le client. Une proactivité que connaissent bien les Anglo-Saxons très habitués à partager naturellement l’information.

FAVORISER LA RELATION «APPRENANTE»
Le principe de base est simple : à force d’être en contact régulier avec le client de différentes manières on en connaît forcément toujours plus sur lui, faisant ainsi que progressivement cela devient plus facile et moins coûteux de le satisfaire. En retour, ce dernier est de mieux en mieux satisfait et récompense l’entreprise par un degré de fidélisation. Il existe 4 étapes qui sous-tendent la démarche CRM en permettant d’ajuster en permanence l’offre aux besoins des clients :

1. Identifier correctement les clients
2. Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur contribution au résultat
3. Dialoguer régulièrement avec eux en vue d’augmenter l’efficacité commerciale et faire remonter l’information utile
4. Personnaliser certaines caractéristiques de l’offre


CRM OU NON CRM ?
Selon Philip Kotler, professeur de marketing international à la Kellog Graduate School of Management de Northwestern, «Certaines entreprises sont mieux placées que d’autres pour tirer parti à court terme du CRM». Ce sont toutes celles qui appartiennent aux secteurs alimentaires, financiers et télécoms et qui ont accumulé  un grand nombre de données sur les comportements d’achat de leurs clients. En revanche, les activités dans lesquelles le consommateur n’est pas en contact direct avec le vendeur ne permettent pas d’espérer un vrai one-to-one, comme c’est le cas notamment pour les activités qui ont un turn over important de clients ou une trop forte localisation géographique de l’activité.
De la même manière, il n’est pas vraiment envisageable de mettre en place une personnalisation de masse via le CRM dans toutes les entreprises qui n’ont pas réussi à constituer une base de données clients suffisamment riche. D’après James L. Heskett, professeur de logistique à la Harvard Business School, c’est dans le B2B que le CRM a le plus d’avenir en apportant «Gain de productivité, réactivité, intégration des flux fournisseurs-clients (supply chain), planification, gestion des stocks et logistique comme autant d’atouts maîtres.»

• Fidéliser
Selon les travaux de Frederick F.Reichheld, auteur de L’effet loyauté : réussir en fidélisant ses clients, salariés et ses actionnaires (Dunod), la fidélisation est la clé de la réussite de l’entreprise. En effet, un client fidélisé (en alimentant les caisses) est le meilleur moyen de satisfaire les actionnaires (en orientant les choix du top management) et par contrecoup les employés qui créent la valeur de l’entreprise (en les motivant). Ainsi pour boucler la boucle, il est absolument nécessaire que la direction générale s’engage complètement dans la mise en place des outils de CRM, que le middle management véhicule convenablement les orientations générales auprès des opérationnels et surtout qu’il existe une vraie culture de partage de l’information. Tant que l’information est mal partagée ou circule de manière non fluide, comme c’est souvent le cas dans les pays latins où la rétention de l’information reste une monnaie d’échange, voire une sorte de pouvoir sur les autres, il existera toujours un handicap culturel limitant de facto la possibilité d’optimiser au maximum la fidélisation des clients.

EVITER «LE JEU À SOMME NULLE»
Le postulat de base du CRM est que l’on peut toujours améliorer son offre et, par conséquent, le volume de ventes en réussissant à faire du client un partenaire dont on essaie sincèrement de régler les problèmes. Pour cela, il est nécessaire de diffuser dans l’entreprise l’esprit de la stratégie concurrentielle en misant sur un changement collectif de mentalité. C’est la notion de temps qui différencie le recours au CRM de la plupart des autres approches marketing classiques. Comme l’affirment Don Peppers et Martha Rogers dans l’ouvrage The One to One Manager, le marketing traditionnel est un «jeu à somme nulle dans lequel le client et le vendeur sont des adversaires». Dans ce type de relation commerciale, poursuivent-ils : «Le vendeur essaie d’obtenir la transaction qui va dégager le plus de valeur immédiate pour lui et, le client, celle qui va lui coûter le moins cher». Dans ce cas de figure assez fréquent, «La relation reste ponctuelle en ne s’envisageant pas dans la durée mais seulement dans l’instant.»
A l’inverse, le CRM part du principe que la voie de la plus forte rentabilité passe forcément par l’instauration d’une relation commerciale à long terme avec le client ou le consommateur. C’est du moins l’avis de Seth Godin, auteur de Permission Marketing, pour qui : «Plutôt que de trouver de nouveaux clients pour vos produits, inventez de nouveaux produits pour vos clients. En agissant de la sorte beaucoup de choses vont changer dans votre entreprise». Pour cela, le CRM doit intégrer le principe du «lifetime value» lequel suppose l’usage d’indicateurs spécifiques permettant de mesurer à la fois, le capital représenté par le client à partir de la fréquence et du montant de ses achats ainsi que l’évaluation de la marge de progression des méthodes utilisées dans le cadre du CRM.