L'Innovation : un vrai moteur de croissance

Date : 06/12/2007

PART DE LA R&D EN FRANCE
En % de la valeur ajoutée des entreprises dans les secteurs de haute technologie (base 2003) :
10,4% Equipement électronique
8,8% Ind. pharmaceutique
6,5% Instruments de précision
6,2% Const. Aéronautique et spatiale
Source : OCDE - OST

L’INNOVATION UN MOTEUR DE CROISSANCE
La grande réforme lancée par le gouvernement en 2006 en vue de dynamiser la recherche privée et améliorer la productivité de la recherche publique, associée au lancement des pôles de compétitivité, devrait normalement inverser progressivement cet état de fait. Un enjeu économique central qui fait dire au CSC (Centre européen de l’innovation) qu’«innover consiste à accroître la valeur ajoutée, donc la compétitivité, d’un produit ou d’un service, conserver une longueur d’avance sur la concurrence en adoptant une logique du mieux disant». Il est vrai que tous les pays qui cherchent à relancer par eux-mêmes une croissance durable ne peuvent y parvenir sans favoriser la recherche et l’innovation dans le secteur public et privé. Il existe pourtant aujourd’hui un écart notable entre l’Europe qui n’est à l’origine d’aucune invention majeure depuis des années et les Etats-Unis qui dominent le monde en de nombreux domaines.
Une étude du BCG (Boston Consulting Group) menée en 2004 a révélé, à l’époque, que les entreprises doivent augmenter en moyenne leurs dépenses d’innovation de 15% pour espérer favoriser une croissance interne. Il est dès lors clair que pour accroître sa compétitivité, toute entreprise doit se donner les moyens d’innover en permanence et non plus simplement profiter, le plus longtemps possible, d’avantages acquis par le passé. Pour Ed MacCracken, fondateur de Silicon, l’avis en matière d’innovation est encore plus radical lorsqu’il affirme que «Notre philosophie s’appuie sur l’idée que la clé pour générer de l’avantage compétitif n’est pas de réagir au chaos mais bien plutôt de produire ce chaos. Et la clé pour devenir un producteur de chaos, c’est d’être un innovateur à la fois dominant et permanent.»

L’«INNOVATEUR DOMINANT» DANS LES SERVICES
Pour devenir ou rester une entreprise de renom dans le domaine des services, quel que soit le type d’activité (finance, transport, restauration…), il est nécessaire d’adopter la posture de «l’innovateur dominant», c’est-à-dire celle de l’acteur qui définit ou redéfinit complètement les règles du jeu dans son secteur économique. Pour cela, il s’agit de travailler dans l’une des 3 directions suivantes :
• Invention de nouveaux secteurs ou niches
• Invention d’activités qui existaient déjà sous une forme plus primaire
• Réingénierie des modes de management d’une activité donnée

5 PRINCIPES FONDAMENTAUX POUR INNOVER
Contrairement à ce que l’on croit, «La plupart des industries bien en place disposent de systèmes parfaitement rodés destinés à tuer dans l’œuf les idées dérangeantes de la concurrence» affirme Clayton M. Christensen, professeur à la Harvard Business School. Selon lui, «Les entreprises investissent rarement dans des technologies d’avant-garde tant que la demande n’existe pas et que les marges sont faibles. Et le jour où leurs clients s’y intéressent, il est alors trop tard». Il en résulte alors la quasi certitude «qu’une entreprise leader sur son marché, même bien gérée, est menacée en permanence par de nouveaux venus plus importants.»
Pour impulser des changements profonds au sein de l’entreprise, il est dès lors obligatoire de mettre en œuvre 5 règles :

• Les fournisseurs doivent participer à la réactivité de l’entreprise
L’objectif consiste à agir sur la chaîne d’approvisionnement en impliquant ses fournisseurs en vue de prendre de vitesse la concurrence. La recherche de gain de temps avec eux est primordiale, bien plus que les tarifs, dès lors qu’il s’agit du lancement de nouveaux produits afin d’être le premier sur le marché. Pour Bill Watkins, DG de Seagate, il est «impossible de se tenir à la pointe de l’innovation si la chaîne d’approvisionnement est lente. Il faut motiver ses fournisseurs». Une seconde exigence implique d’avoir des fournisseurs très réactifs capables d’augmenter quasi instantanément leurs cadences pour éviter de perdre des ventes. Une troisième dimension consiste à aider techniquement les fournisseurs dans leurs propres recherche et développement lorsque cela affecte directement des composants importants du produit final et que ceux-ci permettent d’améliorer directement le profit attendu.

• Les clients de nos clients sont aussi nos clients
Le principe consiste à se porter au-delà de l’horizon habituel de ses principaux clients, lesquels considèrent souvent que «tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes». L’idéal est de se tenir parfaitement informé des préférences de leurs propres clients afin de ne pas être pris au dépourvu par une évolution soudaine du marché. C’est du moins l’avis de Brian Dexheimer, vice-président de Seagate, pour qui «Ce sont les clients de vos clients qui créent la demande future. Vous devez les écouter». Pour cela, le mieux d’après lui est d’«envoyer vos ingénieurs sur le terrain avec vos vendeurs», une position confirmée par Isaac Getz, professeur à l’ESCP-EAP, qui ajoute que «80% des idées d’améliorations peuvent être trouvées sur le terrain, mais il faut mettre en place des systèmes pour les recueillir.»

• Les développeurs et chercheurs doivent travailler avec des objectifs chiffrés
Entre le développement d’améliorations marginales ayant un effet positif rapidement sur le prochain cycle du produit et les paris hasardeux de laboratoire à long terme, tout l’art consiste à trouver des idées radicalement neuves pouvant déboucher à moyen terme. Pour cela, il est nécessaire de mettre le «paquet» en définissant des objectifs ambitieux mais réalisables dans un délai raisonnable en vue de créer le défi, le challenge en interne et surtout créer des ruptures dans les procédures habituelles. Par exemple, ce qui se faisait avant en une dizaine de mois doit pouvoir se réaliser en 3, 4 mois et ce qui se préparait en quelques semaines doit devenir un objectif chiffré en unités de jours.

• Le travail d’équipe doit primer sur les succès personnels
Le principe est clair : «toute expérience est destinée à être partagée» d’après Stephen J.Luczo, PDG de Seagate. L’un des meilleurs moyens pour y arriver est de «fissurer la vieille mentalité du bunker» en organisant notamment des séminaires avec les cadres de haut niveau, partant du principe que «chacun est jugé d’après les performances du groupe». Pour Luczo : «Les vedettes comprennent que leur succès personnel n’est pas l’essentiel. L’équipe ne réussit que si chacun aide celui qui est en difficulté». L’objectif déclaré est donc que «Si quelque chose coince, nous devons pouvoir compter sur tous ceux qui sont capables de nous aider. Le pire est d’occulter un problème mineur jusqu’à ce qu’il devienne une catastrophe majeure».

• Les marchés de masse doivent être intégrés
Il est vrai que sur les marchés bien établis et constants en B to B, les prix proposés dégagent souvent des marges confortables sur la base de produits souvent sophistiqués. Ors, cette stratégie contient ses propres limites en matière de volume. Pour atteindre des marchés beaucoup plus importants, il est nécessaire de redescendre le prix du produit final à des niveaux accessibles au grand public. Que l’on soit fournisseur ou intégrateur, l’enjeu est donc de proposer des évolutions ou des modèles «bas de gamme» très différents à des prix très inférieurs. Cet objectif de produits de masse à bas prix suppose d’imaginer et inventer bien d’autres applications que celles déjà connues. Le pari devient alors de favoriser l’émergence de marchés neufs et prometteurs tout en se contentant, au début, de faibles marges dans l’espoir de les voir augmenter plus tard.

3 NIVEAUX DE CRÉATIVITÉ
Intellectuellement, l’invention se hiérarchise selon 3 niveaux allant du plus créatif au plus reproductible :

Niveau 1 : Apport créatif ex-nihilo
C’est la véritable création et/ou invention «à 100%» en tant que produit du génie inventif de l’homme. La démarche part du epsilon influence (proche d’un état zéro ou presque rien n’existait auparavant) pour aboutir à un objet précis, une matérialisation cohérente. C’est le top de l’innovation surtout lorsque celle-ci devient diffusante dans la société civile ou dans l’organisation en place. L’innovateur ou son entreprise sont intégralement propriétaires de l’œuvre créée.

Niveau 2 : Apport de nouveauté
Ce degré représente la création par transformation, adaptation ou déclinaison, entraînant des modifications et des différences à partir d’un modèle déjà établi. C’est la créativité «à 50%» appliquée par synthèse de l’existant et/ou par le biais de techniques éprouvées (communication, informatique, marketing…). Il s’agit le plus souvent d’un mix de création entre savoir-faire et influence plus ou moins consciente du milieu. L’entreprise innovante a la capacité de jouissance et de revendication horizontale de certains droits.

Niveau 3 : Apport fonctionnel
C’est l’innovation la plus commune «à 10 ou 20%» fondée sur des améliorations marginales. Elle se traduit par une formalisation différente de l’existant en intégrant beaucoup d’éléments déjà connus dans une présentation, une fonction nouvelle et/ou dans un milieu considéré. Elle traduit globalement une notion de reproduction par benchmarking, copiage, contrefaçon, blanchiment ou clonage partiel des idées des autres ou de produits déjà existants, en changeant simplement l’habillage. La valeur ajoutée apportée ne donne aucun droit sur la propriété globale de l’objet sinon sur la spécificité du modèle, lequel peut souvent être lui-même décliné ou copié.

LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ FRANÇAIS

POUR UNE NOUVELLE POLITIQUE INDUSTRIELLE
Le 12 juillet 2005, 66 pôles de compétitivité ont été labellisés par le CIADT (Comité interministériel de l’Aménagement et du développement du Territoire) sur l’ensemble du territoire français. Sur une quinzaine prévue initialement par le gouvernement, c’est au final une labellisation hétéroclite qui est intervenue sur la base des 115 candidatures proposées avec : 6 pôles jugés d’envergure mondiale, 10 destinés à le devenir et 50 d’importance nationale, régionale voire locale. L’objectif initial de chaque pôle est de favoriser une nouvelle politique industrielle fondée sur des synergies de matière grise. La définition exacte du pôle de compétitivité donnée par la CIADT est d’ailleurs : «Une combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publiques et privées engagés dans une synergie autour de projets communs au caractère innovant. Ce partenariat s’organise autour d’un marché et d’un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché et qui doit rechercher une masse critique pour atteindre une compétitivité et une visibilité internationale.» Le principe du pôle de compétitivité est directement inspiré de l’expérience des districts industriels italiens et de celle des clusters américains en vue de conjuguer 2 objectifs potentiellement divergents et créateurs de tension : la performance dans les hautes technologies et l’aménagement du territoire.

LE CLUSTER AMERICAIN
Le cluster (grappe en français) est un principe de regroupement connu depuis le moyen-âge avec l’organisation des marchands dans les souks et celle des corporations de métiers dans certains quartiers. Dans l’économie moderne, l’idée de regrouper au même endroit des entreprises, des grands groupes, des instituts de formation et de recherche d’un même secteur d’activité, tient autant de la coopération que de la concurrence. Les travaux de l’économiste italien Giaccomo Becattini sur l’organisation industrielle des régions de l’Italie du Nord a parfaitement montré qu’une concentration dans ces conditions devient rapidement source d’externalités positives et de dynamisme industriel en local, bien plus que des allégements de fiscalité ou une baisse du coût du travail.

UN PREMIER CONSTAT MITIGÉ
Pour l’économiste Jean-Louis Levet les pôles de compétitivité semblent être «une bonne initiative dans l’impasse» à la lecture d’un premier bilan qui soulève quelques inquiétudes. En effet, le cabinet KPMG a réalisé une première étude qualitative parue début 2007 indiquant en substance : une mise en œuvre laborieuse fondée sur une gouvernance polycentrique et bureaucratique, un saupoudrage de moyens, une opacité financière, une lenteur des aides, l’absence de coopération internationale et la focalisation sur le high-tech au détriment des industries traditionnelles. Alors que le projet politique initial se voulait être au plus près du terrain en étant géré par les acteurs eux-mêmes, l’Etat sous l’égide du ministère de l’Industrie à Paris et les préfets en région ont réussi ensemble à dénaturer le projet en «multipliant les guichets et les procédures» déplore Jean-Louis Levet.
En termes beaucoup plus choisis, le rapport KPMG souligne que «Les pôles sont prometteurs mais avec des défauts de jeunesse à corriger et qu’ils doivent rapidement se concentrer sur les bonnes pratiques» faisant état de 6 principaux constats :
1. La stratégie internationale et la veille concurrentielle sont insuffisamment maîtrisées ;
2. La partie formation des PME-PMI n’est pas encore intégrée dans les instances de gouvernance ;
3. Une faible visibilité actuelle en matière de chiffre d’affaires, de marges de développement sur les marchés et autres projets tournés vers l’international ;
4. Une implication insuffisante des acteurs dans leurs relations avec des réalisations encore modestes ;
5. Une forte résistance des acteurs français à mutualiser leurs savoirs, ressources, résultats de recherche en matière d’innovation ;
6. Un niveau d’engagement relativement faible en terme de vision stratégique commune à l’international avec une relative lenteur des aides apportées.

LES INVENTIONS QUI ONT ACCÉLÉRÉ LE PROGRÈS

LES 30 REMARQUABLES
Depuis toujours les grandes innovations ont enrichi l’humanité en devenant le principal moteur du progrès et de l’économie. Sans innovation, il ne peut y avoir de croissance véritable ni de grands gains de productivité, pas plus que d’améliorations substantielles dans les conditions de vie. De tous temps, la plus grande marque d’intelligence humaine se concentre dans la créativité, l’invention, la recherche de solutions nouvelles, mêmes modestes, lorsque celles-ci permettent d’enrichir l’existant, de sortir d’une situation connue ou imprévue. Sur le fond de l’humanité, il n’y a pas plus fort que l’homme ingénieux, l’homme qui dépasse un état donné en puisant au-delà de ses connaissances, expériences et compétences, dans des ressources non conventionnelles et intuitives. Si gérer, faire, produire, fabriquer, transmettre, nécessitent des qualités certaines accessibles à beaucoup de monde, inventer reste très sélectif car approchant la dernière marche du génie humain.

30 inventions remarquables pour l’humanité toute entière :
3500 av. J.CLa roue (Sumériens)
300 av. J.C La charrue (Nord de l’Europe)
200 av. J.C Le moulin à eau (meuniers)
1190 La boussole (chinois)
1300 Les lunettes (Roger bacon, Alessandro Spina, Salvino Degli Armati)
1313 Le canon (Berthold Schwarz)
1350 Le haut-fourneau (Abbaye de Rievaulx)
1454 L’imprimerie (Johannes Gutenberg)
1712 La machine à vapeur (Denis Papin)
1733 Le métier à tisser (John Kay)
1796 La vaccination (Edward Jenner)
1804 Le chemin de fer (Richard Trevithick)
1822 Le ciment (Louis Vicat)
1834 La réfrigération (Jacob Perkins)
1876 Le téléphone (Alexander Graham Bell)
1878 L’électricité (Thomas Edison)
1883 L’automobile (Edouard Delamare-Deboutteville)
1895 Le cinéma (Auguste et louis Lumière)
1903 L’aviation (Wilbur et Orville Wright)
1925 La télévision (John Logie Baird)
1928 La pénicilline (Alexander Fleming)
1943 L’ordinateur (Alan Turing)
1951 Le nucléaire civil (Etats-Unis)
1957 Le satellite (ex- URSS)
1973 Les OGM (Stanley Cohen, Herbert Boyer)
1973 Le téléphone mobile (Martin Cooper)
1983 L’internet
1996 Le clonage (Roslin Institute)
2000 Les nanotechnologies

Y VOIR CLAIR DANS LE MAQUIS DES CERTIFICATIONS

LE DEVOIR DE QUALITÉ
Pour toute entreprise, la qualité ou plutôt la démarche qualité passe obligatoirement par le maquis de la certification en vue d’obtenir une image de crédibilité et de confiance. La plupart des «signes» utilisés en matière de certification d’un produit ou d’un service visent à garantir au consommateur que ce dernier correspond à certaines normes ou présente certaines qualités réelles et constantes. S’il existe en France 23 organismes certificateurs, c’est le groupe Afaq Afnor (Association Française de normalisation) qui en est le principal avec, à lui tout seul, une production de plus de 23 000 normes dans tous les domaines. Ses 4 principaux domaines d’intervention sont les systèmes sous la marque Afaq, les produits avec la marque NF, les services avec les marques Afaq et NF ainsi que les personnes sous la marque Afaq Compétences.
Principales définitions utilisées dans le monde de la certification :

• AOC
Officialisée en 1935 dans le domaine des vins et eaux-de-vie, l’appellation d’origine contrôlée détermine une aire géographique et ses conditions de production. L’AOC garantit l’expression du terroir et l’originalité de tous les produits agricoles et alimentaires bruts ou transformés. Elle est délivrée par l’Inao (Institut national des appellations d’origine).

• Certification
La certification d’un produit, d’un service ou d’une organisation est «l’activité par laquelle un organisme distinct du fabricant, de l’importateur, du vendeur ou du prestataire, atteste, à la demande de celui-ci, que le produit, service ou organisme, est bien conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel». A la fin de la procédure de certification il est attribué, ou non, une marque, un label, un certificat de conformité. La loi du 3 juin 1994 et le décret du 30 mars 1995 ont mis en place la procédure de certification des produits industriels et des services. Cette procédure figure aux articles L.115-27 et suivants du Code de la consommation. A peu d’exceptions près, la certification peut concerner tous les produits, services et organisations.

• Certificat de conformité
Il permet d’attester la conformité d’un produit à un certain nombre de caractéristiques techniques préalablement fixées dans un cahier des charges (production, conditionnement, transformation...). Le certificat de conformité garantit une qualité vérifiée du produit, du matériel, de l’équipement considéré.

• Dénomination Montagne
Elle garantit que le produit provient d’une aire géographique située au-dessus de 800 mètres d’altitude et que celui-ci a été produit dans le respect des techniques de fabrication spécifiques aux régions de montagne.

• Ecolabel
Il s’agit d’un label écologique officiel. Il en existe 2 en France : NF environnement créé en 1991 et valable uniquement sur le territoire français ; Ecolabel européen instauré par le règlement CEE n° 880/92 valable sur l’ensemble du marché communautaire. Tous les écolabels répondent à un ensemble de critères précis déterminés par catégories de produits devant remplir les mêmes fonctions et être considérés comme interchangeables en terme de caractéristique et/ou de qualité pour l’utilisateur.

• EFQM
En amont de la certification et de la normalisation officielle, voire de manière transverse, l’European Foundation for Quality traduit une philosophie de la qualité assise sur un double principe. Le premier principe repose sur une constante réévaluation des objectifs à atteindre, alors que le second mise sur une perpétuelle remise en question des chantiers. Cela se traduit, en définitive, par une approche managériale et non technicienne fondée sur 9 points permettant d’aider l’entreprise à élaborer un système global de management de la qualité et garantir son évaluation :
Le leadership des dirigeants en matière de valeurs et de projets à long terme
La gestion du personnel et le management des connaissances
La mise en œuvre de la stratégie par l’organisation en place
La relation des dirigeants avec les partenaires commerciaux et ressources internes
La manière dont les managers gèrent et améliorent les processus
Les méthodes utilisées pour satisfaire le personnel
Les méthodes utilisées pour satisfaire les clients
Le niveau d’intégration avec la collectivité en général
Les méthodes utilisées pour parvenir aux résultats opérationnels en fonction des prévisions

• ISO
La démarche qualité ISO est de portée internationale et se fonde sur le développement rationnel de la valeur ajoutée de l’entreprise, ou du produit, par le biais d’une référence normative à des standards techniques prédéterminés. Dans le cadre d’une organisation donnée, il existe plusieurs types de normes ISO destinés à clarifier et pérenniser les comportements, les procédures et/ou les méthodes dans les processus de fabrication, de prestation, de management, d’accueil, de traitement environnemental, de responsabilité sociale…

• Label
Il atteste officiellement qu’un produit alimentaire ou agricole présente certaines caractéristiques que le fabricant s’impose volontairement. L’objectif est de valoriser le produit lorsqu’il présente notamment un niveau de qualité supérieur et/ou se distingue des produits similaires par ses conditions particulières de production, de fabrication ou d’origine géographique. Les principaux labels alimentaires sont :

• Le label rouge qui garantit une qualité supérieure à la moyenne.

• Le label «AB» destiné aux produits biologiques garantissant que le produit est composé pour plus de 95% d’ingrédients issus du mode de production biologique, c’est-à-dire sans pesticides, herbicides, insecticides… En général, s’ajoute au label le nom de l’organisme certificateur (Ecocert, Qualité France, Ascert…)

• Normalisation
Cette activité consiste à créer des normes, voire des standards techniques ou réglementaires prédéfinis. En réduisant les entraves techniques, la normalisation permet d’attester qu’un produit répond bien à des critères précis et prédéterminés. Elle permet de clarifier et d’optimiser les échanges, les transactions, voir l’interchangeabilité.

• Norme française
Il s’agit d’un document de référence spécifique à une activité économique, technique ou scientifique, qui décrit les caractéristiques du produit ou du service comme par exemple : le niveau de qualité ou de sécurité, la protection de la santé, les garanties, l’étiquetage, l’emballage… Tous les secteurs industriels sont concernés : appareils électroménagers, matériel agricole, gaz, pétrole, verre, textile… Dans tous les cas, il s’agit d’un «plus» en terme de confiance d’autant plus que les normes sont élaborées en amont de l’entreprise avec le concours des acteurs et partenaires directement concernés : fabricants, distributeurs, consommateurs, administration… Toutes les normes sont établies au sein d’un bureau de normalisation sous l’égide de l’Afnor. Il en existe 29 000 en France.

• Norme étrangère
Les normes européennes sont mises en œuvre par deux institutions : le CEN (Comité européen de normalisation) et le Cenelec (Comité européen de normalisation électronique). Sur le plan international, le principal organisme de normalisation est l’ISO (International Standard Organization).

• Référentiel
C’est un document publié au Journal officiel qui définit les caractéristiques que doivent avoir le produit ou le service lambda, ainsi que les modalités de contrôle de la conformité du produit ou du service à ces caractéristiques. Le référentiel est élaboré par l’ensemble des parties intéressées en pprenant soin d'indiquer également son champ d'application et un certain nombre d'informations relatives au contrôle et aux tests d'évaluation.